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2022 | Buch

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Management der Zukunft

Spielregeln, Methoden und Erfolgsmodelle des Zukunftsmanagements

verfasst von: Heiko von der Gracht, Stefanie Kisgen

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Buchreihe : SIBE-Edition

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Eine zukunftsfähige Organisation braucht zukunftsfähige Führung. Dieses Buch vermittelt die zehn zentralen Bausteine der Strategischen Vorausschau. Wer sie durcharbeitet, gewinnt das gereifte Zukunftsbewusstsein und die nötige Kompetenz, um die geeigneten Prozesse und Methoden innerhalb der eigenen Organisation zukunftsfähig aufzustellen.Jede der drei Phasen des Vorausschau-Prozesses (Scanning, Foresight, Transfer) wird im Detail behandelt. Die Leserinnen und Leser erhalten einen Überblick über die verschiedenen Methoden des Zukunftsmanagements. Mittels praktischer Beispiele zeigen die Autoren, wie Entscheider aller Organisationen systematisch Zukunftsszenarien entwickeln und auf den eigenen Organisationskontext transferieren können. Fragen zum Verständnis runden die Kapitel ab.
Leserinnen und Leser erwerben damit jene Zukunftskompetenz, die an vielen Schnittstellen in und zu Organisationen einen zukunftsentscheidenden Beitrag leisten kann: Strategie, Controlling und Consulting, Leadership und Transformation, Innovations- und Risikomanagement, Marketing sowie Kommunikation.
Der InhaltDas kleine Einmaleins der Zukunftsforschung: Grundlagen und ÜberblickOrganisation ist die halbe Zukunft: Der Vorausschau-ProzessSzenarioplanung in der Praxis: Entwicklung, Illustration und Transfer Blick über den Tellerrand: Trendmanagement, Wildcards und Business WargamingZukunft aus dem Computer: Foresight Support Systems, Tools und TrenddatenbankenBlick in die Zukunft: Ausgewählte Trends, Technologien, Szenarien und KuriositätenZukunftsprojekte professionell managen: Erfolgsfaktoren und Stolpersteine

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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Das kleine Einmaleins der Zukunftsforschung: Grundlagen und Überblick

Zusammenfassung

Zukunft überfordert uns zunächst. Wir wissen nicht, was kommen mag. Diesem Mangel hilft das Zukunftsmanagement ab, indem es (nicht nur) wahrscheinliche, erwünschte und mögliche Zukunftsentwürfe aufstellt und sogenannte Wildcards betrachtet. Zukunftsmanagement erhöht die Zukunftskompetenz jeder Organisation, was sich auch empirisch bestätigt: Vorausschauende Organisationen leben länger und erfolgreicher. Zukunftsforschung wurde nicht erst heute erfunden. Seit es Menschen gibt, schauen sie in die Zukunft. Über die lange Historie der Vorausschau entstand so die heutige Corporate Foresight, die systemisch, integrativ und partizipativ ist, sich auf wissenschaftliche Methoden stützt und jedwede Perspektive von der Kurzfrist-Prognose bis hin zur generationen-übergreifenden Betrachtung einnehmen kann.

Heiko von der Gracht, Stefanie Kisgen

Kapitel 2. ORGANISATION IST DIE HALBE ZUKUNFT: DER VORAUSSCHAU-PROZESS

Zusammenfassung

Der berühmte Blick in die Kristallkugel? Viel zu unorganisiert für ein belastbares Zukunftsmanagement. Seriöse Zukunftsforschung dagegen ist nachvollziehbar, überprüfbar (valide) und reduplizierbar (reliabel) organisiert. Die Strategische Vorausschau gliedert sich dabei in drei Phasen: 1) Scanning, 2) Foresight und 3) Transfer. Zentral ist dabei die Foresight-Phase, in der ein versierter Zukunftsmanager auf über 40 wissenschaftliche Methoden der Vorausschau zurückgreifen kann. Ausschlaggebend für die eigentliche Gestaltung der Zukunft ist dagegen die Transfer-Phase, in der konkrete Entscheidungen, Maßnahmen, Projekte oder Strategieänderungen entworfen und beschlossen werden, mit denen die Voraussetzungen zur besseren Bewältigung künftiger Entwicklungen geschaffen werden.

