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2020 | Buch

Konturen von Management, Wertschöpfung und Managementerfolg Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Management und Managementerfolg

Analyse, Prognose und Gestaltung von Wertschöpfung

verfasst von: Prof. Dr. Michael J. Fallgatter

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Führt Management zu Managementerfolg?

Dieses Lehrbuch gibt eine umfassende Einführung zum Erfolg von Management-Entscheidungen und deren Schlüsselfaktoren: Im Zentrum stehen individuelle und strukturelle Aspekte der Wertschöpfungsgestaltung. Es wird ein Management-Ansatz vorgestellt, der Strategie, Personalmanagement, Organisation, Unternehmenskultur, Umwelt und Innovation miteinander in Beziehung setzt und daraus ableitet, wie Wertschöpfung erfolgreich gestaltet werden kann.

Üblicherweise wird Management als weitgehend abgeschlossene Abfolge relevanter Themen konzipiert. Dies ist genau dann passend, wenn sich Themen wie Personalauswahlverfahren oder eine Stakeholder-Analyse direkt auf Unternehmenssituationen übertragen lassen. Bei den meisten Managementsituationen ist dies kaum sinnvoll und würde nicht zu Managementerfolg führen.

Will man beispielsweise Strategien, Organisationsstrukturen oder Innovationsorientierungen ohne Werte, Motivation, Honorierungsfragen oder Unternehmenskultur analysieren – um nur einige Beispiele zu nennen – so führt dies zu einem reduzierten Blickwinkel. Erst die Analyse komplexer Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Themen führt zu Managementerfolg.

Dazu setzt das Buch an der kleinsten wertschöpfenden Einheit jedes Unternehmens an: den individuellen Handlungen. Diese werden hinsichtlich ihrer Beeinflussung durch Managementthemen systematisch analysiert. Es resultieren Argumente für unterstützende, behindernde und substituierende Beziehungen zwischen den einzelnen Managementthemen. Somit eröffnen sich Perspektiven, um Maßnahmen zielgenau zu gestalten, Managementfehler zu vermeiden und Konzepte wie Scrum oder Lean Management besser einzuschätzen.

Aus dem Inhalt

Konturen von Management, Wertschöpfung und Managementerfolg Theorien und Beweggründe des HandelnsHandlungslenkung durch Personalmanagement und organisatorische GestaltungEmergenz und HandelnUmwelt, Wertschöpfungsvariationen und Handeln

Lehrbuch und Praxisbuch in einem

Das Buch eignet sich für die universitäre Lehre, die berufsbegleitende Weiterbildung sowie zur Inspiration von Führungskräften. Anschauliche Abbildungen und Tabellen, zahlreiche Praxisbeispiele sowie kompakte Definitionen der wichtigsten Fachbegriffe ermöglichen einen schnellen Zugang zu den einzelnen Themen. Am Ende jedes Kapitels fördern „Quintessenzen für Managementerfolg“ das praktische Verständnis und Studierende haben die Möglichkeit, das jeweilige Thema anhand von Verständnisfragen und Fallaufgaben nachzuarbeiten. Zusätzliches Lernmaterial findet sich online: Laden Sie die kostenlose Springer-Nature-Flashcards-App herunter und nutzen Sie die Fragen und Antworten-Karten zum Buch, um Ihr Wissen zu prüfen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlegung

