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2016 | OriginalPaper | Buchkapitel

4. Digitale Führungsintelligenz in der Praxis

verfasst von : Marco Ryan, Dr. Oliver Bohl, Patrick Comboeuf, Friederike Aulhorn, Christine Kirbach, Julia Kronenwett, Peter Borchers, Markus von der Lühe, Markus Leptien, Oliver Kempkens, Mark David Krymalowski, Brigitte Lammers, Patrick Schenck, Thomas Koch, Prof. Harald Eichsteller, Jan Ehlers, Prof. Dr. Martin Kupp

Erschienen in: Digitale Führungsintelligenz: "Adapt to win"

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

In diesem Kapitel geben Ihnen transformative digitale Leader Einblicke, wie sie die disruptive Digitalisierung als Chance eines veränderten Verständnisses von Kunden-, Geschäftsbeziehungen und Wertschöpfungsketten nutzen. Mit authentischen Schilderungen der Ziele, Erfolgsfaktoren, Resultaten und Lessons Learned teilen sie mit Ihnen wertvolles Wissen, welches Sie bei der Erweiterung der eigenen digitalen Führungsintelligenz unterstützt. Es wurde absichtlich ein bunter Mix an Unternehmen – traditionelle Großkonzerne und digitale Start-ups – und aus unterschiedlichen Branchen gewählt, damit Sie möglichst vielfältige Ansichten und Einsichten erhalten. Picken Sie diejenigen heraus, die für Sie relevant sind. Nicht alle geschilderten Initiativen waren kurzfristig erfolgreich. Und dennoch waren sie aus einer langfristigen Perspektive kein Misserfolg. Dies ist (k)ein Widerspruch. Viel Lesespaß!

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Fußnoten
1
Auswertungen aus Google Play Store/Apple iOS App Store/Microsoft Windows Store, Stand: April 2015.
 
2
„MVP steht für Minimum Viable Product, was auf Deutsch so viel bedeutet wie ein Produkt mit den minimalen Anforderungen und Eigenschaften. (…)“.
 
3
Als Friendly User werden solche Nutzer bezeichnet, die zuvor gezielt für einen ersten Testlauf eines Produkts ausgewählt wurden. Ziel ist, erste valide Testdaten zu erhalten, ohne schon offiziell das Produkt zu launchen.
 
4
Der Begriff Early Adopter (englisch für frühzeitiger Anwender) (…) bezeichnet Menschen, die die neuesten technischen Errungenschaften oder die neuesten varianten von Produkten (…) nutzen.
 
5
Definition: „Vorgehensmodell der agilen Softwareentwicklung, das davon ausgeht, dass Softwareprojekte aufgrund ihrer Komplexität nicht im Voraus detailliert planbar sind. Aus diesem Grund erfolgt die Planung nach dem Prinzip der schrittweisen Verfeinerung, wobei die Entwicklung des Systems durch das Team nahezu gleichberechtigt erfolgt. (…) In Scrum sind drei interne und drei externe Rollen vorgesehen. Die internen Rollen sind 1) der Product Owner, 2) das Entwicklungsteam und 3) der Scrum Master. (…)“.
 
6
Eine Gesellschaft, die marktnah und mit eigenen Software-Entwicklern innovative Internetservices entwickelte, an den Markt brachte und im Erfolgsfall an den Mutterkonzern übergeben hat. Beispiele für solche Produkte waren die Fußballplattform „fussball.de“, das Kurzfilm-Portal „3 min“ und die Entwicklerplattform der Telekom „Developer Garden“.
 
7
Der Finanzierung und aktiven Unterstützung beim Go to Market des Internet-Start-ups „wahwah.fm“, einem Social Music Service, der von Philipp Eibach erdacht und gegründet wurde.
 
8
Klar, es gibt neben der Optimierung der Kurventechnik eine Unzahl weiterer Faktoren, die helfen oder verhindern, Formel-1-Weltmeister zu werden …
 
9
Daher auch das Sprichwort: „Wer nicht wagt – der nicht gewinnt.“
 
10
Ein Buch, das ich hier besonders empfehlen kann, ist das bereits oben genannte Buch „Lean Enterprise“ von Jez Humble et al. (s. Literaturverzeichnis).
 
11
Siehe zur Auffrischung des Gedächtnisses hierzu die wunderbaren Wikipedia-Einträge zu „Wirt (Biologie)“ und „Symbiose“.
 
12
Die Konditionen weichen an den unterschiedlichen hub:raum-Standorten Berlin, Krakau und Tel Aviv marktbedingt teilweise voneinander ab. Ich beschreibe hier in erster Linie das Angebotsportfolio des Gründungs- und Hauptstandorts Berlin.
 
13
Je nach Geschäftsmodell und Land kann diese Zahl natürlich stark nach oben oder unten abweichen. Die genannten Werte haben sich aber in den Jahren 2012 bis 2015 für die von hub:raum Berlin geförderten Start-ups als realistisch erwiesen.
 