Heiko von der Gracht, Stefanie Kisgen

Kapitel 3. METHODEN DER STRATEGISCHEN VORAUSSCHAU

Zusammenfassung

Zukunft ist kein Mysterium. Zukunft ist in weiten Teilen schlicht solides Handwerk. Und wie für jedes Handwerk gilt auch für die Strategische Vorausschau: Jeder Handwerker ist nur so gut wie sein Handwerkszeug. Deshalb stehen Zukunftsmanagerinnen und Zukunftsmanagern inzwischen über 40 wissenschaftliche Methoden der Strategischen Vorausschau zur Verfügung vom gemeinhin bekannten Brainstorming und Benchmarking über Patent- und Regressionsanalyse bis hin zu weniger bekannten Instrumenten wie der Morphologischen Analyse, dem Citizen Panel oder dem Prognose-Markt. Grundsätzlich gilt: Eine Methode ist zu wenig; werden mehrere eingesetzt, ergänzen sie sich gegenseitig.

Heiko von der Gracht, Stefanie Kisgen

Kapitel 4. SZENARIEN SIND KUNST UND WISSENSCHAFT ZUGLEICH

Zusammenfassung

Eines der wichtigsten und zugleich attraktivsten Instrumente des Zukunftsmanagements ist die Szenariotechnik. Ein gutes Szenario ist nicht „nur“ wissenschaftlich fundiert, sondern auch hoch attraktiv formuliert. Wir können uns vorstellen, dass bereits in grauer Vorzeit szenariert wurde, um zum Beispiel den Jagderfolg zu steigern. In den 1950er-Jahren setzten dann vor allem Militärstrategen die Technik ein. Ein gutes, lebhaftes Szenario entsteht in sieben Schritten, die praxisnah und kompakt beschrieben werden. Nichts auf der Welt ist langweiliger als ein langweiliges Szenario – und nichts ist attraktiver als ein attraktives Szenario. Denn im Gegensatz zu vielem, was Science Fiction beschreibt, ist ein gutes Szenario wissenschaftlich fundiert, durch umfassende Recherche gestützt und darüber hinaus attraktiv, spannend und verheißungsvoll oder bedrohlich formuliert.

Heiko von der Gracht, Stefanie Kisgen

Kapitel 5. DER BLICK ÜBER DEN TELLERRAND

Zusammenfassung

Dieses Kapitel betrachtet drei Themen des Zukunftsmanagements, die bereits gestreift wurden, jetzt aber wegen ihrer zentralen Bedeutung vertieft werden sollen. Scanning zum ersten bildet die Grundlage jeder Vorausschau, weil sie den Blick in die Zukunft auf die Basis von verlässlichen und detailliert erhobenen Daten aus Vergangenheit und Gegenwart stellt. Trends zum zweiten sind wohl das bekannteste Phänomen der Zukunftsforschung und eines der maßgeblichsten, da Trends unser Leben stark beeinflussen. Wildcards zum dritten haben gerade in unseren disruptiven Zeiten große Bekanntheit erlangt: Je turbulenter die Zeiten, desto mehr spielen Wildcards eine Rolle.

Heiko von der Gracht, Stefanie Kisgen

Kapitel 6. TRENDMANAGEMENT UND BUSINESS WARGAMING

Zusammenfassung

Nicht Finanzen, Produktionsmittel oder Marktstrategien entscheiden letztendlich über Erfolg einer Organisation und seiner Führungskräfte, sondern die Fähigkeit, Trends frühzeitig und vor allem korrekt einzuschätzen. Daher kommt dem Trendmanagement entscheidende Bedeutung für Unternehmen zu. Wichtiger noch als ein Trend an sich ist das Erkennen der Richtung, in die er sich bewegt und seine möglichst präzise Beschreibung. Wargaming wurde von Militärstrategien seit Urzeiten zur Vorbereitung von militärischen Auseinandersetzungen eingesetzt und im Laufe der Historie auch von der Wirtschaft übernommen. Es hilft dabei, Trends und deren schwache Signale zu identifizieren und zu simulieren. Es stellt quasi eine spielerische Erkundung der Zukunft dar, bei der die Mitspieler verschiedene Rollen beim „Spiel um die Zukunft“ einnehmen und spielend ausfüllen.

Heiko von der Gracht, Stefanie Kisgen

Kapitel 7. ZUKUNFTSKOMPETENZ ENTWICKELN

Zusammenfassung

Die Gesamtheit der Software-Programme, die beim Zukunftsmanagement eingesetzt werden, bilden das digitale Foresight Support System einer Organisation. Viele Unternehmen kaufen sich ein hoch professionelles Foresight Support System ein – das dann niemand vollständig oder kaum jemand auch nur annähernd bedienen kann. Außerdem ist das System nicht oder zu wenig in die laufenden Prozesse und bestehenden organisationalen Strukturen eingebettet – weil es der Organisation noch an Future Readiness mangelt. Letzteres bildet damit die Voraussetzung für ersteres. Wesentlicher Teil dieser Voraussetzung ist auch das Anforderungsprofil des Zukunftsmanagers und der Zukunftsmanagerin, das alle grundlegenden Qualifikationen enthält, die für ein erfolgreiches Zukunftsmanagement in den Beruf eingebracht werden sollten.

