9. RE:DESIGN – das Planspiel zu Produktentwicklung mit EcoDesign

Da nicht immer sicher ist, ob sich alle Teilnehmer gut kennen, beginnt die Einführungsphase mit einer Vorstellungsrunde, in der sowohl der Moderator als auch die Teilnehmer kurz ihren beruflichen Hintergrund und die Motivation für die Teilnahme am Planspiel schildern. Darüber hinaus kann der Moderator auch die Erwartungen der Teilnehmer abfragen.

Es vergeht zumindest zum Zeitpunkt der Spielentwicklung kein Tag, an dem nicht in einem Medium über den Klimawandel und dessen Phänomene berichtet wird. Durch die vermehrten Aktivitäten von Klimaaktivisten erfährt das Thema zunehmende Aufmerksamkeit (bzw. endlich die Aufmerksamkeit, die es verdient). Trotzdem ist bei der gemischten Zusammensetzung der Spielgruppe nicht sicher, mit welchem Basiswissen und mit welcher Einstellung zum Thema Klimawandel die Spieler an dem Tag antreten. Um dies zu klären, sollen die Teilnehmer durch das Setzen eines Klebepunktes (oder das Setzen einer Markierung mit einem Marker) auf die im Format DIN A3 ausgedruckte Abbildung „Positionsbestimmung Klimawandel“ (siehe Abb. 9.7) ihre eigene Einschätzung zum Thema abbilden. Daran kann sich der Moderator im weiteren Verlauf orientieren, wenn es darum geht, die Grundlagen der Klimaerwärmung zu klären. Rein statistisch ist auf Basis der zuletzt durchgeführten Umfragen zum Thema Klimawandel zwar recht unwahrscheinlich, dass eine der teilnehmenden Personen auf dem Standpunkt steht, es fände gar keine Klimaerwärmung statt, trotzdem wird dies als äußerster möglicher Standpunkt zum Thema angeboten. Damit kann der Gruppe auch verdeutlicht werden, in welchem Spektrum sich mögliche Einstellungen bewegen können, und der Trainer bekommt ein erstes Bild über die Motivationslage der Gruppe. Das andere Ende des Spektrums bildet die Selbsteinschätzung als Klimawandelexperte, der bereits in Lösungskategorien denkt. Auf Basis der Gruppeneinschätzung kann der Trainer seinen Wissensinput zu Beginn der Session planen und abschätzen, wie tief er auf die unterschiedlichen Aspekte der Klimaerwärmung eingeht und wie tief er in den Schulungsphasen in die Diskussion einsteigen kann.

Danach gibt der Moderator einen kurzen Einblick in den aktuellen wissenschaftlichen Stand des Wissens über den Klimawandel. Dafür ist ein Part in der Präsentation vorbereitet.

Aufgrund der durch die Klimaaktivistin Greta Thunberg entstandenen medialen Aufmerksamkeit für das Thema Klimaerwärmung ist zu erwarten, dass im Teilnehmerkreis ein Basiswissen zum Thema vorhanden ist und mindestens eine Sensibilisierung für die Klimaerwärmung gegeben ist. Wie ausgeprägt dies ist und bis zu welcher Tiefe das Wissen in der Gruppe reicht, ist schon schwieriger einzuschätzen. Da für die Sinnhaftigkeit und Motivation für die Entwicklung eines „klimafreundlichen“ Produkts eine faktenbasierte Herangehensweise sinnvoll erscheint, sollen in der Einführung die wesentlichen Sachverhalte und Zusammenhänge zum Klimawandel mit einer Präsentation knapp und deutlich vermittelt werden. Sowohl die zeitliche Dimension und die zunehmende Beschleunigung der Erwärmung als auch die Ursachen werden dabei thematisiert und miteinander in Verbindung gebracht. Als Fazit steht die Erkenntnis, dass dringender Handlungsbedarf besteht, wenn die Auswirkungen des Klimawandels auf die menschlichen Gesellschaften auf einen gewissen Umfang beschränkt werden sollen, was sich zum Beispiel in den politisch diskutierten Zielwerten für die maximal hinnehmbare Erwärmung und in den Zielmarken für die Reduktion der Emission klimawirksamer Gase zeigt. Letztendlich stellt sich nach derzeitigem wissenschaftlichem Kenntnisstand für einen wirtschaftlichen Akteur nicht mehr die Frage, ob er etwas zur Begrenzung der Klimaerwärmung beigetragen soll, sondern was zum Beispiel ein Unternehmen tun kann, um seinen maximal möglichen Beitrag zu leisten. Diese These ist grundlegend für die Motivation des Spiels und soll in der Präsentation auch vermittelt werden.

Bei der Spieleinführung werden Aufbau und Ablauf des Spiels vermittelt. Dafür wird der gesamte Ablauf so weit erklärt, dass möglichst ein konstanter Spielfluss gewährleistet ist, ohne dass zu viele Zwischenfragen seitens der Teilnehmer auftreten. Anhand der tabellarischen Übersicht aus dem Trainerleitfaden (im Anhang) geht der Trainer den Spielablauf durch. Insbesondere der Wechsel zwischen Spielphasen und Debriefing sollte hier erläutert werden, um den Teilnehmern deutlich zu machen, dass die Spielergebnisse zwischendurch gemeinsam aus einer Art Metaperspektive besprochen werden. Auch die Rollenverteilung wird hier erläutert. Betont werden sollte dabei die Wandlung des Trainers innerhalb des Spielablaufs und dass er mehrfach in unterschiedlichen Rollen auftreten wird. Die Rollen betreffen zum einen die Metaebene, in der sich der Trainer zu diesem Zeitpunkt noch befindet, als auch seine Rollen, die er im Verlauf des Spiels einnimmt: Trainer, Geschäftsführer der Hub und Schub GmbH, Prozessberater für den EcoDesign-Prozess, Kunde und Praktikant.

Das Spiel hat zu diesem Zeitpunkt noch nicht begonnen, denn die Rollenverteilung gehört noch zur Spieleinführung. Bei einer Inhouse-Schulung in einem Unternehmen wird angestrebt, die vorgesehenen Rollen in der realen Funktion auszufüllen, die die Mitspieler auch im Unternehmen innehaben. Dies wurde weiter oben schon erläutert. Trotzdem ist an dieser Stelle vorgesehen, die vorbereiteten Rollenbeschreibungen auszuteilen, da diese Zusammensetzung der Gruppe nicht immer gewährleistet ist. In den Rollenbeschreibungen ist die allgemeine Aufgabe des Mitarbeiters im Unternehmen grob umrissen, und je nach Rolle werden einzelnen Spielern auch bestimmte Aufgabenstellungen oder Einstellungen vorgegeben (insofern ist es zumindest zu Beginn des Spiels ein „Rollenspiel“). Im weiteren Spielverlauf bestimmt die Rolle auch, welche zusätzlichen Informationen einem Mitspieler zugespielt werden. Diese Informationen ermöglichen die dynamische Umsetzung des Spiels, zum Beispiel über die Berechnung der Ökobilanzen, für die unterschiedliche Daten erforderlich sind. Sollten Mitspieler eine für sie nicht vertraute Rolle einnehmen, dient die Rollenbeschreibung dazu, sich Kenntnisse über die Rolle zu verschaffen. Zuletzt weist der Trainer besonders darauf hin, dass das wesentliche Ziel des Spiels ist, im Team gemeinsam die bestmögliche Lösung zu finden, dabei jedoch Rollenvorgaben zu berücksichtigen.

Anhand der Stammdaten wird das Unternehmen Hub und Schub GmbH vorgestellt, das Schauplatz des Spiels ist. Hierbei werden sehr knapp wesentliche Daten zum Unternehmen zur Verfügung gestellt, der Rest bleibt der Fantasie der Teilnehmer überlassen.