Frontmatter
1. Konturen von Management, Wertschöpfung und Managementerfolg
Zusammenfassung
Management richtet sich auf unternehmensspezifische Wertschöpfung. Diese umfasst die Transformation von Ressourcen in Produkte oder Dienstleistungen. Neben dem Einsatz von Maschinen oder Software geschieht dies maßgeblich durch Führungskräfte und Mitarbeiter. Deren Handeln reicht von repetitiven Tätigkeiten, über Kommunikation und Diskussion bis hin zu Softwareprogrammierungen oder strategischen Unternehmensanalysen. Eine Steuerung der Wertschöpfung im Sinne einer Handlungssteuerung wird hier über die Ansatzpunkte des Personalmanagements, der organisatorischen Gestaltung, der emergenten Phänomene sowie organisatorischen Veränderungen diskutiert. Diese Steuerungselemente können sich wechselseitig unterstützen, behindern oder substituieren. Managementerfolg resultiert aus der Analyse, Prognose sowie Gestaltung dieser Ansatzpunkte und deren Nutzung für die Wertschöpfung. Ganz offensichtlich erfolgt dies nie voraussetzungslos, sondern wird durch Stakeholder und Unternehmensstrategien geprägt.
Michael J. Fallgatter
2. Theorien und Beweggründe des Handelns
Zusammenfassung
Die Summe aller Handlungen zur Ressourcentransformation entspricht der Wertschöpfung eines Unternehmens. Entsprechend ist es relevant, das Entstehen und die Beeinflussbarkeit von Handeln zu hinterfragen. Dies geschieht zum einen über Handlungstheorien. Sie erklären die Auslösung von Handeln über die Einbettung von Mitarbeitern in einen sozialen Rahmen und damit auf organisatorischer Ebene. Zum anderen erklären die Konstrukte, Persönlichkeit, Werte, Haltungen und Motivation das Zustandekommen von Handeln auf einer individuellen Ebene. Nur wenn eine trennscharfe Betrachtung dieser Konstrukte erfolgt, wird eine Handlungssteuerung aussichtsreich. Es wird sich zeigen, dass im alltäglichen Gebrauch beispielsweise die Konstrukte Motivation, Commitment oder Vertrauen eher als eine Gemengelage und nicht analytisch ihre Verwendung finden. Durch die systematische Analyse der Handlungstheorien und Konstrukte erfolgen erste Ansatzpunkte für deren Gestaltung im Sinne der Wertschöpfung.
Michael J. Fallgatter

Personalmanagement

Frontmatter
3. Personalmanagement und interaktionelle Führung
Zusammenfassung
Personalmanagement richtet sich auf die Beschaffung, Nutzung, Erhaltung sowie Förderung von Humanressourcen. Die inhaltliche Präzisierung nehmen viele danach vor, welche Aufgaben durch eine Personalabteilung verantwortet werden. Dies schließt das Zusammenwirken von Personalabteilungen und Vorgesetzten nicht ein und lässt wichtige Potenziale ungenutzt. Personalmanagement besteht somit aus dem, was auf der einen Seite Führungskräfte und auf der anderen Seite Personalabteilungen verantworten. Ersteres ist die sogenannte interaktionelle Führung. Sie zielt auf die folgenden Fragen: Werden Führungskräfte geboren oder gemacht? Gibt es ideale Führungsstile? Wie lassen sich innovative Vorhaben durch Führung gestalten? Welche Relevanz besitzen die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern für den Führungserfolg? Die strukturelle Führung zielt auf standardisierbare Konzepte und Maßnahmen zur Förderung von Handlungsvermögen, -bereitschaften und -potenzialen.
Michael J. Fallgatter
4. Strukturelle Führung
Zusammenfassung
Strukturen führen. Gemeint sind Strukturen, die als verbindliche Regeln von Personalabteilungen entwickelt und umgesetzt werden. Diese Strukturen sind insofern führungsrelevant, als dass sie Handlungsvermögen, -bereitschaften und -potenziale gestalten und fördern. Angesprochen sind die Bereitstellung, die Qualifizierung, der Einsatz sowie die Vergütung von Mitarbeitern. Deren Hintergrund und Intention werden diskutiert und dabei weniger auf operative Details eingegangen. So führt bei der Entscheidung über Personalauswahlverfahren das statistische Maß der prognostischen Validität weiter als reine Ablaufbeschreibungen. Für die Personalentwicklung sind Lerntheorien unerlässlich. Erst deren Anwendung mündet in wirkungsvolle Schulungsmaßnahmen. Bei Vergütungsfragen liefern vor allem Ausführungen zu deren horizontaler und vertikaler Differenzierung Antworten für die in allen Unternehmen präsenten Fragen.
Michael J. Fallgatter
5. Informatorische Fundierung und Personalstrategie
Zusammenfassung
Die informatorische Fundierung schafft die Grundlage aller Entscheidungen und Maßnahmen von Vorgesetzten und Personalabteilungen. Für Informationen über Handlungsbegründungen werden unterschiedliche Messverfahren skizziert. Ein Einsatz solcher Messverfahren ist jedoch nicht immer hürdenfrei, so kann beispielsweise die Messung von Persönlichkeitsmerkmalen an Rechtsnormen scheitern. Auch die Messung von Werten wird aufgezeigt. Aufgrund der einfacheren Zugänglichkeit ist jedoch die Erfassung von Haltungen wie Arbeitszufriedenheit, Commitment oder Vertrauen leichter realisierbar. Ebenso führen Leistungsbeurteilungen zu Informationen über den Arbeitsprozess sowie individuelle Erfolgsbeiträge. Daran schließen sich Ausführungen zum Personalcontrolling sowie zu „belegschaftsmonetarisierenden“ Ansätzen an. Die so verstandene informatorische Fundierung mündet in Personalstrategien. Aufbauend auf der interaktionellen sowie der strukturellen Führung werden verschiedene Strategietypen demonstriert.
Michael J. Fallgatter

