Unternehmenskultur in der Praxis

Warum ist die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur wichtig? Welche Funktion erfüllt die Unternehmenskultur in Organisationen? Was versteht man überhaupt unter einer Unternehmenskultur? Welche Bedeutung nimmt sie ein im Kanon der Managementmodelle, -methoden und -instrumente? Welche Modelle zur Beschreibung von Unternehmenskulturen wurden entwickelt? Welche Ansätze zur Messung und Diagnose gibt es? Mit welchen Maßnahmen lässt sich die Unternehmenskultur entwickeln? Dieser Beitrag gibt auf diese zentralen Fragestellungen eine Antwort und führt so in das Themengebiet der Unternehmenskultur ein. Die Vielschichtigkeit des Themas verlangt nach Fokussierung: Die Unternehmenskultur wird als ein betriebswirtschaftliches Phänomen verstanden, das einer Analyse, Gestaltung und Entwicklung offensteht. Diese pragmatische Sichtweise eröffnet einen Zugang, der es Führungskräften und Beratern ermöglicht, Unternehmenskultur als das veränderungs- und anpassungsfähige Innenleben von Organisationen zu begreifen, verbunden mit der Möglichkeit, Interventionen zu entwickeln, um zu einer gewünschten Unternehmenskultur zu gelangen. Dabei wird auch auf die disruptiven Einflüsse auf das Thema Unternehmenskultur in der jüngeren Vergangenheit eingegangen und ein Blick aus der Metaperspektive auf die mögliche Bedeutung von Künstlicher Intelligenz auf die Kultur in Unternehmen gewagt.

Unternehmenskultur ist ein aus vielen Blickwinkeln erklärtes und untersuchtes Konzept. In diesem Beitrag wird die Frage beantwortet, aus welchen Perspektiven Unternehmenskultur betrachtet werden kann. Es wird dargestellt, wie die Betriebswirtschaft, Psychologie, Kulturanthropologie und Systemtheorie auf Unternehmenskultur blicken, wie sie dieses Konzept definieren und welche Schwerpunkte in der Betrachtung gewählt werden. Des Weiteren wird gezeigt, welche Modelle und Erklärungsansätze es in diesen Disziplinen gibt. Neben typischen Fragen, die jede Richtung in Zusammenhang mit Unternehmenskultur stellt, wird außerdem beleuchtet, welche Möglichkeiten der Veränderung von Unternehmenskultur bestehen. Zum Abschluss werden die dargestellten Blickwinkel zu einem umfassenden und vielschichtigen Gesamtbild von Unternehmenskultur zusammengeführt. Es wird erkennbar, dass jede Perspektive eigene Beiträge zu einem differenzierten Bild von Unternehmenskultur liefert und es einen Mehrwert bringt, dieses umfassende Bild zu kennen und es auch in der Praxis als Grundlage zur Verfügung zu haben.

Organisationskultur zählt zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren für Unternehmen. Sie bestimmt unter anderem Strategien, Ziele und Funktionsweisen in Unternehmen. Doch was ist eigentlich Organisationskultur? Aus welchen Elementen besteht sie? Wie kann man sie messen oder vergleichbar machen? Oder ist sie nur „entdeckbar“? Wichtige Modelle von Organisationskultur (unter anderem von Parsons, Reysian, O´Reilly & Chatman, Kreps, Schein und Sackmann) werden kurz dargestellt. Ein Schwerpunkt liegt auf der ökonomischen Betrachtungsweise von Organisationskultur. Als sogenannter „weicher Faktor“ wird sie zwar vom Management oft erwähnt, aber noch öfter ignoriert. Dabei kann gepflegte Organisationskultur ein wesentlicher Erfolgsfaktor und eine typische „unique selling proposition“ sein. Ein Faktor, der infolge auch im „war of talent“ ausschlaggebend sein wird. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf dem Kulturelement Vertrauen. Es ist Basiselement nicht nur für Vertrauens-, sondern auch für Fehler-, Kommunikations-, Konflikt- und Innovationskultur. Vertrauen innerhalb von Organisationen wirkt aber auch nach außen: So wie intern mit Fehlern und Konflikten umgegangen wird, so wird auch mit Kunden, Lieferanten, Stakeholder usw. umgegangen. Mit zunehmender Digitalisierung, der permanenten Erweiterung der Globalisierung und den Auswirkungen der ersten weltweiten Pandemie im 21. Jahrhundert (Stichwort Coronakrise) wird die Planbarkeit nicht nur für Politik, sondern auch für Unternehmen und Führungskräfte immer schwieriger. Im letzten Teil werden daher Überlegungen zu neuen Wegen in der Führung angestellt.