Wesentlich bedeutsamer ist die Vorstellung der Scherenarbeitsbühne, denn um die Optimierung ihres PCF wird es im gesamten Spielverlauf gehen. Das ist nur möglich, wenn die Spieler die grundsätzliche Funktionsweise und den Aufbau der Scherenarbeitsbühne verstanden haben. Deshalb wird an dieser Stelle auch das Modell der Arbeitsbühne eingesetzt, um einen direkten Eindruck von der Funktion der Maschine zu hinterlassen. Der Moderator weist jedoch auch darauf hin, dass das Modell selbst natürlich nicht ganz die Realität widerspiegelt. Das Modell hat keinen eigenen Fahrantrieb wie das Original und der Hebemechanismus wird statt von einer Elektrohydraulik pneumatisch angetrieben. Ansonsten gibt das Modell die Funktionsweise jedoch sehr gut wieder. Das Modell wird herumgereicht und jeder kann den Arbeitskorb heben und senken lassen. Dieser haptische Zugang verbessert das grundsätzliche Verständnis von der Maschine. Währenddessen erläutert der Trainer den Aufbau der Maschine im realen Kontext und kann dafür auf die Daten aus der Stückliste der Maschine zurückgreifen. Das oben beschriebene Antriebskonzept mit seinen unterschiedlichen Modulen sollte an dieser Stelle ebenfalls erläutert werden. Das obige Flussbild des Antriebs ist hierbei ein gutes Hilfsmittel. Hier kann er auch bereits die verwendeten Materialien erwähnen, ohne dabei zu viel über den Fußabdruck zu verraten. Die Grafik des Antriebskonzeptes ist auch in der PowerPoint-Präsentation verfügbar.

Dies ist nun der tatsächliche Beginn des Spiels. Die Spieler werden damit in die Spielsituation hineingezogen. Der Trainer nimmt die erste Rolle ein und ist für diese Phase nicht mehr der Trainer, sondern wird zum Geschäftsführer der Hub und Schub GmbH. Je nach Trainertyp kann hier als optisches Signal eine Krawatte umgebunden und ein Jackett angezogen werden. Damit wird der Rollenwechsel deutlicher wahrnehmbar.

Der Geschäftsführer tritt vor sein Team, das bereits im Raum versammelt ist. Er setzt zu einer kurzen Rede an, in der er das Team für die bisher geleistete Arbeit lobt und auf die kommenden Aufgaben einstimmt. Er schildert die Vorstellungen eines wichtigen Kunden, der für einen großen Umsatzanteil bekannt ist. Dieser Kunde erwartet zum einen die Ausweisung der mit dem Produkt verbundenen CO₂-Emissionen und als neue Produktvariante eine Maschine mit reduziertem CO₂-Ausstoß sowie einen glaubhaften Nachweis, dass die Emissionen reduziert wurden. Dieser Herausforderung muss sich das Unternehmen stellen, wenn es diesen wichtigen Kunden nicht verlieren will. Der Geschäftsführer sieht eine grundsätzliche Chance darin, das Thema von nun an offensiv anzugehen, und hat deshalb den Umweltbeauftragten neu eingestellt. Dieser soll ein Augenmerk auf die Umsetzung und Einhaltung des ersten Ziels werfen: Das Team soll eine Weiterentwicklung der SAB 660 vornehmen und dabei darauf achten, dass der CO₂-Ausstoß über den gesamten Lebensweg der Maschine reduziert wird. Dabei soll das Team eng zusammenarbeiten. Er betont, dass ihm das Thema so wichtig ist, dass er zusätzlich einen erfahrenen Prozessberater engagiert hat, der das Team durch den Entwicklungsprozess begleiten und anleiten wird. Nicht nur die mögliche Nachfrage nach einer ökologisch besseren Arbeitsbühne soll hier die Motivation sein, sondern auch die Verantwortung, die man gemeinsam als Unternehmen hat, einen Beitrag zur Abwendung der Klimaerwärmung zu leisten. Er kündigt den sofortigen Beginn der Aktivitäten an und teilt den Mitarbeitern mit, dass der Prozessberater bereits im Haus sei und sofort mit dem Team loslegen könne. Damit geht er hinaus und wünscht seinem Team viel Erfolg.

Der Trainer wechselt nun die Rolle und wird zum Prozessberater, der den Entwicklungsprozess mit der neuen Zielsetzung „EcoDesign“ begleiten soll. Er tritt nach einer kurzen Unterbrechung vor die Gruppe und stellt sich als EcoDesign-Berater vor. Der Berater schildert, wie er sich den Prozess der Neuentwicklung vorstellt. Er beschreibt sich selbst als Berater, der der Neugier und Kreativität der Gruppe großen Raum einräumen möchte und der seine Aufgabe darin sieht, der Gruppe dabei zu helfen, die passende Lösung selbst zu finden. Darüber hinaus möchte er erreichen, vom Gefühl über den Verstand und neues Wissen einen Prozess anzustoßen, der von der Überzeugung getragen ist, mit der ökologischen Optimierung des Produkts einen Beitrag zur Erreichung der Klimaziele zu leisten. Damit wolle er die Lösungskompetenz der Gruppe langfristig fördern und ein Bewusstsein dafür schaffen, dass eine Verringerung der negativen Umweltwirkungen eines Produkts ein beträchtlicher Zusatznutzen ist. Er sei der Ansicht, dass für die notwendige Motivation, das Produkt wirklich verändern zu wollen, zunächst eine eigene Vorstellung davon zu entwickeln sei, wie sich das Produkt auf die Umwelt auswirkt. Dies sei das Ziel des gesamten Prozesses. In der ersten Stufe werde man einen emotionalen Zugang zur Entstehung des Produkts entwickeln, aus dem heraus sich ein implizites Wissen über die ökologischen Wirkungen des Produkts ableite. Dieses Gefühl sei motivationsleitend, aber noch nicht zielführend. Vom Gefühl solle der Prozess über das Wissen zum Planen und Handeln führen. Daraus werde dann das neue Design entwickelt. Man werde gemeinsam diese Phasen durchgehen und am Ende des Prozesses habe das Team eine kollektive Lösungskompetenz. Für den Anfang gehe es jedoch zunächst um die eigenen Vorstellungen über EcoDesign im Allgemeinen.

Der Prozessberater leitet damit zur ersten Phase des Produktentstehungsprozesses mit EcoDesign über. In diesem Schritt sammelt er mit der Gruppe die ersten EcoDesign-Prinzipien. Dies tut er, indem er die Frage „Was stellen Sie sich unter EcoDesign vor?“ in den Raum stellt und damit ein Brainstorming anstößt. Der Prozessberater notiert die zugerufenen Begriffe auf einem Flipchart. Nach zehn Minuten stimmt er die Gruppe darauf ein, die entstandene Begriffswolke als erstes rudimentäres Wissen zu verstehen und während des ganzen Prozesses im Auge zu behalten. Dafür werden die vollgeschriebenen Bögen an geeigneter Stelle an die Wand gepinnt. Dies soll der bereits verfügbare Pool an Orientierungswissen für den EcoDesign-Entwicklungsprozess sein. Danach geht die Gruppe in die erste kurze Pause.

Nach der Pause versammelt der Prozessberater das Team um den Spielplan (siehe Abb. 9.8). Er erläutert, dass dieser die Grundlage für die folgende Entwicklungsphase bildet. Der Spielplan zeigt durch seinen Aufbau die wesentlichen Phasen eines Produktlebenszyklus. Damit kann der Lebensweg der Scherenarbeitsbühne bildlich nachgebildet werden. Grafisch sind die Lebensphasen der Lieferkette von der Rohstoffgewinnung bis zum Werkstor, die Produktionsprozesse im Unternehmen, die Nutzungsphase und die Prozesse am Lebensende des Produkts dargestellt. Damit soll sich das Team ein erstes Bild vom Lebensweg des Produkts und der damit einhergehenden Klimawirkungen machen können. Der Prozessberater erläutert dies anekdotisch. Als speziell auf weiche Faktoren geschulter Berater möchte er zuerst die allgemeine Wahrnehmungsebene des Teams erreichen. Es soll in der ersten Runde vor allem darum gehen, ein Gefühl dafür zu entwickeln, was in der Scherenarbeitsbühne an Material- und Energieaufwand steckt und welche Klimawirkungen davon ausgehen könnten. Die Gefühlsebene soll dabei ausdrücklich angesprochen werden.