Organisatorische Gestaltung

Frontmatter
6. Organisationsstrukturen: Grundlagen und Grundprobleme
Zusammenfassung
Organisationsstrukturen stellen ein unabdingbares Gerüst für das Funktionieren eines Unternehmens dar. Damit Wertschöpfung und der Weg dorthin erfolgreich verlaufen, ist das Wissen über Grundlagen und Grundprobleme von Organisationsstrukturen relevant. Welche grundlegenden Strukturtypen gibt es? Wann sind welche Strukturtypen sinnvoll einzusetzen? Was sind organisatorische Regeln und was haben sie mit Strukturen zu tun? Welche Ineffizienzen können auftreten und wie kann man sie lösen? Dieses Kapitel beinhaltet eine theoretische Einordnung der organisatorischen Grundtypen „funktional“, „divisional“ und „Matrixstruktur“. Zudem werden einige, in der Praxis gut anwendbare Modelle vorgestellt. Dabei wird immer wieder auf das Zusammenwirken der einzelnen Moderatoren der Wertschöpfung aufmerksam gemacht, da auch Organisationsstrukturen nicht als ein in sich geschlossenes Thema betrachtet werden können.
Michael J. Fallgatter
7. Viabilität von Organisationsstrukturen: Horizontale, vertikale und übergreifende Ansatzpunkte
Zusammenfassung
Organisationsstrukturen sind auf Basis von Funktionen, Divisionen oder der Matrix nur unzureichend erklärt. Auch dynamische Faktoren wie Marktbedingungen, Umweltveränderungen, Rivalität innerhalb der Branche, Qualifikationen, Routinen oder Erfahrungen müssen durch Organisationsstrukturen umgesetzt werden. Dies zieht zum einen horizontale Überlegungen nach sich, die das Zusammenwirken von Abteilungen betreffen. Zum anderen geht es um die vertikale Ausgestaltung von hierarchischen Ebenen. Solche Adaptationsmöglichkeiten werden durch Steuerungselemente wie etwa der Abteilungsintegration, Führungs- und Leitungsspannen oder Holdingstrukturen angeboten. Zudem werden Tendenzen zur Ausdehnung der vertikalen Hierarchie diskutiert. Im Vordergrund stehen steigende Kosten und wachsende Distanzierung zwischen Führungs- und operativen Ebenen. Für dieses Problem werden Handhabungsmöglichkeiten aufgezeigt.
Michael J. Fallgatter
8. Sehnsucht der Unternehmenspraxis: Einfacher Umgang mit organisatorischer Komplexität
Zusammenfassung
In der Unternehmenspraxis tauchen regelmäßig Konzepte auf, die versprechen, die Komplexität von Organisationsstrukturen zu reduzieren und Umweltanforderungen zu integrieren. Es handelt sich um Reaktionen auf Gegebenheiten wie internationale Arbeitsteilung, Digitalisierung, gesellschaftlicher Wertewandel oder Wettbewerbsdynamik. Antworten hierauf können Modulare Organisationen und Netzwerkstrukturen geben. Daneben gibt es bewusste Abgrenzungen von typischen Organisationsstrukturen. So werden grenzenlose Unternehmen, Ambidextrie oder Holokratie zur Diskussion gestellt. Zudem ist die organisatorische Gestaltung häufig das Opfer von Managementmoden. Dazu zählen Lean Management oder agile Organisationen. Hier wird jeweils ein einzelner Erfolgsfaktor zum Retter gekürt, der die Vielfalt organisatorischer Strukturalternativen besiegen und die Zukunft sichern soll. Jedoch ist dies ein gefährlicher Standpunkt, denn die Erfolgsfaktoren erweisen sich allzu oft als vergänglich.
Michael J. Fallgatter

