15. Strategisches Management

Da die Kapitel in der E-Book-Version einzeln abrufbar sind, wiederhole ich den folgenden Hinweis aus dem Vorwort: Dieses Buch beruht auf dem Theoriemodell der Komplementären Führung, das ich für führungskonzeptionell Interessierte in meinem wissenschaftlichen Grundlagenwerk gleichen Titels dargelegt habe (Kaehler 2020). „Führen als Beruf“ soll dieses Wissen für Führungskräfte als Anwenderinnen und Anwender aufbereiten, gut verständlich und streng praxisorientiert. Fast alle Ideen und auch manche Formulierungen, die Sie hier finden, stammen aber aus dem ersten Buch, das lässt sich nicht vermeiden. Aus Gründen der Lesbarkeit – dies ist kein wissenschaftliches Werk – sind dabei nicht alle Selbstzitate explizit als solche gekennzeichnet. Andere Autoren und Quellen werden aber natürlich nach bestem Wissen und Gewissen korrekt und vollständig zitiert.

Der populären Ansicht von Mintzberg (1978), wonach es auch „emergente“, also ungeplante, Strategien gibt, folge ich hier ausdrücklich nicht. Das von ihm beschriebene Phänomen faktischer Muster in einem Strom von Entscheidungen gibt es durchaus; Strategie ist aber das falsche Wort dafür.

Für Interessierte hier einmal mehr ein kurzer modelltheoretischer Exkurs, der Sie in der Praxis nicht interessieren braucht: Eigentlich müsste das Komplementäre Führungsmodell nicht zwei, sondern drei Umsetzungselemente haben. Zwischen den Führungsroutinen und den Führungsinstrumenten wären dann in Abb. 3.​4 noch Führungsstrategien zu platzieren und ergäben den Dreiklang aus Abb. 2.​2. Praktisch bedeutsam sind Strategien aber nur insofern, als sie entwickelt werden müssen (das ist Gegenstand strategischer Routinen), als sie Normen enthalten, die eine Geschäftsperiode lang angewendet werden (dann sind sie für diese Zeit letztlich auch nur Instrumente) oder als sie Änderungsbedarfe bei dauerhaften Instrumenten adressieren (die ihrerseits keine Strategien sind). Mir schien es hier sinnvoll, die Übersichtlichkeit und Anwendbarkeit des Modells vor die rein theoretische Schlüssigkeit zu stellen. Das strategische Management fällt also nicht unter den Tisch, sondern ist in den Umsetzungselementen der Führungsroutinen und der Führungsinstrumente mit enthalten.

Der besseren Lesbarkeit wegen ist dieser Zusammenhang ein wenig simplifiziert. Natürlich sollte die Gesamtstrategie umgekehrt auch personalstrategische Erkenntnisse aufnehmen, z. B. Vorteile oder Limitationen, die aus Besonderheiten des Personals resultieren. Die Personalstrategie wiederum muss auch die Personalstrategien der ggf. übergeordneten Organisationseinheiten sowie die bisherigen/derzeitigen Personalmaßnahmen und die Spezifika der Belegschaft berücksichtigen.

Der Instrumentenkatalog schließt auch das Führungsmodell ein und dieses wiederum die inhaltliche Gestaltung der Führungsroutinen. Dies ist praktisch bedeutsam, weil in vielen Fällen nur auf Bedarfe reagiert werden kann, wenn es entsprechende Bedarfsroutinen gibt.

Eine interessante Ergänzung können käuflich zu erwerbende Auswertungen beruflicher sozialer Netzwerke wie LinkedIn und Xing sein. Wenn große Teile der Belegschaft dort Mitglied sind, können diese Anbieter Demotivationseffekte oder drohende Kündigungswellen i. d. R. besser diagnostizieren als das Arbeitgeberunternehmen.