4. Plattformen als dominante Organisationsform

Insbesondere die Internationale Betriebswirtschaftslehre musste sich schon relativ früh mit Konzepten beschäftigen, die der Tatsache Rechnungen trugen, dass Unternehmen ins Ausland expandierten und nun auf einmal eine Vielzahl von strategischen Zentren entstand. Vergleiche z. B. das Konzept der Heterarchie in Hedlund (1986).

Es kam im Rahmen dieses Konzeptes schon in den 1990er-Jahren die Frage auf, wie denn überhaupt eine Organisation aussehen könnte, die derartige multiple Reaktionen leisten kann. Obschon die Technologie damals noch keine Interaktionen im Sinne des Web 2.0 zuließ, erkannte man, dass die Antwort wohl im virtuellen Raum zu suchen ist. Mit allen negativen Aspekten, die hiermit verbunden sein könnten: „The boundaryless, adaptive, learning organisation will extract a price from everyone involved. […] The new ,learning organisation‘ insists that everyone become self-motivated, continuous learner. Absent this obsession with learning about work, workers are threatened with rapid obsolence – and little hope of getting back on the treadmill of continuous progress.“ (Victor/Stephens 1998: 516 f.)

Vgl. hier die Diskussion in UNCTAD (2019: 25 ff.).

Diese Definition wird etwa von den chinesischen Plattformstrategen ebenfalls übernommen: „A digital platform is a digital space that facilitates value-creation via online interactions of two or more groups of companies.“ (Arcesati 2020: 14)

Vgl. zu der Abdeckung einzelner Unternehmensfunktionen durch Plattformen: Ebersbach et al. (2011: 234 ff.); Back et al. (2009: 254 ff.); Komus/Wauch (2008: 145 ff.); Fliess et al. (2011); Hildebrand et al. (2011); McAfee (2009: 43 ff.); Al-Ani (2012a: 216).

Für das Beispiel Tesla siehe 4.5.1 unten. Für die Öffnung des IT-Systems der Allianz-Versicherung und die Gründung einer eigenen Stiftung für diesen Zweck: Allianz (2018).

„Once we engage our passion, we also engage our curiosity, and we’ll start to connect with what we find most meaningful […]. As we develop our passion, we find that we want to reach out and help others with the same passion to get better as well. We are more willing to take risks because the perceived rewards in terms of advancing our passion are so compelling.“ (Hagel et al. 2010: 168)

Hier ist vor allem das beschriebene fatale Zusammenwirken der Effekte von Abwanderung und Widerspruch zu beachten: Kommt es zu einem Leistungsabfall, so werden vor allem jene Mitarbeiter und Kunden abwandern, die wertvollen Widerspruch äußern und einen Umschwung bewirken könnten. Ihr kognitives Potenzial geht der Organisation verloren und der Lock-in schlechter Lösungen wird weiter verstärkt (Hirschman 1974: 59 ff.; Ortmann 1995: 127 ff.). Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Gehaltspolitik von Google, welche die Teilnahme an Lösungsplattformen bzw. Innovation extrem fördert (Hamel 2008: 164 f.).

Selbst wenn interne Mitarbeiter auf eine Unternehmensplattform delegiert werden, muss dies nicht gegen die Interessen und Leidenschaften dieser Mitarbeiter geschehen. Im Gegenteil: „Say, for example, that a company has an aging group of loyal customers, but has yet to reach younger customers with its product or service. Perhaps there is a set of passionate people (sic) within the company who are frustrated by this. In such a case, these passionate individuals could be rounded up (sic) and given the assignment of designing new products […].“ (Hagel et al. 2010: 195)

Es ist klar, dass dies ein zweischneidiges Schwert ist. Zwar wird niemals der ganze Mensch in die Organisation gezogen, sondern er wird immer nur in „Teilen benötigt“ (Neuberger 2000: 500). Allerdings bleiben solche interessengeleiteten Plattformen nicht davon verschont, dass ihre Mitglieder u. U. auch nicht erwünschte Gefühle, Bedürfnisse, Pläne und Verpflichtungen haben. Selbstinszenierungen aufgrund der Tatsache, dass man die Menschen im Web weniger kennt als den „Kollegen gegenüber“, sind deshalb nicht unüblich, können aber durch Leistungs- und Meritenverfahren abgefangen werden (Ebersbach et al. 2011: 224 f.).