Die Entwicklung einer Vorstellung soll über eine bildliche Annäherung an den Lebenszyklus der Maschine erreicht werden. Die drei Lebenszyklusphasen sind auf dem Spielplan skizziert. Diese Aufteilung und die Bedeutung für den Lebenszyklus eines Produkts erläutert der Trainer in seiner Rolle als Prozessberater. Insbesondere die raumzeitliche Abgrenzung der Phasen sollte deutlich werden. Nun besteht die Aufgabe für das Team darin, aus einem gegebenen Sammelsurium von Puzzleteilen, die bildlich den Lebensweg einzelner Komponenten des Produkts darstellen, ein Gesamtbild zusammenzusetzen, das wesentliche Aspekte des Lebenswegs der Maschine repräsentiert (siehe Abb. 9.9). Hierbei wird großes Augenmerk auf die Darstellung der vorgelagerten Prozesse (Lieferkette Upstream) gelegt.

Die Spieler verfügen über eine Auswahl von Bildern aus den verschiedenen Prozessen, die für die Herstellung der Vorprodukte durchlaufen werden. Die Aufgabe des Trainers ist dabei, die Spieler anzuleiten, daraus ein stimmiges Gesamtbild herzustellen. Die drei betrachteten Phasen sind farblich markiert, ebenso die Puzzleteile. Dies ist die erste Hilfestellung für die Verortung der Puzzleteile. Dennoch wäre dies noch zu wenig Information und Hilfestellung für die Spieler, wenn man nicht zu viel Zeit für diese Phase aufwenden und nicht zu viel korrigierend eingreifen möchte. Insbesondere in der Lieferkette Upstream ist es schwierig, die Aufgabe allein aus den vorgegebenen Materialien zu erfassen. Deshalb sollte der Trainer in seiner Funktion als Prozessberater hier Hilfestellung geben.

Für den Bereich der Zulieferkette:

Um sich ein Bild von den vorgelagerten Prozessen zu machen, ist es sinnvoll, sich die einzelnen Elemente vom Werkstor her „rückwärts“ herzuleiten. Als Referenzdaten können hier am besten die Informationen des Einkäufers darüber herhalten, welches Material und welche Vorprodukte er in welcher Form von den Lieferanten anfordert. Seine Einkaufsliste entspricht den Produkten, die am Werkstor angeliefert werden. Entsprechend gibt es auf dem Spielplan in der Zulieferkette die Spalte „Anlieferung“. Der Einkäufer kann also die entsprechenden Puzzlebilder der angelieferten Waren hier einsortieren. Interaktiv könnte dies so gelöst werden, dass der Einkäufer dem Team die zugekauften Waren und Produkte zuruft und das Team die entsprechenden Bilder aus den Puzzleteilen heraussucht und in der Spalte „Anlieferung“ platziert. Zusätzlich ist darauf hinzuweisen, dass möglichst ähnliche Waren und Produkte nah beieinander platziert werden. Hier ist vor allem das im Produkt verwendete Material (soweit bekannt) ausschlaggebend. Der Hintergrund ist, dass in der Maschine viele Teile aus ähnlichem Material verbaut werden. Hier macht es wenig Sinn, für jedes einzelne Produkt die komplette Vorkette abzubilden. Es wird als ausreichend angesehen, eine exemplarische Entstehungsroute für Produkte aus dem gleichen Material aufzubauen, an deren Ende mehrere Produkte stehen. Diese veranschaulicht dann die Vorkette für verschiedene Vorprodukte. Entscheidend ist auch hier, die Rückwärtsprojektion vom Werkstor aus gesehen Schritt für Schritt fortzuführen. Hier sind keine weiteren direkten Hilfestellungen für die Teilnehmer vorgesehen, der Trainer in seiner Rolle als Prozessberater sollte den Prozess jedoch aktiv begleiten und gegebenenfalls durch verbale Hinweise das Finden der passenden Orte für die Bilder unterstützen. Dabei ist zu bedenken, dass auf dem Spielplan die Abstufung sehr vereinfacht ist. Es gibt die Stufen Rohstoffgewinnung, Verarbeitung, Teilefertigung, Fertigung und Anlieferung. Damit lässt sich nicht jede denkbare Zulieferkette abbilden, sondern nur exemplarische Ausschnitte daraus. Die meisten Prozessketten bis zur Fertigstellung eines Zulieferprodukts sind in der Regel länger und durchlaufen mehr Stufen als die im Puzzle zur Verfügung stehenden. Darauf sollte kurz hingewiesen werden. Ansonsten lässt der Trainer im Großen und Ganzen den Suchprozess laufen, denn es ist aus seiner Sicht besonders wichtig, dass das Team im ersten Schritt ein Gefühl für die vorgelagerten Prozesse entwickelt, wobei er den Faktor des Gefühls in seiner Eigenschaft als Berater durchaus (und mehrfach) betonen sollte – bei den Probespielen in der Entwicklungsphase des Spiels hat sich dieses anekdotische Element in Form eines „Running Gag“ positiv auf die Stimmung im Team ausgewirkt. Sollte das Team an manchen Stellen Schwierigkeiten haben, so kann der Trainer gegebenenfalls auf die Rückseite der Bilder verweisen, auf der der jeweilige Prozess benannt ist. Am Ende bekommt das Team damit einen, wenn auch nicht ganz vollständigen, Überblick über die vorgelagerten Produktionsprozesse, die Prozesse im Unternehmen und die nachgelagerte Nutzungsphase. Das entstandene Gesamtbild soll das Team nun auf sich wirken lassen, bevor es dazu aufgefordert wird, sich Gedanken darüber zu machen, an welchen Punkten im Lebensweg des Produkts die meisten THG-Emissionen entstehen dürften. Diese sogenannten Hotspots soll das Team mit Ausrufezeichen kennzeichnen. Drei Ausrufezeichen sollen dort gesetzt werden, wo das Team einen hohen Anteil am gesamten PCF sieht, zwei, wo ein mittlerer Einfluss gesehen wird, und eines, wo ein zwar geringer, aber noch merklicher Anteil am gesamten Fußabdruck erwartet wird. Alle Kategorien dürfen nach Ermessen des Teams mehrmals vergeben werden. Das Gesamtbild ist aus der dynamischen Einschätzung durch die Gruppe entstanden und sollte damit deren Einschätzung der Hotspots widerspiegeln. Interessant wird dabei der spätere Abgleich mit dem berechneten PCF werden, denn dann zeigt sich, inwiefern das vorhandene (Halb-)Wissen der „Realität“ des Produkts gerecht wird.

Da dies eine der aktivsten und eindrücklichsten Phasen des Spiels ist, sollte der Trainer hier genügend Zeit und Freiraum lassen. Sollte das Team schnell fertig sein, gibt das wiederum mehr Zeit, das entstandene Bild zu reflektieren.