Was wissen wir eigentlich über Unternehmenskultur? Zunächst betten wir das Thema in einen systemisch-autopoietischen Kontext ein. Unternehmenskultur wird dabei als ein Phänomen betrachtet, das es begrifflich zu fassen und in einen relevanten Realitätsausschnitt zu stellen gilt. Im Anschluss diskutieren wir zehn teils in Frageform formulierte Thesen, die in vier Bereiche gegliedert werden: Thesen zur Genese der Unternehmenskultur, Thesen zur Bedeutung von Unternehmenskultur, Thesen zur Gestaltung von Unternehmenskultur, und schließlich wagen wir einen Ausblick auf künftige Herausforderungen der Unternehmenskultur. Dieser Beitrag versteht sich als eine essayistische Betrachtung zum Phänomen der Unternehmenskultur.

Organisationen und Führungskräfte sind täglich mit unterschiedlichsten Herausforderungen konfrontiert, die Organisationen und Personen in unterschiedlichen Ausprägungen treffen. Aus unserer systemischen Praxis greifen wir wesentliche Themenfelder heraus, die unternehmenskulturrelevant sind: veränderte Kommunikation, veränderte organisationale Entwicklungen und Entscheidungsgestaltung mit Auswirkungen in alle operationale Ebenen, Komplexitätserhöhung, das Denken in Ökosystemen und Nachhaltigkeit, alterssensitives Generationenmanagement. Die Herausforderungen sind verknüpft mit Ziel- und Ergebniserreichung unterschiedlicher Art. Dabei braucht es Orientierung und Steuerung. Über Führen als Beitrag zur Unternehmenskultur stellen wir das Modell Führungstetraeder vor, der einen Beitrag zu aktuellen organisationalen Herausforderungen bieten kann. Der Führungstetraeder versteht sich als strukturelles Angebot, das auf jeder Führungsebene eingesetzt werden kann. Seine praktischen Anwendungsmöglichkeiten liegen im Coaching, Führungskräfteentwicklung, Selbstführung mit modellorientiertem Handeln oder in der Einbettung von Organisationsentwicklungsmaßnahmen.

Welche Möglichkeiten haben Führungskräfte überhaupt, die Charakteristika ihrer eigenen Unternehmenskultur bewusst zu erfassen und ihre Auswirkungen zu verstehen? Bedarf es dazu in jedem Fall eines Expertenblicks von außen? Gibt es auch Möglichkeiten, wie sich die Kulturträger selbst wohl fundierte Antworten auf ihre relevanten Fragen zu den „weichen Faktoren“ des eigenen Unternehmens geben können? Wie müsste dann ein Selbstdiagnoseinstrument beschaffen sein, das eine strukturierte Bewusstseinsbildung der verschiedenen Dimensionen ermöglicht? Und wenn ein kultureller Wandel dabei wünschenswert erscheint, wie kommt man dann von einer bloßen Analyse zu konkret umsetzbaren Veränderungsschritten basierend auf den intern gefundenen Erkenntnissen? Dieser Beitrag geht auf die (ungewöhnliche) Entstehungsgeschichte sowie auf die Methodik und Funktionsweise des Six-Pack-Plus-Modells ein. Zielsetzung dieses flexibel einsetzbaren Instruments ist es, den Kulturträgern selbst einen umfassenden und fundierten Blick auf das eigene Kultursystem zu ermöglichen. Es wird auch die subtile Mehrfachrolle einer externen Prozessbegleitung beleuchtet, die sinnvollerweise in diesem strukturierten und moderierten Reflexions- und Diskursprozess zum Einsatz kommt. Die praktische Umsetzbarkeit der gewonnenen Erkenntnisse steht beim Six-Pack-Plus-Modell im Vordergrund. Damit wird die Voraussetzung geschaffen, dass Unternehmenskultur in eine gewünschte Richtung wachsen kann.

