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2024 | OriginalPaper | Buchkapitel

Warum skaliert-agile Transformationen scheitern

… und wie das verhindert werden kann

verfasst von : Matthias Christian Bullmahn

Erschienen in: Moderne Unternehmensführung

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Wie essen Sie einen Elefanten? In Stücken. Dieser Kalauer unter Agile Coaches ist jedoch das, was jede Firma braucht. Kleine, verdaubare Arbeitshappen, die schnell überprüft werden und an die Rückmeldung der Kunden oder die neue Realität angepasst werden können. Und dabei arbeiten 80 % hauptsächlich agil (The 16th State of Agile Report | Webinars | Digital.ai. (o. J.). Digital.ai. https://​digital.​ai/​resource-center/​analyst-reports/​state-of-agile-report, S. 12, Schaubild rechts.). Die meisten agilen Transformationen stocken jedoch. Ganz viele kommen nicht einmal über eine sehr ausführliche Planungsphase hinaus und verbrennen Millionen Euro real. Noch mehr verbrennen sie dadurch, dass das Potenzial, welches mit einer agileren Arbeitsweise einhergeht, nicht gehoben wird. Die Beträge gehen in manchen Unternehmen in die Milliarden. Und manche sind von Marktführern zu Nischenanbietern transformiert, siehe NOKIA. Was sind dabei die häufigsten Fehler, die gemacht werden? Oftmals nicht extra, sondern unabsichtlich. Und welche Maßnahmen können ergriffen werden, um eine agilere Arbeitsweise zu implementieren – sogar ohne direkt ein Milliardenprojekt zu starten?

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Fußnoten
2
The 16th State of Agile Report | Webinars | Digital.ai. (o. J.). Digital.ai. https://​digital.​ai/​resource-center/​analyst-reports/​state-of-agile-report, S. 12, Schaubild rechts.
 
3
The 16th State of Agile Report | Webinars | Digital.ai. (o. J.). Digital.ai. https://​digital.​ai/​resource-center/​analyst-reports/​state-of-agile-report, S. 6, Schaubild rechts.
 
4
„Big Design Upfront“ bedeutet, dass erst einmal eine Planung, wie im Wasserfall, für die gesamte Transformation besprochen und geplant wird, anstatt iterativ vorzugehen. Oftmals wird hier auch vom „Agile Waterfall“ gesprochen.
 
5
Bei SAFe®© auch „Lean Agile Center of Excellence“ genannt. Mehr unter: https://​scaledagileframe​work.​com/​lace/​.
 
6
Zum Beispiel schnellere und effektivere Kommunikationskanäle in andere Business Units, räumliche Zusammenarbeit, Antragswege und -zeiten verkürzen, schnellere Einstellungen von Fachkräften ermöglichen, um nur einige Beispiele zu nennen.
 
7
SAFe®© Practice Consultants, SPC. Mehr unter: https://​scaledagileframe​work.​com/​spc/​.
 
10
Ich plädiere dafür, dass eine systemische Coach-Ausbildung angestrebt wird. Hilfreich sind auch die „Agile Coach Zertifizierungen“, welche vom „International Consortium for Agile“, kurz ICAgile, akkreditiert werden. Wir hatten in unserer Abteilung selbst eine eigene „Fundamentals“-Ausbildung konzipiert und akkreditieren lassen. Die Qualitätssicherung seitens ICAgile ist exzellent. Mehr Informationen finden Sie unter: https://​www.​icagile.​com/​agile-certification.
 
11
Bei Transformationen im SAP-Umfeld müssen Team Coaches zwingend grundlegendes Wissen über SAP und das Glossar mitbringen. Wenn dies nicht der Fall ist, kann es zu Verständnisproblemen und Verzögerungen kommen, wie ich bei einigen Projekten miterleben durfte.
 
12
ART = Agile Release Train, umgangssprachlich ein agiles Projekt mit bis zu 150 Menschen.
 
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Je nach Auslastung und Eigenbeteiligung des Kunden, ohne Reisekosten.
 
14
Das gilt auch für Nicht-Software-Bereiche.
 
15
McDonnell, S. (2008, 1. Juni). Managing Technical Debt. Construx. Abgerufen am 27. Juli 2023, von: https://​www.​construx.​com/​uploadedfiles/​resources/​whitepapers/​Managing%20​Technical%20​Debt.​pdf.
 
16
In meinen Teams werden solche Lösungen dann im Risikomanagement mitberücksichtigt und verfolgt, bis dass eine solide Lösung existiert.
 
17
Scaled Agile International, Inhaberin des Scaled Agile Frameworks, SAFe®©.
 
18
Tägliche Meetings des gesamten Teams, die 15 min nicht überschreiten und immer zur gleichen Zeit und am gleichen Ort stattfinden sollen.
 
19
The Lean Startup | Methodology (o. J.). https://​theleanstartup.​com/​principles.
 
20
Deming jedoch sprach immer vom „Shewhart-Zyklus“, denn er sprach die ursprüngliche Idee dieses Zyklus immer Walter Andrew Shewhart zu. Dieser arbeitete bei Western Electric an Qualitätsverbesserungen.
 
21
Hierbei wird ein Mensch bloßgestellt, unter anderem, damit andere Personen positiver wahrgenommen werden. Fehler werden nicht zum Anlass genommen zu lernen, sondern um Menschen dafür verantwortlich zu machen und zu blamieren. Gerne werden hierfür auch Meetings genutzt.
 
22
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://​doi.​org/​10.​2307/​2666999.
 
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Je nach Aufgaben in der Spalte kann diese Empfehlung abweichen. Bei einem Team, in dem ein Arbeitsprozess von lediglich zwei Personen bearbeitet wird, bedeutet dass, das in der Spalte ein WIP-Limit von 2 gesetzt wird.
 
24
Leffingwell, D. (2023b, 5. Mai). SAFE Lean-Agile Principles – Scaled Agile Framework. Scaled Agile Framework. https://​scaledagileframe​work.​com/​SAFe-lean-agile-principles. Die Einteilung in drei Ziele haben wir damals im Rahmen verschiedener Beratungsprojekte vorgenommen.
 
25
Wozu soll diese Transformation/Methode/Vorgehensweise dienen? Welches Problem soll es lösen? Die meisten fragen nur nach dem Warum. Hierbei wird meistens auf höhergestellte Vorgesetzte verwiesen, die die Transformation angeordnet haben.
 
26
Beispiel: Anforderungen; Design; Entwicklung; Test; Go-Live.
 
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Hintergrund ist die sogenannte „Dunbar-Zahl“. Dies ist die theoretische, kognitive Grenze, mit der Menschen eine soziale Beziehung unterhalten können. Diese liegt bei 125.
 
28
Pink, Daniel H. Drive (2009). The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books.
 
29
Ich darf hinzufügen, dass das natürlich nicht für alle Menschen gilt; wenn jedoch intrinsische Motivation gefördert werden soll, dann sind das die drei Hauptthemen, die umgesetzt werden sollten.
 
30
Leffingwell, D. (2023, 17. April). WSJF – Scaled Agile Framework. Scaled Agile Framework. https://​scaledagileframe​work.​com/​wsjf/​.
 
Literatur
Pink, Daniel H. Drive (2009). The surprising truth about what motivates us. Riverhead Books.
Metadaten
Titel
Warum skaliert-agile Transformationen scheitern
verfasst von
Matthias Christian Bullmahn
Copyright-Jahr
2024
Buch
Moderne Unternehmensführung

Print ISBN: 978-3-658-43268-3

Electronic ISBN: 978-3-658-43269-0

Copyright-Jahr: 2024

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-43269-0_9

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