Soziale Innovationen in der Führung

Wir stehen an der Schwelle zu einer wichtigen Veränderung. Führung erfindet sich gerade neu, um mit den Herausforderungen unserer Zeit umzugehen. Einige Pionier:innen sind da schon unterwegs, andere brechen gerade auf. Soziale Innovationen in der Führung sind dafür notwendig. Mit diesem Buch wollen wir aufzeigen, welche neuen Spielformen von Führung erkennbar werden und in welche Richtung sich Führung entwickelt. Außerdem möchten wir auch einen Beitrag gegen die potenzielle Entfremdung am Arbeitsplatz leisten. Arbeit ist ein zentraler Bestandteil unseres Lebens, entsprechend sorgsam sollten die Bedingungen gestaltet werden. Werden die Bedürfnisse der Menschen gleich gewichtet wie die Bedürfnisse der Organisation, bedeutet dies auch ein Überdenken der starken Gewichtung wirtschaftlicher Gewinnmaximierung und eine Hinwendung zu einem (sozial) nachhaltigeren Wirtschaften.

Ein Potenzial ist ein (noch) nicht realisierter Unterschied zwischen einem aktuellen und einem möglichen Zustand. Die Entfaltung von Potenzial erfolgt stets im Kontext mit inneren Faktoren wie Talent, Lernfähigkeit oder Motivation und äußeren Faktoren wie einem Organisationsumfeld oder Beziehungen. Je nach Haltung derjenigen Personen, die äußere Faktoren gestalten, wird Potenzialentfaltung unterschiedlich erfolgen. In diesem Kapitel wird anhand von psychologischen Paradigmen aufgezeigt, dass ein humanistischer, ökonomischer, unternehmerischer oder sozialer Blickwinkel auf Potenziale zu unterschiedlichen Chancen und Risiken führen wird. Das humanistische Paradigma greift den Aspekt der Selbstverwirklichung auf. Auf die Selbstoptimierung in der heutigen Zeit geht das ökonomische Paradigma genauer ein. Das unternehmerische Paradigma konzentriert sich auf eine Unternehmenskultur, die sich mit den Themen Innovationskraft und förderliche Faktoren für die Arbeitsmotivation beschäftigt. Die Summe aus dem individuellen und dem kollektiven Potenzial wird im sozialen Paradigma genauer beschrieben. Abschließend wird das Spannungsfeld der Potenzialentfaltung thematisiert, das die Vereinbarkeit der Paradigmen impliziert.

Damit individuelle und kollektive Potenzialentfaltung ermöglicht werden kann, müssen die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und der Organisation wahrgenommen und berücksichtigt werden. Organisationen sind herausgefordert, ambidextre Fähigkeiten zu entwickeln, damit sie dem Bedürfnis nach Existenzsicherung und Wachstum gerecht werden. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden besteht darin, sich innerhalb einer Gemeinschaft sicher zu fühlen und gleichzeitig über die Freiheit zur Selbstentfaltung zu verfügen. Dieses optimale Maß an Inklusion widerspiegelt die existenzielle Bedeutung von Beziehung zu anderen. Inklusive Führung will die beiden Dimensionen der Inklusion „Zusammengehörigkeit“ und „Einzigartigkeit“ in der Organisation fördern und nutzen. Das Faktorenmodell der Zusammengehörigkeit und das Konzept der Einzigartigkeit zeigen Chancen und Risiken der Inklusion für die Organisation und die Menschen auf. Inklusion kann als Haltung verstanden werden, welche Denk- und Verhaltensmuster von Führungspersonen herausfordert. Die Entwicklung neuer Perspektiven, welche von Kooperation, Vertrauen und psychologischer Sicherheit geprägt sind, entfalten ihre Wirkung in den Beziehungen, Kulturen, Strukturen, Prozessen und Strategien der Organisationen. Praxistipps am Ende des Kapitels zeigen mögliche Lernwege zur Auseinandersetzung mit dem Konzept inklusiver Führung auf.

Das Kapitel widmet sich der Frage, wie ein Umfeld und ein Rahmen gestaltet werden können, welche für Kooperation und Entwicklung in und von Organisationen förderlich sind. Dafür werden zunächst personale und organisationale Entwicklungsstufen betrachtet. Darauf aufbauend werden Aspekte und Perspektiven auf Führung und Macht vorgestellt, und es zeigt sich, dass beziehungs- und entwicklungsorientierte Führung in dynamischen Umfeldern ein besonderes Potenzial birgt. Um potenzialfokussierte Organisationsentwicklung gezielt auf struktureller sowie kultureller Ebene zu fördern, wird ein Diagnose- und Entwicklungsmodell vorgestellt, welches zu diesem Zweck individuell eingesetzt werden kann.