Der Moderator geht zurück in die Trainerrolle und spricht mit den Teilnehmern die ausgewählten Maßnahmen durch. Was hat sie zu den getroffenen Entscheidungen geleitet? Wie sicher waren sie sich bei der Auswahl? Was hat gegebenenfalls für die Entscheidungsfindung gefehlt? Hat das Team sich bei der Ideenfindung von den vermuteten Hotspots leiten lassen oder ist es auf bekannten Pfaden geblieben? Hat es das eigentliche Ziel der Reduktion klimawirksamer Gase im Auge behalten? Dabei wird angestrebt, dass die Teilnehmer in der Diskussion ihr systemisches Wissen bezüglich der Ansatzpunkte zur Verbesserung des Produkts vertiefen und ihre Entscheidungsfindung reflektieren. Dies leitet über in die nächste Phase. Letztendlich ist der Produktentstehungsprozess mit dem Entwicklungsziel EcoDesign auf geeignete Informationen und Daten angewiesen, die zielsichere Entscheidungswege unterstützen. Da das Ziel die Reduktion des Product Carbon Footprints (PCF) ist, sind zuverlässige Daten über die Zusammensetzung des PCF erforderlich – vor allem auch, welche Emissionen wesentlich sind und welche Sachverhalte eher nebensächlich. Nur was gemessen oder berechnet werden kann, lässt sich nachweislich verbessern und letztendlich möchte auch der Kunde in unserem Fall wissen, wie hoch die Emissionen klimawirksamer Gase sind und was unternommen wurde, um diese zu reduzieren. Um hierfür die ersten Grundlagen zu schaffen, schließt sich eine kurze Schulungseinheit an. Darin werden die grundsätzlichen Herangehensweisen für die Erstellung einer Ökobilanz beziehungsweise eines PCF kurz umrissen und betont, dass die Erstellung einer solchen Bilanz es ermöglicht, die ökologischen Wirkungen von Produktalternativen miteinander zu vergleichen. Auf Basis der Erkenntnisse der Bilanzierung können die Hotspots identifiziert werden. Anschließend wird ein Überblick über mögliche EcoDesign-Ansatzpunkte gegeben. Grundlage für diese Präsentation sind allgemeingültige Ansatzpunkte für die Verbesserung der Klimabilanz (oder etwas weiter gefasst: der Ökobilanz), die sich dann auf das konkrete Produkt anwenden lassen. Dem Trainer steht für diesen Part eine vorbereitete Präsentation zur Verfügung.

Da in dieser Präsentation in kurzer Zeit sehr viele Inhalte vermittelt werden, die die Spieler verarbeiten und in den nächsten Runden anwenden sollen, ist hier ein geeigneter Zeitpunkt für die Mittagspause. Wenn es „normal“ läuft, wird die Diskussion am Mittagstisch weitergeführt werden, da mit den denkbaren EcoDesign-Ansätzen ein weites Feld eröffnet wurde, das sich sowohl auf den geschäftlichen als auch den privaten Alltag übertragen lässt. Damit ist genügend Gesprächsstoff für die Pause gegeben.

Da in unserem Beispiel für das Unternehmen selbst auch nur pauschale Informationen zum gesamten Energieverbrauch vorliegen, muss das Team einen Weg finden, diese Gesamtemissionen sinnvoll auf das Produkt umzulegen. Dies stellt ein typisches Allokationsproblem dar. Die hierfür notwendigen Daten sind ebenfalls auf unterschiedliche Spieler (Rollen) verteilt, und das Team ist vor die Aufgabe gestellt, einen geeigneten Teil der Emissionen dem Produkt zuzuschreiben. Dafür sind einige Überlegungen anzustellen, und der Trainer kann diese Diskussion je nach zeitlichem Verlauf der bisherigen Spielphasen laufen lassen oder abkürzen, indem er konkrete Hinweise gibt, wie das Team vorgehen könnte. Letztendlich sollte jedoch ein sinnvoller Verteilungsschlüssel für die betriebsbedingten Emissionen gefunden werden. Im zugehörigen Excel-Tool ist dies bereits vorbilanziert und die Emissionen des Unternehmens des Scope 1 und 2 werden gemäß dem Umsatzanteil auf die Scherenarbeitsbühnen gebucht. Letztendlich sollte der Trainer das Spielteam in der Weise unterstützen, dass es auf diesen Lösungsansatz kommt.

Die erforderlichen Daten für den Versand und die Nutzungsphase des Produkts sind ebenfalls auf verschiedene Teammitglieder verteilt und auch hier muss sich das Team zusammenfinden, um die von der Nutzung herrührenden Emissionen zu berechnen. Die funktionelle Einheit wird vorab als ein Nutzungsjahr mit einer bestimmten Nutzungsintensität definiert. Das dahinterstehende Nutzungsprofil ist ebenfalls vorgegeben und definiert die tägliche Nutzungsdauer, die jährlichen Nutzungstage und ein typisches tägliches Nutzungsprofil, das vom Kunden in Form der täglichen Anzahl der Hübe inklusive Nutzlast, Hubhöhe und der zurückgelegten Fahrstrecke angegeben wurde. Die funktionelle Einheit ist notwendig, um die Gesamtverbräuche auf eine Bezugsgröße zu normieren und zu einem interpretierbaren Wert zusammenzufassen. Der Vergleich zweier Produktalternativen basiert auf dem Vergleich zweier Varianten bei gleicher funktioneller Einheit (bei vergleichbarer Qualität des Nutzens).

Die zum Spiel gehörende Excel-Tabelle nimmt die Umrechnung auf die jeweils festgelegte funktionelle Einheit automatisch vor und ermöglicht den direkten Vergleich von Gestaltungsalternativen. Theoretisch könnten im Spiel jedoch auch Anpassungen an der funktionellen Einheit vorgenommen und in der Excel-Tabelle berücksichtigt werden. Die für das Spiel festgelegte funktionelle Einheit ist Ergebnis eines iterativen Prozesses im Sinne der didaktisch angestrebten Spielbarkeit. Es wurde dabei unter anderem darauf geachtet, die signifikante Bedeutung der einzelnen Lebensphasen zu verdeutlichen und diese auch abbilden zu können. Insofern ist die für das Spiel festgelegte intensive Nutzung der Maschine eher untypisch, macht jedoch die Nutzungsphase so relevant, dass die dort verursachten Emissionen eine relevante Größe im gesamten PCF darstellen. Die intensive Nutzung begründet sich aus dem spezifischen Anwendungsfall, der im Spiel jedoch nicht näher beschrieben wird.

Wieso ist dies so bedeutend?

Nur vor dem Hintergrund einer gut begründbaren funktionellen Einheit lässt sich bewerten, welche Maßnahmen tatsächlich angemessen und zielführend sind. Letztendlich ist es Ziel des EcoDesign-Ansatzes, mit dem betriebenen Entwicklungsaufwand eine möglichst hohe Wirkung (Reduktion der THG) bezogen auf den Nutzen zu erzielen. Die ausgewählten EcoDesign-Maßnahmen wirken direkt auf eine oder mehrere Phasen des Produktlebenszyklus ein. Dies muss für jede Maßnahme berechnet und die Wirkungen müssen in den unterschiedlichen Phasen berücksichtigt werden. Die zielführende Bewertungsbasis ist die funktionelle Einheit.

Für die Ermittlung der Emissionen in der Nutzungsphase gibt es Informationen zu den Wirkungsgraden der Antriebe der Maschine. Diese Daten müssen vom Team richtig kombiniert werden. Je nach Kenntnisstand des Teams und der Dauer dieses Findungsprozesses kann der Trainer bei Schwierigkeiten unterstützend eingreifen. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt, denn es ist für das Team auch ein Erfolgserlebnis, den richtigen Rechenweg zu entwickeln und den energieintensiven Sachverhalten auf die Spur zu kommen. Das Verständnis der Zusammenhänge der Energieverluste ist für die spätere Suche nach möglichen Verbesserungen unerlässlich, denn nur wenn die Schwachstellen im System identifiziert sind, können adäquate Lösungsstrategien gefunden werden.