Im zukünftigen Wettbewerb – mit weiter steigender Komplexität und Dynamik – wird nachhaltiger Unternehmenserfolg entscheidend über den Umgang mit der vorhandenen Kompetenz, der Lern- und Wandlungsfähigkeit sowie der effektiven und effizienten Wertschöpfung bestimmt werden. Der Schlüssel für ein erfolgreiches Agieren ist und bleibt: ein kompetitives Geschäftsmodell, das mit sich wandelnden Marktentwicklungen Schritt hält. Eine Betrachtung der erforderlichen Strategien und Maßnahmen in Unternehmen bedarf zum sinnvollen Verstehen jedoch einer gedanklichen Differenzierung. Auf welcher Ebene sind die jeweiligen erfolgsrelevanten Faktoren verortet? Diese entscheidet überwiegend darüber, wie entsprechende Maßnahmen zu implementieren sind und wer hierfür die Verantwortung trägt. Die Ebene der Verankerung bestimmt den Adressatenkreis sowie Art der Kommunikation und Kollaboration, um zu den gewünschten Ergebnissen zu gelangen. Dazu werden in diesem Beitrag zwei Modelle vorgestellt, die eine Bestimmung unternehmensindividueller Kulturfaktoren unterstützen. Ein Drei-Ebenen-Modell, das Triptychon-Exzellenz-Modell, ist ein Ansatz für die Bestimmung der richtigen Ebene. Es unterscheidet eine Makroebene, in der die organisationsweit spezifischen Erfolgsfaktoren wirken, die eine Wechselbeziehung zwischen der Umwelt und der Organisation abbilden; die Mesoebene betrachtet interne Prozesse der Aufgabenbewältigung; die Mikroebene setzt beim Individuum und dem Team an – was sind hier die Voraussetzungen, um zu Höchstleistungen zu gelangen? Eine integrierte Sicht dieser Elemente führt zu einer systemischen Betrachtung der Elemente mit ihren Wechselwirkungen. Auf Basis der aktuellen Organisationsforschung und der Neurowissenschaften bündelt das Triptychon-Exzellenz-Modell zielgerichtet unterschiedliche Perspektiven auf Wirkfaktoren zur Entwicklung von Exzellenz in Organisationen. Als zweites wird das Diamant-Modell vorgestellt, das ebenso systematisch die Ableitung unternehmensspezifischer Kulturfaktoren ermöglicht.

Studien zeigen, dass ein großer Teil der Varianz von Erfolg durch den spezifischen Spirit von Organisationen erklärt werden kann. Trotzdem gilt Unternehmenskultur häufig als weiches Thema, da sie schwer erfassbar scheint. Kann Kultur also auch gemessen werden? Durch den Einsatz geeigneter Instrumente werden Erfolgsfaktoren für Unternehmen sowie kollektive Werte, Normen und Überzeugungen sichtbar gemacht. Dadurch findet Kultur seinen Platz im Management-Cockpit. Und sie wird gestaltbar – vom Ist zum Soll. Zwei Instrumente zur Gestaltung einer High-Performance-Culture in der Praxis – das Philadelphia Performance Profile und das Organizational Culture Inventory – werden in diesem Beitrag beschrieben. Außerdem werden die Ergebnisse einer Studie vorgestellt, die mit dem Philadelphia Performance Profile durchgeführt wurde und Antworten auf die Eingangsfrage „Was macht Unternehmen erfolgreich?“ gibt.

Die Beschreibung und Beeinflussung einer konkreten Unternehmenskultur ist nicht nur eine spannende und herausfordernde Übung, sondern ein wesentlicher Erfolgsfaktor exzellenter Unternehmen. Sich klar zu machen, wie das Unternehmen von Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten/Partnern und Öffentlichkeit wahrgenommen wird, zählt zu den wichtigen Führungsaufgaben, die ein nachhaltig denkender Eigentümer für die Unternehmensentwicklung berücksichtigen wird, wenn der Wert des Unternehmens sichergestellt oder gesteigert werden soll. Die Finanz- und Produktionskennzahlen zu ermitteln, zu bewerten und zu beeinflussen ist für die Unternehmensleitung gut gelernte Praxis. Weiche Kenngrößen als Einflussfaktoren für gute Entscheidungen gewinnen in unserer volatilen, ungewissen, komplexen und mehrdeutigen Welt immer mehr an Bedeutung. Da der Kulturbegriff nicht nur Unternehmen beinhaltet, sondern Organisationen jeglicher Art, umfasst der Beitrag gleichermaßen alle Gruppen von Menschen, die ein gemeinsames übergeordnetes Ziel = Vision haben. Dieser Beitrag soll zeigen, dass Unternehmenskultur sehr wohl mit gewissen Einschränkungen fassbar gemacht werden kann und als Teil eines kennzahlenorientierten Führungssystems (wie z. B. die Balanced Score Card) Einzug finden sollte.