Emergenz und Handeln

Frontmatter
9. Unternehmenskultur: Das heimliche Zentrum der Handlungssteuerung
Zusammenfassung
Unternehmenskultur ist ein wirkungsmächtiges Phänomen. Es prägt Handlungen von Mitarbeitern und Führungskräften über erlernte sowie geteilte Werte und Normen. Dies führt dazu, dass beispielsweise Grundmuster des Führens, Informierens oder des zwischenmenschlichen Umgangs zu einem wesentlichen Teil über Unternehmenskultur greifbar werden. Wertschöpfung erfährt so ihre grundlegende Lenkung. Zugleich bestehen vielfältige Interdependenzen mit anderen Moderatoren der Wertschöpfung. Das heißt, Unternehmenskultur übernimmt oft Steuerungsaufgaben des Personalmanagements sowie der organisatorischen Gestaltung. Kultur erfährt ihrerseits eine Formung durch das Handeln von Mitarbeitern und Führungskräften. Zusammengenommen macht dies die Wirkungsbreite von Unternehmenskultur deutlich. Aber wie kann man das alles begründen und erklären? Lässt sich eine Unternehmenskultur anpassen oder sogar gestalten? Oder sind Unternehmen Gefangene ihrer ganz eigenen Kultur?
Michael J. Fallgatter
10. Macht, Politik, Ethik: Helle und dunkle Seiten von Unternehmen
Zusammenfassung
Macht, Politik und Ethik bilden einen Dreiklang. Erst das Vorhandensein von Macht ermöglicht es, andere Individuen in ihren Zielstrukturen und Handlungen zu beeinflussen. So betrachtet, ist Macht eine Grundlage für Wertschöpfung und kann nicht nur negativ, im Sinne der Ausnutzung anderer Personen, gesehen werden. Aufbauend auf Macht kann politisches Handeln unterschiedliche Zwecke verfolgen. Jene, bei denen das Unternehmensinteresse im Vordergrund steht und solche, die individuelle Vorteile verfolgen. Letzteres erfährt zum Beispiel in Form von Betrugsfällen viel Aufmerksamkeit. Diese sind prädestiniert, einzelne Unternehmen, manche Branchen oder ganze Berufsgruppen in Verruf zu bringen. Wie lassen sich problematische, politische Handlungen am besten vermeiden? Auf der einen Seite können nachgelagerte Kontrollen stark eigennutzorientiertes Handeln aufdecken. Auf der anderen Seite soll Unternehmensethik Handeln prägen und somit vorgelagert das Ausmaß negativer Politik begrenzen.
Michael J. Fallgatter
11. Entscheidungen: Strukturen und Auffälligkeiten
Zusammenfassung
Unternehmensstrategien, Vergütungen, Organisationsstrukturen, Maßnahmen zur Förderung von Innovationen oder der Einsatz von Hightech sind der Gegenstand von Entscheidungen. Diese machen zu einem wesentlichen Teil die Wertschöpfung aus. Entsprechend sollten Entscheidungen möglichst nahe an Rationalität herankommen. Dafür werden Entscheidungen bezüglich der Individual-, Gruppen- sowie Organisationsebene diskutiert. Allerdings resultieren nicht nur Verbesserungshinweise, sondern vor allem Hinweise auf Entscheidungsgrenzen. Es ist die Vielzahl an problematischen Heuristiken, Gruppenphänomenen oder organisationsweiten Entscheidungen, die zum Tragen kommen. Deren Kenntnis schafft einerseits einen realistischen Einblick in das Zustandekommen von Entscheidungen und eine damit einhergehende Sensibilisierung für kaum vermeidbare Fehler. Zum anderen resultieren auch anwendbare Hinweise, wie die schlimmsten Auswüchse von Rationalitätsabweichungen eindämmbar sein können.
Michael J. Fallgatter