Aus der richtigen Kombination der Daten lässt sich der Bedarf an elektrischer Energie für die definierte funktionelle Einheit berechnen. Anhand des Emissionsfaktors für den Strommix lassen sich die Emissionen klimawirksamer Gase ermitteln. Da der Großteil der Kunden in Baden-Württemberg angesiedelt ist, wird hier der allgemeine Strommix des Landes herangezogen. In diesem Zusammenhang sehen wir das Spiel als dynamisch, da sich im Rahmen der Bemühungen um den Klimaschutz der Strommix kontinuierlich ändert. Dieser kann sowohl für die Spielunterlagen als auch in der Excel-Tabelle angepasst werden. In dieser werden drei Treiber des Energieverbrauchs in der Nutzungsphase bezogen auf die funktionelle Einheit zugrunde gelegt und berechnet:

Hier wurden wesentliche Vereinfachungen vorgenommen und Annahmen getroffen, die für die plausible Spielumsetzung sinnvoll erschienen und theoretisch die wesentlichen physikalischen Sachverhalte berücksichtigen. Sollten im Spiel diesbezüglich Rückfragen aufkommen, sollte der Moderator darauf hinweisen, dass die verwendeten Daten keine Realdaten darstellen, sondern aus verschiedenen Informationsquellen zusammengetragen wurden. In ihrer Gesamtheit spiegeln diese Daten die grundsätzlichen Sachverhalte wider, ersetzen jedoch im realen Fall natürlich nicht entsprechende Messungen. Grundsätzlich ermöglicht dies die Abschätzung des Energieverbrauchs (und der damit verbundenen THG-Emissionen) für die funktionelle Einheit und ermöglicht bei gleicher Grundlage den Vergleich von Produktvarianten. Letzteres ist für die Entscheidung für eine Produktvariante mit geringerem PCF von Bedeutung.

Der Wissensstand des Unternehmens über die Entsorgung der Maschinen ist bei den im Spiel gegebenen Rahmenbedingungen eher als rudimentär zu bezeichnen. Keine Person im Unternehmen weiß, was am Lebensende mit den Maschinen geschieht. Dies war bislang für das Unternehmen nur von untergeordneter Bedeutung. Hier ist es aus Sicht des Unternehmens plausibel, die Annahme zu treffen, dass die Maschinen über den Schrotthandel entsorgt werden, das verwendete Material den marktüblichen Recyclingquoten unterliegt und entsprechende Anteile entweder wiederverwendet oder verbrannt und deponiert werden. Die Daten, die diese Verwertungsquoten widerspiegeln, sind im Excel-Tool hinterlegt und sorgen (im Fall der Verwertung) für entsprechende Gutschriften in der Klimabilanz. Dies sollte der Trainer gegebenenfalls kurz erläutern. Darüber hinaus gibt es bei den EcoDesign-Maßnahmen in den folgenden Runden solche, mit denen die Recyclingquoten beeinflusst werden können. Es handelt sich vor allem um Maßnahmen, die die sortenreine Erfassung und Trennung der Rohstoffe erleichtern und damit eine bessere Verwertung ermöglichen. Da in der Regel die Erkenntnis vorherrscht, dass Sekundärrohstoffe eine geringere Klimawirkung haben als primäre, führt eine Erhöhung der Recyclingquote zu einer höheren Gutschrift an CO₂, was den PCF der Maschine reduziert. Die Spieler selbst müssen bei der Berechnung des PCF diese Phase nicht berechnen, die Sachverhalte werden im Debriefing thematisiert. Dies ist insofern von großer Bedeutung, als sowohl über die Wahl von Materialien häufig bereits der Grad an Recyclingfähigkeit festgelegt wird als auch über Maßnahmen im Produktdesign die technisch mögliche und ökonomisch sinnvolle Recyclingquote beeinflusst werden kann. Nachträglich aufgesetzte Lösungsansätze können hier nicht berücksichtigt werden, diese sind in der Regel jedoch sowohl technisch als auch ökonomisch aufwendiger als bereits in der Entwicklung angedachte Lösungen. Dies sollte im Debriefing kurz erläutert werden.

Diese Debriefing-Runde dient dazu, den PCF der Maschine vorzustellen und zu diskutieren. Nachdem die Spieler Teile davon berechnet haben, können sie sich nun ein Gesamtbild machen und den PCF über den gesamten Lebenszyklus sehen, normiert auf die funktionelle Einheit. Der Moderator geht auf die bestimmenden Hotspots (siehe Abb. 9.11) ein und stellt diese den Hotspots aus dem LCA-Puzzle gegenüber. Das soll erste Diskussionen im Team über Erwartungen bezüglich des PCF anregen. Hierfür gibt es sowohl eine tabellarische Darstellung, in der die rechnerischen Werte einzelner Komponenten und Lebensphasen aufgezeigt werden, als auch eine grafische Darstellung, aus der die Gewichtung der Lebensphasen Vorfertigung, Fertigung, Nutzung und Entsorgung deutlich wird. Hier ergibt sich die erste Einschätzung darüber, in welcher Phase des Lebenszyklus Hotspots auftreten. Das ist im Idealfall die Grundlage für die Diskussion über effektive Maßnahmen zur Reduktion des PCF. Allerdings muss hier auch immer die Beeinflussbarkeit der Sachverhalte in Betracht gezogen werden. Das wird Teil des Abwägungsprozesses bei der Auswahl von Maßnahmen sein. Neue Managementansätze gehen dieses Thema inzwischen auch vom Einkauf her an. Dabei werden die Zulieferer aufgefordert, entsprechende Emissionsdaten für ihre Zulieferteile zur Verfügung zu stellen. Diese Daten fließen dann in die Einkaufskriterien mit ein. Dieser Ansatz ist jedoch im Spiel nicht berücksichtigt. Falls das Team während der Diskussionen um denkbare Maßnahmen diesen Ansatz in Erwägung zieht, sollte der Trainer diese Diskussion unterstützen, da vor allem zuliefernde Unternehmen zukünftig häufiger vor Herausforderungen in dieser Richtung stehen werden.

Das Nutzerprofil für die funktionelle Einheit wurde so gewählt, dass auch die Nutzungsphase zu spürbaren Wirkungen im PCF beiträgt. Dieses Debriefing sollte der Moderator auch dazu nutzen, auf die Grenzen der Bilanzierung im Rahmen des Spiels hinzuweisen. Insbesondere bei der Auswahl von Emissionsfaktoren von Materialien und Vorprodukten ist die Kenntnis der berücksichtigten Produktionsprozesse und Bilanzgrenzen beim Vergleich hilfreich, um Abweichungen erklären zu können. Wo diese nicht ermittelbar sind, ist darauf hinzuweisen.

Für die metallischen Bauteile ist bis zum Rohmaterial noch recht übersichtlich, welche Emissionen mit der Herstellung der Materialien verbunden sind. Danach können die Zwischenprodukte jedoch unterschiedlichste Prozesse durchlaufen, die in der Energieintensität und in der Zusammenstellung der Energiequellen voneinander abweichen und damit bei gleichem Zulieferprodukt unterschiedliche Emissionen verursacht haben. Die Daten für den PCF im Planspiel wurden hier nach Plausibilität ausgewählt und spiegeln in der Regel die Verwendung von Standardprozessen wider. Auch hier steht der Einkäufer vor dem Problem, dass die meisten Zulieferer keine spezifischen Daten über die eigene Prozesskette zu Verfügung stellen können. Hier ist man also auf die standardisierten Daten aus den entsprechenden Datenbanken angewiesen. Diese bieten in der Regel eine gute Annäherung an die tatsächlichen Sachverhalte, solange keine exotischen Prozesstechnologien verwendet wurden.