Meritokratie bei Plattformen im IT-Bereich ist ein sehr praktikables und akzeptiertes Verfahren, da die ‚Zählen, Messen, Wiegen‘-Problematik so in den Griff bekommen wird: „IBM und Red Hat wollen genau wie AT&T, Canonical, HP, Nebula, Rackspace und Suse ‚Platinum Partner‘ der Stiftung werden. Die fünf letztgenannten Firmen sind schon jetzt ‚Participating Companies‘ bei der Weiterentwicklung der Cloud Computing Platform; […]. Wie die Mitteilung zu den Fortschritten bei der Stiftungsgründung erläutert, habe sich das Projekt sehr genau angesehen, wie ähnliche Stiftungen arbeiten. Eine finale Version der Organisations- und Arbeitsstrukturen soll im dritten Quartal stehen. Die Weiterentwicklung der Cloud-Plattform soll in einem offenen Prozess stattfinden und durch Meritokratie geprägt sein, bei der vor allem die Leistungsträger wichtige Entscheidungen treffen sollen […].“ (Heise Online 2012)

„In the last year or two the trend has been to remove the scent of people, so as to come as close as possible to stimulating the appearance of content emerging out of the Web as if it were speaking to us as a supernatural oracle. This is where the use of the Internet crosses the line into delusion.“ (Lanier 2006)

Vor der Spezialisierung und Professionalisierung der Wissenschaft, gab es offensichtlich schon manche Freizeitvergnügen breiter Schichten, die später ‚verwissenschaftlicht‘ wurden und sich dann einer breiten Mitarbeit entzogen: „Before the age of television or spectator sport, recreation took forms scarcely recognizable to us today. So it comes as some surprise to learn that botany – the collecting, identifying, and classification of all manner of flora – ranked as one of the most popular pastimes of the nineteenth century. Calling themselves ‚botanizers‘, legions of amateurs fanned out across the abundant American forests, marshes, prairies and deserts armed with guidebook and specimen cases.“ (Howe 2009: 33)

„[…] push programs view all friction as an inefficiency that must be eliminated. The purpose of tightly specified programs is to eliminate wasteful debate and disagreement, especially at the point of execution.“ (Hagel et al. 2010: 77)

Zu Beispielen verschiedener Frames, ihrer Diktionen, erwarteten Verhaltensweisen und benötigten Rollen vergleiche Herrero (2008: 165 ff.).

„So hat man festgestellt, dass Diskurse Anstöße zum reflektierenden Vergleich zwischen verschiedenen, miteinander in Konkurrenz liegenden Interpretationsrahmen geben.“ (Habermas 2008: 154)

Letztlich geht es beim ML um das induktive Schließen: Von Beispielen auf die Gesamtheit bzw. dem Zusammenhang. Manchmal kann die Lösung analytisch berechnet werden, manchmal kommen numerische Verfahren und Simulationen oder Optimierungen zum Einsatz. Der Schwerpunkt des ML liegt hierbei in der Optimierung: Jede Fragestellung wird in eine Zielfunktion übersetzt, die bezüglich der Nebenbedingungen optimiert wird. Das Optimum stellt die Lösung der Lernaufgabe dar. Eine sehr operative Definition von ML erfolgte von Mitchell (1997: 2): „A computer program is said to learn from experience E with respect to some class of tasks T and performance measure P, if its performance at tasks in T, as measured by P improves with experience E“. Je mehr Erfahrungen E wir machen, desto besser können wir die Aufgabe T lösen (gemessen an Leistung P). Vgl. hier die Parallelen zu den menschlichen Entscheidungen, welche wir im Zuge der Entwicklung von mikropolitischen Strategien dargestellt hatten (siehe Abschn. 3.​3).