14
Dabei darf nicht übersehen werden, dass nicht alle Start-ups es schaffen, sich am Markt durchzusetzen. Start-up-Finanzierung ist mit Risiken verbunden. Mithilfe eines Portfolios an zahlreichen Start-up-Investments versuchen Risikokapitalgeber, das Ausfallrisiko aufzufangen.
 
15
Die Finanzierungsrunden werden ab der sog. A-Runde entlang des Alphabets benannt: So folgt nach der A- dann die B-, dann die C- etc. Runde.
 
16
Übrigens ganz in der Nähe der ehemaligen Berliner Wohnung von David Bowie.
 
17
Der – normalerweise nicht notwendige – Zugang zum übrigen Gebäud ist jedoch für die Start-up Teams nur über den offiziellen Weg, also über den bewachten Haupteingang, möglich.
 
18
Gemeinsam mit den drei genannten – und weiteren – Unternehmen sowie zahlreichen Start-ups wurde beispielsweise im Dezember 2014 ein großes Event rund um das Thema „Wearables“, vereinfacht gesagt zu am Körper tragbaren Computern, durchgeführt.
 
19
Der ehemaligen France Télécom.
 
20
Die im Folgenden genannten Beispiele stellen nicht unbedingt Reinformen dar. Da die Szene sehr dynamisch ist, können sich außerdem Ausrichtungen seit Drucklegung verändert haben.
 
21
Ich denke hier beispielsweise an einen der Klassiker der Musikszene, den Korg MS-20. Schauen Sie sich den ruhig mal an, dann verstehen Sie sofort, was ich meine!
 
22
Je nachdem, ob am Standort Berlin, Krakau oder Tel Aviv, waren diese jeweils – den Marktgegebenheiten entsprechend – unterschiedlich ausgeprägt.
 
23
Anteil der Unternehmen, die zu diesem Zeitpunkt bereits eine Anschlussfinanzierung gesucht haben.
 
24
Start-up „Salonmeister“.
 
25
SixReasons ist eine Innovationsagentur, die mit ihren digitalen Experten die Umsetzung digitaler Produkte sowohl strategisch wie auch operativ realisiert.
 
26
Freeformers Deutschland GmbH ist ein Trainings-Dienstleister im Bereich digitaler Transformation, welcher Unternehmen dabei unterstützt, wie ein Start-up zu denken und zu handeln. Darüber hinaus trainiert Freeformers für jeden geschulten Unternehmensmitarbeiter einen bedürftigen Jugendlichen gratis.
 
27
On premise ist ein Nutzungsmodell von Software, bei dem der Nutzer Lizenzen für die Nutzung an der Software erwirbt und diese auf seiner eigenen Hardware betreibt. Im Unterschied zum Cloud-Nutzungsmodell wird die Software von Seiten des Nutzers bzw. Lizenznehmers eigenverantwortlich auf seinen Servern installiert, Updates – sofern vertraglich bestimmt – werden vom Softwarehersteller dem Lizenznehmer zur Verfügung gestellt; diese werder wiederum selbstständig installiert.
 
28
In-Memory-Datenbanken unterscheiden sich von herkömmlichen Datenbank darin, dass sie den schnelleren Arbeitsspeicher als Datenspeicher anstelle der Festplatte bzw. des Netzwerks nutzen. Der Grund liegt sehr vereinfacht dargestellt unter anderem darin, dass die Datensuche auf dem Arbeitsspeicher durch weniger CPU-Anweisungen erfolgen kann als auf der Festplatte, was unter anderem im Aufbau der Hardware begründet liegt.
 
29
Bei As-a-Service-Dienstleistungen werden Produkte als Service zur Verfügung gestellt. Bei der Software heißt das bspw. dass man selbst nicht mehr Lizenznehmer wird, sondern die Software bspw. nur noch über das Internet nutzt bzw. konsumiert. Einerseits haben Unternehmen dadurch zwar keine Mehrkosten bei der Implementierung von Software, andererseits haben die Unternehmen aber auch keine Möglichkeit, die Software nach ihren Bedürfnissen anzupassen.
 
30
Customer Lifetime Value (CLV) beschreibt den Deckungsbeitrag, den ein Kunde während der Kundenbeziehung für das Unternehmen generiert.
 
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Metadaten
Titel
Digitale Führungsintelligenz in der Praxis
verfasst von
Marco Ryan
Dr. Oliver Bohl
Patrick Comboeuf
Friederike Aulhorn
Christine Kirbach
Julia Kronenwett
Peter Borchers
Markus von der Lühe
Markus Leptien
Oliver Kempkens
Mark David Krymalowski
Brigitte Lammers
Patrick Schenck
Thomas Koch
Prof. Harald Eichsteller
Jan Ehlers
Prof. Dr. Martin Kupp
Copyright-Jahr
2016
Buch
Digitale Führungsintelligenz: "Adapt to win"

Print ISBN: 978-3-658-10801-4

Electronic ISBN: 978-3-658-10802-1

Copyright-Jahr: 2016

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-10802-1_4

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