Im zweiten Schritt des Debriefings modelliert der Trainer im Excel-Tool die erste EcoDesign-Variante der Maschine aus der ersten EcoDesign-Runde, falls die Maßnahmen, die die Spieler ausgewählt haben, in ähnlicher Form bei den vorgegebenen Maßnahmen wiedergefunden werden können. Bei Abweichungen erläutert der Trainer die Unwägbarkeiten, die mit den vorgegebenen Maßnahmen im Vergleich zu den vom Team entwickelten Ideen auftreten. Gemeinsam wird auf Basis des Ergebnisses diskutiert, wie zielführend die Maßnahmen waren. Dafür kann der Moderator zur Abschätzung aus der Maßnahmen-Tabelle entnehmen, welchen Umfang die Wirkungen der einzelnen Maßnahmen im Vergleich haben. Diese Hintergrunddaten sollten die Spieler jedoch nicht zu Gesicht bekommen, der Trainer sollte im äußersten Fall leichte Andeutungen machen, inwiefern die Spieler schon mögliches Potenzial genutzt haben. Sollte das Team in der ersten Kreativphase Maßnahmen entwickelt haben, die sich in keiner der vorbereiteten Maßnahmen wiederfinden, sollte der Trainer auf Basis seines Hintergrundwissens über die Maschine zumindest verbal abschätzen, wie zielführend die Maßnahmen waren. Dabei sollte er jedoch nochmals betonen, dass diese Abschätzung niemals einen konkret berechneten Footprint ersetzen kann und nur qualitativ zu verstehen ist.

In der nächsten Spielphase wird nun die Kreativität des Teams eingeschränkt, da es nur noch auf die vorentwickelten Maßnahmen des Spielsets zurückgreifen kann. Einzige Ausnahme: Wenn eine eigene Maßnahme entwickelt wurde, die nicht annähernd durch die vorgegebenen Maßnahmen abgedeckt wird, das Team jedoch von deren Wirkung überzeugt ist, kann diese im weiteren Spielverlauf beibehalten werden.

Das EcoDesign-Team steht damit vor dem schwierigsten Auftrag der Mission. Es gilt in dieser Phase, aus einer Vielzahl möglicher Maßnahmen diejenigen herauszufiltern, die dem Team angemessen und zielführend erscheinen. Neben typischen direkt produktbezogenen EcoDesign-Maßnahmen stehen auch Managementmaßnahmen zur Auswahl, die in ihrer Ausprägung dem Energiemanagement zuzurechnen sind und nicht ausschließlich auf das eine Produkt zugeschnitten sind, sondern auf die gesamten betrieblichen Prozesse abzielen. Diese können aber durchaus dem grundsätzlichen Ansatz des EcoDesigns zugeordnet werden, da sie die Reduktion der Emissionen in den eigenen Produktionsprozessen intendieren. Dies ist dann besonders relevant, wenn ein Produkt fertigungsintensiv ist, was für unser Produkt jedoch nicht zutrifft. Für die Auswahl der Maßnahmen wird wieder die Bewertungsmethode aus der vorigen Runde herangezogen.

In den Debriefing-Runden nach der Umsetzung der EcoDesign-Maßnahmen wird die Wirksamkeit der einzelnen Maßnahmen diskutiert. Hierzu sollte der Moderator zumindest grobe Hintergrundinformationen über die Wirkmechanismen der einzelnen Maßnahmen haben, um die nachträgliche Diskussion mit den Teilnehmern gestalten zu können. In den Debriefing-Runden nach der Auswahl der EcoDesign-Maßnahmen können insbesondere grundsätzliche Fragestellungen der unterschiedlichen Maßnahmen diskutiert werden, wie diese wirken und welche Vor- und Nachteile eventuell mit ihnen verbunden sind. Zusätzlich werden Hinweise zu den Annahmen gegeben, die der Bilanzierung der einzelnen Maßnahmen zugrunde liegen, damit die Mitspieler einen Einblick in die Wirksamkeit unterschiedlicher Strategien bekommen. Darüber hinaus sollen die Änderungen in der Klimabilanz nicht einfach nur als gegeben angenommen werden, sondern ein Verständnis dafür entstehen, mit welchen Annahmen und Herangehensweisen die Berechnung des PCF eines Produkts verbunden ist. Um jedoch einen Überblick über die absolute und relative Wirksamkeit der einzelnen Maßnahmen zu gewährleisten, wird im Tool bei den Maßnahmen der statische, bilanzielle Beitrag der Maßnahmen zur Reduktion des PCF angezeigt. Statisch insofern, als Wechselwirkungen mit anderen Maßnahmen in dieser Ansicht nicht berücksichtigt werden, sondern jede einzelne Maßnahme für sich berechnet wurde. Einige Maßnahmen beeinflussen sich jedoch gegenseitig in ihrer Wirksamkeit. Wo dies besonders ausgeprägt ist, wird in den folgenden Maßnahmenbeschreibungen thematisiert.

Damit kann sich der Trainer das Hintergrundwissen aneignen, wie die Maßnahmen im Vergleich zueinander vom Ergebnis her einzuschätzen sind – zum einen bei exklusiver Umsetzung, zum anderen bei gleichzeitiger Umsetzung mit bestimmten anderen Maßnahmen. Die Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Maßnahmen werden dort thematisiert, wo sie besonders relevant sind. Im Spielverlauf ist darauf zu achten, dass die Teilnehmer diese Informationen erst in der Abschlussdiskussion zu sehen bekommen, um die Spannung hoch zu halten und die Spieler nicht zu beeinflussen. Diese Vorgehensweise ist dem Spielcharakter geschuldet und weicht natürlich von der in der Praxis zu wählenden Vorgehensweise ab. Dort sollte eine rechnerische Abschätzung der Wirkungen mit den verfügbaren Daten vor der Entscheidung für eine Maßnahme stattfinden.

Einige der im Spiel angebotenen Maßnahmen zur Reduktion des PCF der Maschine erfordern Hintergrundwissen, um der Diskussion der Spieler folgen zu können oder diese im besten Fall auch anzuleiten oder um die Wirkung auf den PCF in den Debriefing-Runden erläutern zu können. In einer Handreichung in Abschn. 9.3 wird dem Trainer zu jeder Maßnahme ein Mindestgerüst an (Halb-)Wissen an die Hand gegeben, mit dem ein gewisses Maß an Kenntnis der jeweiligen Materie vermittelt wird. Dies soll den Trainer jedoch nicht davon abhalten, sich auch anderweitig entsprechendes Wissen anzueignen. In diesem Fall gilt tatsächlich: Viel hilft viel. In der Folge werden die vorbereiteten EcoDesign-Maßnahmen aufgezählt, aus denen die Spieler auswählen können. Für das Spiel liegen die Maßnahmen als einzelne Spielkarten vor:

Im Spiel wird zwischen EcoDesign- und Managementmaßnahmen unterschieden. Dies soll die Logik der grundsätzlichen Herangehensweise an verschiedene Maßnahmen widerspiegeln. EcoDesign-Maßnahmen werden hier als die Maßnahmen verstanden, die direkt an der Produktgestaltung ansetzen und damit auch nur direkt die Bilanz des Produkts betreffen. Sie zielen insbesondere auf die Wirkungen im Lebenszyklus Upstream und Downstream ab. Innerbetriebliche Maßnahmen, die die Emissionen auf der Ebene des eigenen Produktionsprozesses beeinflussen, wirken sich in der Regel nicht nur auf das einzelne Produkt aus, sondern auf den gesamten Produktionsprozess, in dem auch andere Produkte hergestellt werden können, deren Bilanz dadurch ebenfalls verbessert wird. Hierfür wird die Kategorie der Managementmaßnahmen gebildet. Managementmaßnahmen können also nicht einem einzelnen Produkt zugeschrieben werden, sondern sollten mit einem nachvollziehbaren Schlüssel auf das gesamte Produktportfolio angewendet werden. Das Spiel bleibt auf dieser Ebene jedoch recht oberflächlich, da dies in anderen Spielen der Reihe wie RE:GEBÄUDE und RE:PRODUKTION detailliert thematisiert wird. Da allgemeine innerbetriebliche Maßnahmen eine relevante Auswirkung auf den PCF haben können, haben wir das Thema jedoch zumindest mit ein paar groben Maßnahmen bei RE:DESIGN berücksichtigt. Wenn im Spiel pauschale Annahmen über die Wirkung der innerbetrieblichen Maßnahmen getroffen werden, so werden diese im gleichen Verhältnis auch der Scherenarbeitsbühne gutgeschrieben. Sollte im Spiel mehr Interesse an den innerbetrieblichen Maßnahmen geweckt werden, so kann der Moderator die anderen Spiele zur Vertiefung empfehlen. Bisherige Probespiele von RE:DESIGN haben auch gezeigt, dass die Mitspieler gerade in diesem Bereich viele Ideen entwickeln. Wahrscheinlich entspricht dies am ehesten der bekannten Herangehensweise an das Thema betrieblicher Umweltschutz und spielt sich auf vertrautem Terrain ab, wohingegen das Produkt selbst nicht gern hinterfragt wird und es in einem ersten Anlauf schwerer fällt, hier Veränderungen vorzunehmen. Aber genau deswegen ist es auch sinnvoll, den spielerischen Zugang zum Thema als Einstieg zu wählen. Die Managementmaßnahmen stehen im Spiel auch nicht in Konkurrenz zu den EcoDesign-Maßnahmen. Aus dieser Kategorie darf zusätzlich eine Maßnahme ausgewählt werden. Diese ist auch nicht gegen eine EcoDesign-Maßnahme austauschbar:

Die folgende oder eine ähnliche Betrachtung kann der Moderator aus seinem eigenen Wissensstand heraus durchaus an geeigneter Stelle einspielen, am besten im Debriefing nach dieser Runde, in der auch die Managementmaßnahmen zum Einsatz kamen. Wenn man aus den vorangegangenen Betrachtungen eine grundsätzliche Hierarchie der sinnvollen Maßnahmen in Richtung Klimaneutralität (bzw. Reduktion der Klimawirkung) eines Unternehmens vornehmen möchte, so sieht sie beim derzeitigen Wissensstand der Spielautoren folgendermaßen aus – vorausgesetzt, die (mehrdimensionale) Wirtschaftlichkeit des Mitteleinsatzes wird mit in Betracht gezogen. Wir beginnen mit der wirksamsten Maßnahme:

Der Trainer hat im Fall eines flüssigen und schnellen Spielverlaufs die Möglichkeit, durch das Einspielen einer Ereigniskarte vor der letzten EcoDesign-Runde ein zusätzliches Element ins Spiel einzubringen. Der Einfluss auf den Spielverlauf ist jedoch so angelegt, dass es vollkommen freigestellt ist, ob eine Ereigniskarte eingesetzt wird oder nicht. Die Verwendung ist für den Abschluss des Spiels nicht erforderlich, die Ereignisse bringen eher zusätzliche Dimensionen in die Diskussion über den richtigen Weg in Richtung EcoDesign ein. Dabei wird thematisiert, wie durch externe Rahmenbedingungen oder Ereignisse Entscheidungen für EcoDesign-Maßnahmen beeinflusst werden können. Zumindest die durch das Thema CO₂-Abgabe ausgelöste Diskussion kann recht fruchtbar sein, da sie eine ganz neue ökonomische Betrachtungsweise bezüglich der Kosten ermöglicht.

Nun müssen wir ganz stark sein, denn ein Planspiel ist nicht grundsätzlich der Realität verpflichtet, sondern vielmehr seinem didaktischen Ziel. Insofern weichen wir mit dieser Karte von der politisch durchsetzbaren Realität in den Bereich des Wünschenswerten, wenn nicht Visionären, ab. Ein hier nicht näher spezifiziertes Ereignis führt zu einer sofortigen Einführung einer CO₂-Abgabe in Höhe von 200 EUR pro t CO₂ in Deutschland (auf der Ereigniskarte selbst ist das Ereignis beschrieben, aber in diesem Fall ziehen wir die Erhaltung der Spannung der vollständigen Information vor). Um internationale Wettbewerbsverzerrungen zu vermeiden, werden Importe in der entsprechenden Höhe ihrer verursachten CO₂-Emissionen mit Zöllen belegt (in unserem Spiel ist das unmittelbar möglich, auch wenn man mit der Diskussion über die damit verbundenen Unwägbarkeiten die Spieldauer leicht auf mehrere Tage ausdehnen könnte). Das heißt, alle zugekauften Produkte werden in Höhe ihres PCF mit diesen Kosten belegt. Das gilt auch für die betrieblichen Emissionen und die Emissionen des Energieverbrauchs in der Nutzungsphase – falls es um den Verbrauch elektrischer Energie geht, wird vorausgesetzt, dass die Abgabe über den Preis an den Stromkunden direkt durchgereicht wird. Damit ergibt sich für die gesamte Kostenstruktur der Maschine eine neue Situation, die das Team bei seinen Entscheidungen einbeziehen sollte. Es ergeben sich neue Herstellkosten für die Maschine und die Relation der Kostenwirkungen einzelner Maßnahmen kann sich verschieben. In der Regel geschieht dies zugunsten von Maßnahmen zur Reduktion von Emissionen, da diese nun direkt eingepreist werden. Die Maßnahmen, die CO₂ reduzieren, sollten sich bei diesen neuen Rahmenbedingungen schneller amortisieren.

Besonderes Augenmerk sollten die Spieler dabei auf den TCO-Ansatz (Total Cost of Ownership) legen, da das Team unter Annahme des regulären Strommixes neue Grundlagen für die Betriebskosten vorfindet. Hier ist das Team gefordert, die neuen Argumente gegenüber dem Kunden zu eruieren. Die Kostenwirkungen einiger Maßnahmen verschieben sich durch die zusätzlich zu berücksichtigenden CO₂-Kosten zugunsten der Maßnahmen, die insbesondere im Betrieb für Energieeinsparungen sorgen, da die Kosten der CO₂-Abgabe direkt auf die Stromkosten einwirken. Sollte das Team nicht von selbst darauf kommen, ist ein entsprechender Hinweis durch den Prozessberater hilfreich, auch in diese Richtung zu denken. Eine Rechenhilfe für eine vereinfachte TCO-Berechnung gehört zum Spieleset und wird dem Team (bzw. dem Controller) durch den Prozessberater zugespielt. Anhand der Berechnung kann das Team eruieren, wie sich die unterschiedlichen vom Produkt verursachten Kosten über den Lebenszyklus der Maschine verteilen. Einige der Maßnahmen erscheinen durch die höheren CO₂-Kosten in einem ganz neuen Licht, was die betriebswirtschaftlichen Kosten für den Kunden betrifft. Nicht unerwähnt sollte bleiben, dass verschiedene Forschungsprojekte zu den globalen gesellschaftlichen Kosten des Klimawandels die angesetzten CO₂-Kosten von 200 EUR pro t CO₂ mindestens angemessen erscheinen lassen. Letztendlich basieren Kostenprognosen des Klimawandels jedoch auf komplexen Modellen, die eine Vielzahl unsicherer Annahmen enthalten. Diese müssen dann noch mit den Klimamodellen gekoppelt werden, die Aussagen darüber ermöglichen, wie viel zusätzliches CO₂ welche klimatischen Wirkungen entfaltet. Daraus lässt sich dann abschätzen, welche zusätzlichen Kosten von einer t CO₂ verursacht werden. Der Tenor der meisten Studien deutet darauf hin, dass die Folgekosten pro t CO₂ mit hoher Wahrscheinlichkeit höher sein werden als die derzeit anzusetzenden Vermeidungskosten der entsprechenden Emissionen. Die 200 EUR bewegen sich hier im Mittelfeld und sind nicht extra hoch angesetzt. Sollen die Abgaben auf die Emissionen eine Steuerungswirkung entfalten, so müssen sie zumindest die verursachten Kosten der Nichtvermeidung widerspiegeln. Da wir im Spiel nicht die Zeit haben, den ökonomischen Anpassungsprozess durchzuspielen, wird der CO₂-Preis gleich so hoch angesetzt, wie er in der Realität erst am Ende eines längeren Steuerungsprozesses werden würde. Darüber hinaus setzen wir voraus, dass diese Abgabe verfassungsrechtlich durchsetzbar ist. Im Spiel dürfen wir uns diese Eskapade erlauben – es geht hier ja darum, die „wahren“ Kosten der Emissionen zu verdeutlichen und zu zeigen, wie diese eingepreist werden könnten, um eine marktorientierte Steuerung in Richtung Klimaschutz zu unterstützen. Ein Hinweis darauf schadet im Debriefing nicht.