Vgl. hier etwa die Analysen im Wissensbereich von Volkswagen: Al-Ani et al. (2019).

„Those in authority no longer comprehend the work of their subordinates. Even the eminent research scientist can’t boss the lab technicians around: they have knowledge and skills that he doesn’t.“ (Florida 2011: 96)

Instruktiv hier der Einsatz von Fachkräften in den Produktionsanalagen von Toyota, um Maschinen zu trainieren: Trudell et al. (2014).

Diese Frustration ist durch die Limitation des Hierarchiemodells und der tendenziellen Überqualifizierung der Mitarbeiter durch die Globalisierung bereits heute beachtlich. Nach der Analyse weltweiter Studien zu der Frage des Engagements von Mitarbeitern in Organisationen kommt Hamel (2008: 90 f.) zu der ernüchternden Schlussfolgerung: „Die überwältigende Mehrheit der Mitarbeiter auf allen Ebenen einer Organisation geht nicht wirklich in ihrer Arbeit auf.“ Und weiter: „Rund 85 % der Beschäftigten in aller Welt – von Montreal bis München, von Pittsburgh bis Paris, von Dublin bis Neu-Delhi – geben auf der Arbeit weniger, als sie könnten. Dies zeigt die skandalöse Vergeudung menschlicher Leistungsfähigkeit und hilft zu erklären, warum so viele Unternehmen weniger fähig sind, als die in ihnen arbeitenden Menschen.“ Vgl. zu den Daten die Umfrage von Towers Watson (2012: 2), die zu ähnlichen Ergebnissen kommt: „Globally, just over a third (35 %) of more than 32,000 full-time workers […] are highly engaged.“ Diese Frustration erlangte in der Pandemie zuletzt einen Höhepunkt: Unter der Überschrift „The Great Resignation“ wird hier eine Bewegung von Arbeitnehmern erkennbar, welche aus der Hierarchie abwandert (insbesondere aus der Tech- und Gesundheitsindustrie) (Cook 2021).

Die Herausforderung für Organisationen wird dann sein, dieser Zielsetzung auf allen Ebenen gerecht zu werden: „Institutions that fail to motivate their employees to improve performance will also suffer a loss of competitiveness, while those with more passionate employees will generate superior returns to shareholders. As these institutional changes occur, more and more workers will find that, regardless of their job, they can become truly passionate about their work as they are provided more and more opportunities to achieve potential and contribute to the creation of value. […] Of course, creative marketing people and talented software programmers […] can be passionate about their work. But what about janitors, truck drivers, or the assembly line workers? […] Most jobs in Western companies have been engineered to become highly routinized, especially if they are not performed by knowledge workers […]. We will begin to see that the performance improvement by everyone counts. We will begin to redefine all jobs, especially those performed at the bottom of the institutional pyramid, in ways to facilitate problem solving, experimentation, and tinkering.“ (Hagel et al. 2010: 127)

„We not only take all the risks of our job moves, we assume the task of taking care of our creativity of investing in it, and nurturing it. […] Increasingly workers have come to accept that they are completely on their own-that the traditional sources of security and entitlement no longer exist, or even matter.“ (Florida 2011: 99)

Obschon hier dokumentierte Beispiele noch rar sind, soll dies nicht heißen, dass derartiger Widerstand nicht schon bereits Alltagspraxis ist. Ein frühes Beispiel für die Entwicklung einer Art Gegenöffentlichkeit in Unternehmen war die Bigtime-Consulting-Plattform, welche von Mitarbeitern der Beratungsfirma Andersen Consulting (später Accenture) gegründet wurde. Diese nahm sich in humorvoller Art und Weise der horizontalen Voice der Mitarbeiter an: „There were several obvious parallels between Bigtime Consulting and Andersen Consulting, including their CEOs (George Shaheen vs. ‚George Unseen‘), training facilities (St. Charles vs. ‚St. Charlene‘) and numerous acronyms.“ (Wikipedia: Stichwort Bigtime Consulting). Es gelang dem Management nicht, diese Plattform abzustellen: „The author of Bigtime Consulting became the target of an Andersen Consulting internal manhunt. Rumors circulated regarding the origin of the comics. Even when the comic moved to its own domain name and developed merchandise sales, the author remained unknown to Andersen Consulting staff.“ (Ebd.)