Am Markt gibt es verschiedene Methoden zur Analyse und Diagnose von Unternehmenskultur. Das Ziel der hier entwickelten und beschriebenen Methode „CultureExcellence“ ist es, eine agile Methode bereitzustellen, mit der Unternehmenskultur systematisch adressiert werden kann: Sensibilisierung für das Thema, unternehmensindividuelle Anpassung, Mehrmethodenmix durch schriftliche Analyse und/oder bei diskursiver Workshop-Begleitung, Bestimmung sowohl der Ist-Kultur als auch der Ziel-Kultur in einem Prozess. Damit wird einerseits Schnelligkeit und gleichzeitig höchstmögliche Anpassung an individuelle Bedingungen und Bedürfnisse erreicht – weil es keine Standard-Unternehmenskultur geben kann. Der Einsatz der Methode folgt dem Paradigma der Aktionsforschung: Die Anwendung durch interne oder externe Berater in Projekten mit Organisationsmitgliedern verändert gleichzeitig die Wahrnehmung, Erwartungen und Qualifikation der Projektteilnehmer und beeinflusst unmittelbar die Unternehmenskultur im Unternehmensalltag. Gleichzeitig unterstützen begleitende Instrumente wie ein Reifegradmodell und eine Toolbox das Identifizieren und Umsetzen von erfolgversprechenden Interventionen und Maßnahmen. Aus dem systematischen Vergleich der Beurteilungen im CultureExcellence-Unternehmenskultur-Audit ergibt sich eine direkte Ableitung von Differenzen (Gaps), die aufzeigen, wo prioritär Handlungsbedarf gesehen wird. Das CultureExcellence-Unternehmenskultur-Audit kann skalierbar auf allen Ebenen eines Unternehmens, vom Gesamtunternehmen bis zum Team eingesetzt werden.

Jede Firma „tickt“ anders, jede Unternehmenskultur hat eine eigene Dynamik. Aber jedes Unternehmen, jede Organisation ist ein Kollektiv. Und das heißt: Wir können seine ungeschriebenen Gesetze, die formalen und informellen Strukturen, das implizite Handlungswissen der Mitarbeiter und ihre sozialen Interaktionen analysieren. Dies bedarf der richtigen Kombination an quantitativen und qualitativen Methoden empirischer Sozialforschung. Sie erschließen Sinnzusammenhänge im Rahmen einer spezifischen Unternehmenskultur, was tiefgreifendes Verstehen ermöglicht und zeigt, welche Dynamisierungsfaktoren (Treiber) in der jeweiligen Unternehmenskultur bestimmte Phänomene fördern oder schwächen – seien das nun Engagement, offene Kommunikation oder eine bestimmte Führungskultur. Man erhält Handlungsempfehlungen und Prognosen über die Wirkmöglichkeit künftiger Maßnahmen. Ein mächtiges Werkzeug – wie konzipiert man so ein umfassendes Barometer, welches Analysematerial muss zugrunde liegen? Warum ist es nötig, im Rahmen einer Unternehmenskultur ganzheitlich zu erheben und traditionellen Fragebögen qualitative Instrumente zur Seite zu stellen? Worauf basieren diese, warum bringt das Erheben kollektiver Strukturen Vorteile? Bei welchen Fragen eines Unternehmens lohnt der ganzheitliche Zugang, ob einmalig oder mitlaufend? Der Beitrag bespricht den Nutzen, den Unternehmen und Organisationen durch empirisch fundierte Erhebung und Analyse gewinnen. Beispielhaft wird dargestellt, wie belastbare Daten durch die Konzeption eines Methodenmix von quantitativen und qualitativen Techniken entstehen – und wie diese Daten in Kombination mit Kontextinformationen eine gesicherte Entscheidungsgrundlage in Fragen der Mitarbeiterführung und Unternehmenskultur darstellen.

