Transactional Lean: Vorbereitung auf das Zeitalter der Digitalisierung

Die Wertehaltung der Menschen spiegelt die Art des Denkens und Handelns wider. Die Denkweise westlicher Manager unterscheidet sich deutlich von der japanischer Manager. Dies ist auf den kulturellen Hintergrund zurückzuführen und ist auch eine direkte Folge der schulischen Ausbildung. Schauen wir uns zwei Beispiele an, das erste, wie man Probleme angeht, und das zweite, wie man Ziele priorisiert.

Es mag blasphemisch erscheinen, ein Buch mit einer negativen Aussage zu beginnen, aber wir müssen realistisch bleiben: Die Einführung von Lean in einer Büroumgebung ist viel schwieriger als die Einführung von Lean in der nicht-automobilen Fertigungsindustrie. Dies aus zwei Gründen: Erstens ist der Arbeitsinhalt von Transaktionsprozessen in den meisten Büroanwendungen und -routinen weit weniger deterministisch als in Fertigungsprozessen, und zweitens liegt die Ausführung aufgrund der stochastischen Charakteristik von Bürotransaktionen meist im Ermessen des Mitarbeiters. Infolgedessen ist es schwierig, für bestimmte Bürotätigkeiten gemeinsame Standards oder sogar vorgeschriebene Zeitfenster festzulegen, wie dies in der Industrie der Fall ist. Da Angestellte im Allgemeinen über eine höhere Schulbildung verfügen als Arbeiter, widersetzen sie sich oft mehr den Vorschriften, wie sie zu arbeiten haben; sie mögen die nicht strikt vorgeschriebene Arbeitsweise, die ihnen mehr Freiheit lässt – und damit auch die Möglichkeit, Muda zu machen. Dies ist jedoch eine Schwierigkeit, die gemeistert werden kann, wenn man das Wesen eines Büroumfelds versteht; das eigentliche Problem ist das Management der Lean-Umstellung eines Büros – und das ist eine Frage des Änderungsmanagements. Was kann schief gehen? Dieses Thema wurde z. B. in [1] analysiert, aus dem wir einige Auszüge entnehmen werden.

In Kap. 2 haben wir gelernt, woraus das TPS besteht. Wir haben gesehen, dass das TPS nicht nur ein Werkzeugkasten ist, sondern ein Werkzeugsystem zur Umsetzung eines perfekt funktionierenden, qualitätserzeugenden Fliessfertigung (single piece flow SPF) auf der Grundlage von Demand Pull, dem Endziel des TPS. Wir haben gelernt, dass sich die Büroumgebung von der Werkstattumgebung unterscheidet und dass wir das TPS-Werkzeugsystem neu interpretieren müssen. Ausgehend von den Besonderheiten eines Transaktionsprozesses werden wir das Modell des Lean-Werkzeugsystems aus Abb. 2.​8 nehmen und wandeln es dort, wo es sinnvoll ist, in das konjugierte Lean Office-Werkzeugsystem um (Abb. 3.1).

In Kap. 3 haben wir gelernt, wie man die grundlegenden Lean-Werkzeuge für die Büroumgebung interpretiert. Der Akzent wurde auf die Interpretation und nicht auf die Anwendung gelegt. Um dieses Werkzeugsystem auf die jeweilige Bürosituation zu übertragen und dabei auch die vorhandene Bürokultur zu berücksichtigen, sind kompetente Lean-Experten erforderlich. In diesem Kapitel werden wir uns mit dem Ansatz zur Implementierung einer schlanken Bürozelle befassen, indem wir die praktische Umsetzung der theoretischen Konzepte aus dem Kap. 3 zum Aufbau einer schlanken Bürozelle. Damit wird der erste Schritt der Industrialisierung des Büros Realität.

Um Lean Office erfolgreich umzusetzen, sind zwei Dinge nicht nur wichtig, sondern notwendig: Know-how und Managementfähigkeiten. Das Know-how, d. h. der „harte Faktor“, bezieht sich darauf, wie man es macht und verkörpert den theoretischen Aspekt; dieses Thema haben wir gerade in den Kap. 3 und 4 behandelt. In diesem Kap. 5 befassen wir uns mit dem „weichen Faktor“, d. h. mit der Frage, wie man die Umsetzung bewältigt. Im Allgemeinen konzentriert man sich auf die „harten Faktoren“, aber die Fallen, die zum Scheitern führen können, sind in der Regel mit den „weichen Faktoren“ verbunden, vorausgesetzt, die „harten Faktoren“ wurden richtig angewandt. Mit „weichen Faktoren“ meinen wir die Art und Weise, wie wir uns verhalten, wie wir kommunizieren, wie wir interagieren und wie wir Mitarbeiter motivieren. Wie wir bereits in Kap. 2 gesehen haben. gesehen haben, ist Scheitern genau mit begrenztem oder falschem Wissen und begrenzter oder schlechter Führung verbunden. Wechseln wir also von der technischen Umsetzung zur Managementumsetzung von Lean Office. Zwei Aspekte sind mit dem Management verbunden: die Einführung von Lean Office und das Management von Lean Office. Beginnen wir zunächst mit dem zweiten Aspekt, der den stabilen Zustand des Betriebs eines etablierten Lean Office umfasst.

In den vorangegangenen Kapiteln haben wir gelernt, wie man die Produktivität von Transaktionsprozessen durch die Umsetzung der Lean Office Transformation steigern kann. In diesem letzten Kapitel werden wir einen kurzen Diskurs zu aktuellen Lean-Office-Themen führen. Wir zeigen beispielhaft, wie man die Zeitspanne des Buchhaltungsabschlusses verkürzen kann und wie unsere westliche Denkweise der Buchhaltungsregeln das Lean-Denken nicht unterstützt. Die Schlussfolgerungen führen zu weiteren Lean-Office-Prinzipien. Ein Ausblick auf Industrie 4.0, angewandt auf das Büro, und wie sich Geschäftsmodelle entwickeln können, schließt den Überblick über die notwendige Lean-Office-Transformation ab, um die latente, aber bevorstehende Büro-Revolution zu antizipieren.