Heiko von der Gracht, Stefanie Kisgen

Kapitel 8. BLICK IN DIE ZUKUNFT

Zusammenfassung

Es gibt markante Punkte in der Zukunft – wann immer diese akut werden mögen. Da ist zum Beispiel die technologische Singularität: Der Zeitpunkt, ab dem Künstliche Intelligenzen intelligenter als Menschen sein und deshalb zum Beispiel auch als Vorgesetzte beschäftigt sein werden. Wie werden wir damit umgehen? Das ist die zentrale Frage einer „Robo-Ethik“, die nicht nur beschreibt, was Maschinen mit uns, sondern auch, was wir mit ihnen anstellen dürfen. Nichts stellt diese grundlegenden Fragen der Zukunftsbewältigung und ihre Folgen auf unser künftiges mögliches, wahrscheinliches oder erwünschtes Leben plastischer dar als die Persona-Methode, die einen typischen Zukunftsmenschen einen Tag lang durch ihren Alltag begleitet.

Heiko von der Gracht, Stefanie Kisgen

Kapitel 9. ZUKUNFT GESTALTEN

Zusammenfassung

Die wichtigste Phase des Foresight-Prozesses ist die Transferphase: Aus Erkenntnissen werden konkrete Maßnahmen, Beschlüsse und Projekte. Erkenntnisse des Zukunftsmanagements, die in Schubladen ruhen, nutzen keinem. Transfer ist Teamsport und wenn alle mitmachen sollen, sollten auch in den beiden vorangegangenen Phasen alle mit einbezogen werden. Vom Transfer tangiert ist in Zeiten der Disruption oft genug die Strategie einer Organisation – hier kann eine Organisation vor allem drei strategische Instrumente zukunftsgerichtet nutzen: SWOT-Analyse, Szenario-Optionen- und Stake- holder-Optionen-Matrix unterstützen den Transfer. Der Foresight Transfer tangiert auch die Innovationsfunktion einer Organisation: Zukunft wird meist aus Innovation gemacht. Neben diesen augenfälligen Schnittstellen des Transfers zu zentralen Funktionen einer Organisation sollten jedoch sämtliche Abteilungen beim Transfer an einem Strang ziehen.

Heiko von der Gracht, Stefanie Kisgen

Kapitel 10. ZUKUNFTSPROJEKTE MANAGEN

Zusammenfassung

Dass Angehörige anderer Funktionen in Organisationen häufig den Kopf schütteln, wenn das Foresight-Team seine Ergebnisse präsentiert, hat meist wenig mit der Kompetenz der Teammitglieder zu tun – sie alle sind in der Regel hoch kompetent, weil sie ihren Job schon lange und gut machen. Das Stirnrunzeln hat vielmehr mit Stolpersteinen auf dem Foresight-Pfad zu tun, denen selbst versierte und erfahrene Teams weitaus häufiger als opportun zum Opfer fallen – wenn sie neben den Methoden der Foresight nicht auch die mannigfachen Stolpersteine kennen und wissen, wie man ihnen aus dem Weg geht. Diese Stolpersteine reichen von mangelndem Top-Management-Commitment über unklare Zielvorgaben bis hin zu fehlender Attraktivität der Präsentation von Ergebnissen.

Heiko von der Gracht, Stefanie Kisgen

Kapitel 11. NACHWORT VON DEM, WAS WIR GESTALTEN

Zusammenfassung

Warum werden Menschen und ihre Organisationen immer noch und immer wieder von der Zukunft „überrascht“? Natürlich ist sich gerade angesichts der Krisen, Katastrophen und Disruptionen der Vergangenheit inzwischen jede Managerin und jeder Manager bewusst, wie erfolgsentscheidend, ja überlebenswichtig eine solide Zukunftskompetenz ist. Doch Bewusstsein allein hat noch nie irgendetwas bewegt. Bewusstsein ist nötig, aber nicht hinreichend. Hinreichend ist, um einen alten Managementspruch zu zitieren: What gets organized, gets done. Wer seine Foresight professionell organisiert, wird mit professioneller Zukunftsstärke belohnt.

Heiko von der Gracht, Stefanie Kisgen

Backmatter

Titel: Management der Zukunft
verfasst von: Heiko von der Gracht
Stefanie Kisgen
Copyright-Jahr: 2022
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN: 978-3-662-66295-3
Print ISBN: 978-3-662-66294-6
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-66295-3

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