Vgl. zum polyphonen Widerstand auch Gernot Wolfram (Kap. 10).

Als Greenpeace die Firma Kitekat wegen der Verwendung von Palmöl mittels eines Horrorvideos angriff, machte der intuitive Versuch, alles zu leugnen die Attacken nur noch schlimmer: „Die Nestlé-Zentrale in Vevey, die längst – siehe Dove – hätte gewarnt sein können, hat derweil reagiert und wiegelt ab. Nestlé will kein Palmöl verwenden, das zur Zerstörung des Regenwalds beiträgt. […]. Doch das dürfte mit der weiteren Verbreitung des Horrorvideos untergehen. Eine Verbreitung, die Teile des Webs nun wohl noch mit einem Zensurvorwurf anreichern. Und auch das sollten Unternehmen mittlerweile gelernt haben: Wo es nach Zensur riecht, wird diese im Web besonders aktiv bekämpft. Das Phänomen hat sogar einen Namen. Streisand-Effekt. Ein Kommentar bei Vimeo schreibt es den Kommunikationsexperten bei Nestlé ins Stammbuch: ‚Thank You Nestlé […] I would never have seen this video if you hadn’t had it kicked off YouTube. Now I’m forwarding it all my friends, though Facebook, and guess what they are forwarding it to all their mates. Fire your PR Team. They are muppets.‘“ (Kolbrück 2010)

Hier war das Pril-Debakel instruktiv: Als die Firma Henkel die Vorschläge und Wertungen des Netzes für ein neues Flaschendesign nicht annahm, nahm die Entrüstung ihren Lauf. „Dabei versprach der Wettbewerb zunächst ein Erfolg zu werden. Mehr als 50.000 Etiketten-Designs hatten die Teilnehmer beim Wettbewerb eingereicht, meist versöhnliche Bildchen von Schmetterlingen und Blumenwiesen. Manche Entwürfe fielen jedoch auf. Ebenso absurd wie kreativ war zum Beispiel das Hähnchen-Design, das die Internetuser zum gefeierten Entwurf erkoren haben: Ein krakeliges Grillhähnchen, darunter der Spruch: Schmeckt lecker nach Hähnchen! Bei den Usern kam das Hähnchen gut an: Zehntausende stimmten für den Vorschlag, rasch landete das Design auf dem ersten Platz. Doch dann schritt Henkel ein. Der Konzern wies mahnend auf die Teilnahmebedingungen hin und wendete sich an die Teilnehmer mit der Bemerkung, dass natürlich auch humorvolle Beiträge unbedingt zu einem Design-Wettbewerb dazugehörten. Doch man werde fortan nur noch Designs nach einer ‚Freigabe durch das Pril-Team‘ teilnehmen lassen. Die Internetnutzer witterten eine Manipulation des Wettbewerbs.“ (Breithut 2011)

Oftmals waren die internen Mitarbeiter, welche als eine Art „Interne Crowd“ eingesetzt und auf Plattformen organisiert wurden, zunächst nur für ausgewählte Aufgaben, zusätzlich zu den Routineaufgaben, vorgesehen. Damit sollte ein „Empowerment“ und die Ergänzung von Routinetätigkeiten erreicht werden (Simmert et al. 2020: 211 ff.).

Vgl. derartige Szenarien für Siemens: Al-Ani et al. (2021), für Volkswagen: Al-Ani et al. (2019).