Gerade im Bereich des im Spiel betrachteten Maschinentyps sind die Unterscheidungsmerkmale zwischen unterschiedlichen Herstellern tendenziell gering. Alle auf dem Markt befindlichen Maschinen ähneln sich zumindest äußerlich sehr, da das konstruktive Prinzip keine großen Variationen ermöglicht. Konstruktive Details und die Qualität der verbauten Komponenten sind nicht auf den ersten Blick zu erkennen. Deshalb verwundert es nicht, dass ein Marktbegleiter eine sehr ähnliche Maschine mit gleichen Leistungsdaten zu einem wesentlich günstigeren Preis anbietet (möglicherweise hat er dabei sogar einige technische Lösungen kopiert). Das Team ist nun gefordert, Argumente für die eigene Weiterentwicklung in Richtung EcoDesign zu finden. Vielleicht sogar erst recht, um sich vom günstigeren Konkurrenzprodukt abzuheben? Diese Ereigniskarte regt also mehr die Diskussion über die strategische Bedeutung des EcoDesign-Ansatzes an, als dass sie eine Handhabe für die Entscheidung bezüglich einzelner Maßnahmen verschafft. Der Trainer sollte nach dem bisherigen Verlauf des Spiels mit Fingerspitzengefühl entscheiden, ob er diese Ereigniskarte einspielt. Für den Spielverlauf ist ohnehin nur der Einsatz einer der Karten denkbar, es sei denn, es spielt eine sehr schnelle Gruppe, die in der letzten Phase noch sehr viel Zeit übrig hat. Wenn im letzten Debriefing noch Zeit ist, könnte der Trainer das Thema dort kurz anreißen.

Diese Ereigniskarte greift eine typische Situation am Markt auf, mit der (fast) jedes Unternehmen konfrontiert wird. Die Situation induziert nicht bestimmte Entscheidungen bezüglich des EcoDesigns, sondern stellt eher das Konzept aufwendiger Entwicklungsarbeit angesichts des Preisdrucks durch andere Anbieter vor zusätzliche Herausforderungen. Diese Karte führt damit eher zu Diskussionen über die Angemessenheit von Maßnahmen und über den zusätzlichen Nutzen für den Kunden, der einen höheren Preis im Vergleich zu anderen Anbietern ähnlicher Technik rechtfertigt. Insbesondere das Marketing ist in dieser Diskussion gefragt, griffige Argumente für die konsequente Umsetzung des EcoDesign-Ansatzes zu finden. Der Preisdruck bildet zwar eine typische und relevante Situation ab, die Karte sollte jedoch trotzdem nur eingesetzt werden, wenn noch genügend Zeit zur Verfügung steht, in die Diskussion einzusteigen. Um die grundsätzliche Bedeutung und Systematik für EcoDesign innerhalb des Unternehmens in Beziehung zum Markt zu setzen, auf dem man sich mit seinen Produkten bewegt, ist diese Diskussion jedoch von strategischer Bedeutung, denn letztendlich ist das Unternehmen auf die Kaufbereitschaft bezüglich des zusätzlichen Nutzens hier besonders angewiesen, da zusätzlicher Entwicklungsaufwand betrieben wird.

In der letzten Spielrunde hat sich das Team auf die letzte (und hoffentlich mit dem niedrigsten PCF belastete) Version der Maschine geeinigt. Nach der durchlaufenen Lernkurve sollte ein ansehnliches Ergebnis herausgekommen sein und auch der Prozessberater zeigt sich zufrieden mit dem Erreichten. Er bedankt sich beim Team für die gute Zusammenarbeit und gratuliert zu dem guten Ergebnis, mit dem man am Markt bestimmt sehr erfolgreich sein werde. Damit verlässt er das Team, da er, wie er sagt, noch einen wichtigen Folgetermin hat. Je nach den Gegebenheiten verlässt er den Raum oder entfernt sich zumindest von der Gruppe. Direkt im Anschluss wechselt der Trainer die Rolle und wird vom Prozessberater zum Praktikanten (ggf. durch das Aufziehen einer Baseballkappe). Er nimmt sich aus einem Karton die vorbereitete weitere Version einer Scherenarbeitsbühne, stürmt damit zurück zum Team, stellt sie auf den Tisch und ruft: „Schaut mal her, was ich da gefunden habe! Wäre das nicht auch eine Möglichkeit?“ Dann stürmt er wieder hinaus und lässt das Team mit dem neuen Modell allein. Die Trainer erfahren in der Trainerausbildung, worum es sich bei der „anderen“ Version der Maschine handelt. Diese liefert auf jeden Fall genug Stoff für weitere Diskussionen. In den Bausätzen für die Scherenarbeitsbühne gibt es noch eine andere Variante zum Aufbau der Maschine. Dies wird in den Aufbauanleitungen erläutert.

In der letzten Debriefing-Runde kann der Trainer den gesamten Verlauf des Spiels nochmals Revue passieren lassen. Zuerst wird jedoch die letzte Version der Scherenarbeitsbühne mit den neu ausgesuchten Maßnahmen (inkl. Managementmaßnahme) durchgesprochen. Hier wird beurteilt, ob sich im Vergleich zur vorletzten Version eine Verbesserung ergeben hat. Danach sollte die grundsätzliche Herangehensweise nochmals durchgesprochen werden. Welche Reduktion hat das Team erreicht? Wieso wurden die verschiedenen Versionen der Maschine so zusammengestellt? An welcher Stelle traut das Team den eigenen Entscheidungen nicht?

Im Anschluss zeigt der Trainer die Auflistung der Wirksamkeit der einzelnen Maßnahmen und erläutert auch nochmals Wechselwirkungen. Sind Überraschungen für die Teilnehmer dabei? Haben sie bei ihren vorigen Überlegungen vielleicht manche Dinge falsch eingeschätzt? Wurden konsequent die Hotspots adressiert? Was das Team dabei noch über den Spielverlauf hinaus lernen kann und was ganz besonders bei EcoDesign-Ansätzen gilt: Je besser die Information ist, auf deren Basis man Entscheidungen treffen kann, desto eher kann man auch zielführende Entscheidungen treffen. Wenn die Teilnehmer diese Erkenntnis in Bezug auf das neue Entwicklungsziel EcoDesign mit in ihr Unternehmen einbringen und umsetzen, kann dies einen relevanten Schub für den unternehmerischen Beitrag zum Klimaschutz auslösen. Nicht zuletzt gilt dies insbesondere für das Bewusstsein über die faktischen (und nicht nur bilanziellen) Wirkungen der eigenen Maßnahmen. Wenn diese Überlegungen dann noch auf die Produkte der teilnehmenden Unternehmen übertragen werden, kann der Trainer mit den Teilnehmern eine grobe Strategie entwickeln, wie sich das Konzept auf diese Produkte übertragen lässt.

Im Anschluss kann der Trainer die Verabschiedung und feierliche Übergabe der Teilnehmerurkunden einleiten.

Die Spieler sollen den Rahmen des Spiels verstehen und wissen, wie das Spiel abläuft. Spielregeln sollten klargemacht werden.

Verständnis für die Zusammenhänge der Klimaerwärmung.

Alle Spieler sollen den Spielaufbau und Ablauf verstehen. Nachfragen innerhalb des Spiels sollten damit minimiert werden.

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