Organisationsaufstellungen sind eine zunehmend anerkannte systemische Methode zur Diagnose und zum Auffinden von Konfliktursachen und Lösungen für Managementprobleme im Kontext von Unternehmen. Sie erfreuen sich einer steigenden Verbreitung aufgrund ihrer Lösungseffizienz und des geringen Zeitbedarfs. Dennoch wird die Methode in der Organisationsberatung insgesamt noch selten angewandt. Unternehmen begreifen diese systemische Methode als ein agiles Instrument, um komplexe, unklare, wenig definierte oder verfahrene Situationen und Konflikte einer kulturadäquaten Lösung zuzuführen. In diesem Beitrag geben wir zunächst einen kurzen Überblick über die Entwicklung der Organisationsaufstellung als fundierte Methode der Organisationsberatung. Als Anwendungsfall betrachten wir die Unternehmenskultur. Wir identifizieren zentrale Objekte und Fragestellungen und führen aus, wie diese Methode in der Praxis das Aufzeigen von Stand, Treibern und Barrieren in der Entwicklung von Unternehmenskultur unterstützen kann. Prototypisch stellen wir eine Aufstellungsarbeit vor, um den Einsatz der Methode zu verdeutlichen.

Unternehmenskulturen können verändert werden – das ist Credo und Ausgangspunkt dieses Beitrags. Ist es aber auch möglich, Methoden und Instrumente zu nutzen, die sehr schnell zum Ziel führen können? Eine Unternehmenskultur zu verändern, braucht Zeit; häufig ist sogar von bis zu einer Dekade die Rede. Diese Zeit haben die Unternehmen aber immer weniger, um notwendige Anpassungsprozesse zu vollziehen. Veränderungen in der Kultur müssen oftmals sofort oder innerhalb kürzester Zeit realisiert werden, damit Unternehmen erfolgreich geführt oder Projekte gewinnbringend umgesetzt werden können. Dieser Beitrag widmet sich Methoden, die eine rasche, agile Anpassung oder Veränderung ermöglichen. Diese Methoden sind auf den unterschiedlichen Ebenen der Unternehmenskultur angesiedelt: bei täglichen Ritualen, den praktizierten Verhaltensweisen, Strukturen, Prozessen, aber auch in Normen, Wertesystemen und in Einstellungen. Eine Übersicht möglicher Methoden, deren Bewertung zum Einsatz und ein idealtypischer Implementierungsprozess komplettieren die Ausführungen.

Personalentwicklung als Form der berufsnahen Aus- und Weiterbildung von Menschen hat die MitarbeiterInnen eines Unternehmens im Fokus. Besonders aus einer strategischen Perspektive stellt sich die Frage, welche Fähigkeiten und Haltungen MitarbeiterInnen benötigen, um die Unternehmensentwicklung zu unterstützen und voranzutreiben. Dabei kann es um Wissen gehen, aber auch um Werte, Haltungen und Verhaltensweisen, die unterstützend für die strategischen Ziele wirken. Gleichzeitig agiert die Personalentwicklung im System Unternehmen, in dem die Unternehmenskultur zu jeder Zeit wirkt und Systembestandteil ist. Auf dieser Basis wird im vorliegenden Beitrag die Frage beantwortet, welchen Zusammenhang es zwischen Personalentwicklung und Unternehmenskultur gibt. Es wird dargestellt, welche Instrumente der Personalentwicklung zur Verfügung stehen und was bei der Anwendung dieser Instrumente unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur beachtenswert erscheint. Der letzte Teil beschäftigt sich mit den Fragen, welche Rolle die Personalentwicklung in Kulturveränderungsprozessen einnehmen kann und welche konkreten Ansatzpunkte daraus abgeleitet werden können.