Umwelt, Wertschöpfungsvariationen und Handeln

Frontmatter
12. Umwelt und Wertschöpfung: Zum Umgang mit Unsicherheit und Abhängigkeit
Zusammenfassung
Die Umwelt von Unternehmen stellt etwas Zweiseitiges dar. Zum einen resultieren durch sie Begrenzungen. Diese wirken sich in knappen Rohstoffen, problematischen Markteintrittschancen oder Unsicherheit und schlechter Planbarkeit aus. Zum anderen stehen Unternehmen Möglichkeiten zur Verfügung, um solche Begrenzungen zumindest in Teilen zu entschärfen. Über sogenannte Institutionen kann es gelingen, das Schädigungspotenzial von Konkurrenten, Lieferanten, oder Ressourcenknappheiten zu reduzieren und Planbarkeit zu erhöhen. Institutionen konkretisieren sich beispielsweise in Absprachen, Vertrauensaufbau sowie Verträgen bis hin zu Unternehmensübernahmen. Zudem besteht ein Umgang mit externen Einflussfaktoren darin, gesellschaftliche Erwartungen zu bedienen. Die Vermeidung von ausbeuterischen Lieferstrukturen und von Umweltbelastungen sind gängige Erwartungen. Insgesamt resultieren Einblicke, die die Umwelt weniger als Bedrohung, sondern vielmehr als Chance erkennen lassen.
Michael J. Fallgatter
13. Wertschöpfungsvariationen und Innovationen: Typen, Struktur und Ermöglichung
Zusammenfassung
Wertschöpfungsvariationen sind jene Maßnahmen, die für eine verbesserte Passung zu unternehmensinternen sowie -externen Gegebenheiten, Entwicklungen, Problemen und Potenzialen gestartet werden. Deren Realisierung folgt den Ideen sowohl geplanter Projekte als auch einer Entwicklung aus sich selbst heraus. Im Idealfall führt beides zu Innovationen. Erforderlich dafür ist ein organisatorisches Lernen. Angesprochen ist eine kollektive Fähigkeit, organisatorische Regelungen durch Wissensbestände anzureichern und zu implementieren. Was so einfach klingt, ist überaus anspruchsvoll. Unterschiedliche Lernformen müssen verstanden werden, passende Wissensbestände müssen gesucht und nachgehalten werden, um dann in geeigneter Form Mitarbeitern und Führungskräften zur Verfügung zu stehen. Diese Komplexität erfährt noch eine Steigerung aufgrund von Barrieren, die Veränderungen behindern. Auch ein Umgang damit wird in diesem Kapitel deutlich.
Michael J. Fallgatter
Backmatter
Metadaten
Titel
Management und Managementerfolg
verfasst von
Prof. Dr. Michael J. Fallgatter
Copyright-Jahr
2020
Electronic ISBN
978-3-658-31699-0
Print ISBN
978-3-658-31698-3
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-31699-0

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