Wo immer Menschen miteinander arbeiten und interagieren, tragen sie auch Emotionen in sich, die nicht selten Einfluss auf vermeintlich sachliche Entscheidungen haben. Unabhängig davon, aus welchen Rollen, Positionen und entlang welcher Sachthemen Menschen miteinander sprechen, findet gleichzeitig immer auch Kommunikation auf der Beziehungsebene statt. Wenn die Beziehungsebene gestört ist, entstehen Missverständnisse und Konflikte, welche die Lust, Offenheit und Möglichkeit zur Zusammenarbeit stark einschränken. Organisationale Rahmenbedingungen sorgen für Orientierung in Bezug auf Rollen, Verantwortlichkeiten, Strategien oder Zielen. Vertrauen und psychologische Sicherheit verschaffen Klarheit in Bezug auf den Beziehungsstatus. Gewaltfreie Kommunikation schließlich unterstützt Klarheit in Bezug auf eigene Bedürfnisse und die Bedürfnisse der anderen. Damit wird versucht, sowohl Strukturen und Informationen als auch Gedanken und Emotionen möglichst explizit zu beschreiben. Nichtsdestoweniger bleiben immer auch implizite Informationen oder Interpretationen bestehen, die unausgesprochen bleiben. Dies kann zu Spannungen, Gerüchten und Missverständnissen führen, was Unwohlsein und Unsicherheit auslöst. Um dem vorzubeugen, gilt es, Begegnungs- und Reflexionsgelegenheiten zu etablieren, seien es Austauschformate zur Strategie, zum Purpose oder zur Stimmung im Team. Das Kapitel ist mit anonymisierten Interviewzitaten einer Forschungsarbeit illustriert und schließt mit Praxistipps ab.

Menschen aus unterschiedlichen Fachrichtungen kommen zusammen und erkennen das Potenzial ihrer unterschiedlichen Denk- und Herangehensweisen. Das ist die Geburtsstunde der Innovationsagentur Beta GmbH (anonymisiert). Die 25 Gründer:innen entwickeln ihre eigene Organisationsform, deren Grundgedanken Innovation, Soziokratie und Zusammengehörigkeit sind. Die Beziehungen, die Freundschaft der Menschen steht dabei stets im Vordergrund. Uneinigkeiten werden so lange diskutiert, bis gemeinsame Lösungen entstehen. Diese Arbeitsform erfordert vertiefte kommunikative Fähigkeiten, viel Einfühlungsvermögen und die Bereitschaft, sich selbst auch mal zurückzunehmen. Das Modell hat Erfolg, stösst jedoch gerade deshalb auch an Grenzen, so dass sich die Beta GmbH an einem  Scheideweg wiederfindet: Sie müssen sich entscheiden, ob sie die Organisation weiter entwickeln wollen und damit neue Leute anstellen oder ob sie die bestehende Zusammengehörigkeit priorisieren und klein bleiben wollen. Wie können die Bedürfnisse der Organisation und der Menschen in Einklang gebracht werden? 

Als ehemaliges junges und dynamisches Spin-off einer Hochschule lebt die Alpha AG (anonymisiert) ihre Philosophie „Menschlichkeit und Höchstleistung in einer großen Familie“ nach einem Verkauf auch im Rahmen eines Großkonzerns. Die Potenzialentfaltung in der Firma folgt dem hohen Anspruch, alle vier Paradigmen der Potenzialentfaltung zu verbinden. Alpha folgt seit drei Jahren dem holakratischen Regelwerk. Wie wird also Führung gestaltet? Wie können sichere Räume geschaffen werden, in denen Mitarbeitende persönlichen Austausch erleben? Wie gestaltet sich eine reflektierte Rollendifferenzierung in den unterschiedlichen Settings? Diese Fragestellungen verlangen einerseits ein hohes Maß an Kooperation und andererseits eine hohe persönliche Verantwortlichkeit. Die Praxis zeigt, dass dies auch Risiken bergen kann. Ein Change macht deutlich, wie sensibel das System ist. Die wahrgenommenen Veränderungen werden auf den Ebenen Organisation, Team und Individuum diskutiert.

Dieses Buch wirft im Kern die Frage nach der Bedeutung von Arbeit auf. Geht es dabei ausschließlich um einen Tausch von Leistung gegen Geld? Oder steckt da mehr dahinter? Wir verstehen Arbeit als einen Ort der Wertschöpfung und als einen Ort an dem Menschen Erfüllung, Zufriedenheit und Zugehörigkeit erleben können. Unsere zunehmend dynamische Leistungsgesellschaft birgt das Risiko, dass der Fokus allzu stark auf den Zahlen liegt und das Erleben in den Hintergrund rückt. Wir finden dann buchstäblich in der getriebenen operativen Hektik des Alltags die Möglichkeiten nicht mehr, uns füreinander zu interessieren und uns gegenseitig Raum zu lassen.