Welche Rolle spielt Unternehmenskultur bei Kundenbindung und -begeisterung? Was erhöht die Chance, dass Kunden nicht nur nicht zur Konkurrenz wechseln, sondern sogar zu Botschaftern ihrer Lieferanten werden? Wie kann Corporate Identity als Konzept für die Schaffung einer kundenorientierten Unternehmenskultur dienen? Welche Handlungsfelder sind dabei am relevantesten? Wie unterstützen interne Kommunikation sowie Marketing nach innen kundenorientierte Unternehmenskultur? Wie können Balanced Scorecard und andere Tools eingesetzt werden, um kundenorientierte Ziele zu erreichen? Wie haben sich Pandemie und Homeofficearbeit ausgewirkt und wie ist der zukünftige Stellenwert einer kundenorientierten Unternehmenskultur zu beurteilen? Firmen sehen sich einem zunehmend scharfen Wettbewerb um Kunden und Marktanteile ausgesetzt. Seit dem Jahr 2020 hat sich COVID-bedingt so einiges verändert – auch die Unternehmenskultur. Viele Organisationen stellen sich – häufig zum ersten Mal – darauf ein, mit remote bzw. hybrid arbeitenden Teams zu funktionieren, und tun sich schwer damit, ihre Kultur aus stationären Betrieben auch ins Internet zu verlagern. Die gute Nachricht: Sie sind nicht allein damit. Welche Unternehmenskultur sie in diesem VUCAD² (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, Diversity & Dynamics)-Umfeld langfristig erfolgreich unterstützt, beschreibt dieser Beitrag. Es wird ersichtlich, dass nur die marktkonforme Ausrichtung aller Unternehmensbereiche gewährleistet, dass Kundenbedürfnisse wirklich erfasst sowie unternehmensintern abgebildet und Kunden begeistert werden können.

Die internationale Norm ISO 9001 „Quality Management“ ist die weltweit am meisten angewendete Norm überhaupt. Sie wird verwendet, um Unternehmen und Organisationen zu organisieren, zu strukturieren, zu führen und zu verbessern mit dem Fokus auf Kunden und Kundenzufriedenheit. Diese weltweit einheitliche Norm wird von derzeit rund 1,1 Mio. Organisationen quer über alle Wirtschaftsräume, politische und gesellschaftliche Systeme und Kulturkreise angewendet. Managementsysteme basieren auf harten Fakten und Zahlen. Trotzdem sollen so weiche Faktoren wie die Unternehmenskultur bei der Anwendung der Norm berücksichtigt werden. In diesem Beitrag wird der Zusammenhang zwischen Managementsystem und Unternehmenskultur beleuchtet, ebenso die Auswirkungen der Unternehmenskultur auf das Managementsystem. Es wird darauf eingegangen, wie Modelle der Unternehmenskultur die Einführung und das praktische Leben eines Managementsystems unterstützen. Des Weiteren wird erläutert, was passieren kann, wenn bei der Anwendung eines Managementsystems die Unternehmenskultur nicht angemessen oder gar nicht berücksichtigt wird. Zuletzt wird die aktuelle Entwicklung der Darstellung der Prozesslandkarte in verschiedenen Managementsystemnormen aufgezeigt und interpretiert.

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) hat in den letzten Jahren durch die Veränderungen und neuen Herausforderungen in unserer modernen Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung gewonnen. Gesundheit, Motivation und damit Produktivität der Mitarbeitenden werden immer wichtiger für den Unternehmenserfolg. Verbreitung und Erfolg bei Einführung und Umsetzung von BGM sind jedoch sehr unterschiedlich, weil nicht jede Unternehmenskultur schon reif für diese moderne Form der Organisationsentwicklung ist. Ein Grund dafür ist, dass ein Kernelement die Partizipation ist, was bedeutet, dass die Maßnahmenvorschläge von den Mitarbeitenden kommen. Und dies ist natürlich nur bei einem Führungsstil, der entsprechende Mitgestaltungsmöglichkeiten einräumt, möglich. Was genau gehört nun alles zum betrieblichen Gesundheitsmanagement? Welche Rolle spielen dabei Unternehmenskultur und Führungskräfte? Welche Elemente daraus funktionieren in unterschiedlichen Unternehmenskulturen? Was sind entscheidende Erfolgsfaktoren bei Einführung und Umsetzung? Diese Fragen werden im Beitrag beantwortet und durch Erfahrungen aus der Beratungspraxis ergänzt.

Welche Herausforderungen haben Unternehmen in unserer komplexen Arbeitswelt zu bewältigen? Welche Rolle spielt dabei die Unternehmenskultur? Wie kann Team- und Gruppencoaching zur Gestaltung der Unternehmenskultur beitragen? Dieser Beitrag geht auf die Bedeutung einer konstruktiven, positiven Unternehmenskultur in Bezug auf ausgewählte Herausforderungen, denen Unternehmen in unserer VUCA-Welt laufend begegnen, ein. Er zeigt auf, wie die aktive, bewusste Gestaltung der Unternehmenskultur durch Team- und Gruppencoaching unterstützt werden kann. New Work, das neue Normal der Arbeit, Workforce Transformation, lernende Organisation, digitale Transformation, erhöhte Arbeitsbelastung, Fehlerkultur, Kultur der sozialen Unterstützung, abteilungsübergreifende Kooperation und Kommunikation sind die Themenfelder, die besprochen werden. Es wird gezeigt, welche Anforderungen aus der makroökonomischen Umwelt an die Unternehmen und ihre Unternehmenskultur gestellt werden und wie Team- und Gruppencoaching die aktive Weiterentwicklung, Anpassung und Gestaltung einer positiven Unternehmenskultur auf allen Ebenen unterstützen kann.

Welche Rolle wird das Thema Komplexität in der Zukunft für Unternehmen spielen, und welche Auswirkung hat externe Komplexität auf das Innenleben von Organisationen? Warum das Konzept „VUCA“ gerade mit „BANI“ eine notwendige Ergänzung und gleichzeitig eine neue Steigerungsstufe erfährt. Welche Fehler entstehen, wenn Führungskräfte nicht klar zwischen kompliziert und komplex unterscheiden, und kann es so etwas wie „Komplexitätsmanagement“ überhaupt geben? Warum Führungskräften die Dichotomie zwischen Komplexitätsreduktion und Komplexitätserhöhung als Steuerungsinstrument geläufig sein sollte und welche Rolle in diesem Zusammenhang Entscheidungen als notwendige „Trittsteine im Fluss des Unternehmensgeschehens“ spielen. Welchen Einfluss hat dabei unsere Abstammungsgeschichte, und was hat es in diesem Kontext mit dem Verhältnis von Gefühl und Verstand für eine Bewandtnis? Könnte es in komplexen Situationen sinnvoll sein, eher über Lösungen zu reden, als Probleme zu analysieren, und warum hat eine Kultur des Vertrauens Einfluss auf die Selbstorganisationsfähigkeit und das Bewältigen von Komplexität in einem Unternehmen? Welche Rollen könnten dabei Intuition und Palaver auch im westlichen Kulturkreis spielen? Welche Rolle wird der aktuelle Megatrend KI (künstliche Intelligenz) in Bezug auf das Umgehen mit Komplexität spielen (können)? Und warum es hier möglicherweise zwei völlig gegenläufige Tendenzen gibt, deren resultierende Kraft noch im Dunklen liegt. Dieser Beitrag geht der Frage nach, warum die Kultur mehr und mehr zu einem Schlüsselfaktor für Organisationen wird, wenn in einer vernetzten, globalisierten Welt die Komplexität rasant ansteigt. Es werden einige „weiche“ Lösungsansätze zur Komplexitätsbewältigung und ihre Wechselwirkung mit der Unternehmenskultur vorgestellt.

Die Frage nach Mitarbeitermotivation in einer großen Organisation führt direkt zur Erhebung der Unternehmenskultur. In ihr wird nach den Dynamisierungsfaktoren gesucht. Sie sind jene Treiber, die Verhalten oder innere Einstellungen bei Menschen stärken oder schwächen. Dies geschieht immer im Kanon aller Umfeldbedingungen und Spezifika. Dazu gehört vor allem der Mitarbeitertypus – er bietet eine empirische Möglichkeit, Menschen so zu erfassen, dass ihre inneren Veranlagungen, ihre Orientierungen und jenes Wissen, das sie zum Handeln anleitet, sichtbar werden. Die vorliegende Fallstudie zeigt, wie sich Dynamisierungsfaktoren für Motivation identifizieren und im Sinnzusammenhang mit Unternehmenskultur gezielt für Verbesserungen einsetzen lassen. Ebenso lässt sich ersehen, dass die angewandten Methoden und Instrumente der empirischen Sozialforschung – quantitative sowie qualitative – für die Erhebung aller Elemente einer Unternehmenskultur nutzbar sind. Vom Betriebsklima bis hin zur Kommunikationskultur – alles hat positive und negative Treiber, die mit dem richtigen Methodenmix identifizierbar und in ihren Wirkungsweisen darlegbar sind. Der Beitrag schildert Vorgehen, ausgewählte Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen im Kontext der Unternehmenskultur einer großen Organisation im deutschen Sprachraum.

Welche Faktoren entscheiden über Erfolg bzw. Misserfolg grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse oder -übernahmen? Weswegen scheitern viele, speziell internationale M&A-Projekte? Welche Rolle spielen kulturelle Aspekte und wie können diese erhoben werden? In welcher Phase des Merger-Prozesses setzt man am besten und mit welchen Maßnahmen an, um kulturelle Dimensionen einzubeziehen? Welche sind die besonderen Herausforderungen an das Management? Was ist zu tun, wenn interkulturelle Konflikte auftreten? Wie kann die rasche Entwicklung einer konstruktiven Unternehmenskultur in internationalen Organisationen unterstützt werden? Diese und weitere Fragen werden analysiert sowie Lösungszugänge aufgezeigt. Im Mittelpunkt steht dabei das phasenorientierte, integrative Kommunikationskonzept einer Inter-Cultural Due Diligence, welche sowohl Unternehmens- als auch Länder- und Branchenkulturen berücksichtigt.

Digitalisierung, künstliche Intelligenz, Industrie 4.0, digitale Transformation und Disruption sind gegenwärtig in aller Munde. Was ist das Neue an dieser Entwicklung, die fast alle Unternehmen zu erfassen scheint? Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen und welche Rolle kommt dabei der Unternehmenskultur zu? Welche Kompetenzen werden in der digitalen Welt vor allem benötigt? In diesem Beitrag wird die Entwicklung der Digitalisierung als ein evolutionärer Prozess nachgezeichnet, der in der neuesten Ausprägung zu disruptiven Änderungen der Geschäftsmodelle führen kann. Am Beispiel eines Unternehmens wird aufgezeigt, wie man sich systematisch der Digitalisierung nähern und mögliche Strategien in der digitalen Welt entwickeln kann. Dabei wird besonders auf die Unternehmenskultur reflektiert und es werden Bedingungen erläutert, wie die Transformationsprozesse im Rahmen der Digitalisierung gelingen können.

Warum können manche Menschen immer und überall reden? Und warum gelingt es anderen Menschen nicht? Was ist der Grund, dass wir einige Menschen als leise und unscheinbar bezeichnen? Ist „introvertiert“ immer „still und leise“ oder kann „introvertiert“ auch „laut“ sein? Wie werden Talente und Potenziale derer gesehen, die sich nicht in den Vordergrund drängen oder in Szene setzen? Wie können „leise“ und „laute“ Mitarbeiter voneinander profitieren?

In der vorliegenden Fallstudie wird beschrieben, wie durch die bis Ende 2024 befristete Einführung eines Competence Center in einer Forschungsorganisation eine eigene Subunternehmenskultur entstand und diese in der Folge die Unternehmenskultur in der eingebetteten Organisation beeinflusste. Bedingt durch externe Förderung konnte das Career Center der Ludwig Boltzmann Gesellschaft eine weitgehend neutrale Position einnehmen und sich der Karriereentwicklung von Nachwuchswissenschaftler:innen und später auch Führungskräften annehmen. Das Center befindet sich dabei in einer strukturellen Ambidextrie und einer Situation, vergleichbar in etwa mit einem Third Space an Universitäten. Es konnte in einer Experimentierphase Maßnahmen frei entwickeln, erproben und agil und innovativ anpassen, wie es in einem Regelbetrieb nicht möglich gewesen wäre. Basierend auf der grundsätzlichen Partnerorientierung der LBG konnte im Sinne dieser Unternehmenskultur über die eigenen Unternehmensstrukturen hinaus Verantwortung für die Karriereentwicklung von Forschenden übernommen werden, indem in einer 2. Phase, der sog. Outreach-Phase, die Maßnahmen sogar für Externe geöffnet wurden. Diese tragen damit auch auf einer gesellschaftlichen Ebene zu einem möglichen Wandel im akademischen System bei, indem alle Karrierewege als gleichwertig betrachtet werden. So wird sukzessive eine neue Kultur etabliert, die nicht ganz ohne Konfliktpotenzial bleibt – weder im eigenen System noch im FTI-System. Durch die Brückenfunktion und die Kooperationshaltung des Career Center innerhalb und zwischen Wissenschaft und Industrie/Privatwirtschaft/öffentlicher Bereich werden Karrieremöglichkeiten aufgezeigt und individuelle Wege begleitet – zum Wohle des gesamten Forschungssystems, was wiederum günstig auf die eigenen Forschungs-, also Unternehmensleistungen einzahlt. Die Überführung des Career Center in eine permanente Organisationseinheit und dessen zukünftige Ausrichtung über 2024 hinaus werden zeigen, inwieweit sich die Unternehmenskultur des Career Center verändern bzw. anpassen wird.