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2023 | OriginalPaper | Buchkapitel

1. Wozu Transformation? Was Nachhaltigkeit und Digitalisierung aus einer übergreifenden Sicht tatsächlich für Unternehmen bedeuten

verfasst von : Thilo Grundmann, Werner Gleißner

Erschienen in: Transformation Scorecard

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Nachhaltigkeit bedeutet, die zahlreichen sozialen, ökonomischen und ökologischen Wechselwirkungen in die Zielsetzungen und Entscheidungen von Unternehmen explizit mit einfließen zu lassen. Eine nachhaltige Unternehmensführung ist daher deutlich komplexer und ungewisser als eine primär auf die finanzielle Entwicklung ausgerichtete Unternehmensführung. Der durch die Nachhaltigkeit hervorgerufene Komplexitätsanstieg kann in den Unternehmen zu einem sich beschleunigenden Anstieg der Transaktionskosten führen. Dieser kann sich beispielsweise in einer umfangreichen und zunehmenden Verwendung der Arbeitszeit für Besprechungen und Projekte oder auch in immer häufigeren Störungen von Arbeitsabläufen zeigen. Die Digitalisierung kann einen substanziellen Beitrag zur Absenkung der Transaktionskosten von Unternehmen leisten. Damit kann die Digitalisierung die bestehenden Wettbewerbsvorteile eher „traditioneller“ Unternehmen grundlegend infrage stellen.

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Nächstes Kapitel Strategische Erfolgspotenziale einer gelingenden Transformation
Fußnoten
1
Hauff (1987).
 
2
ESG: Environmental, Social, Corporate Governance; eine Verbesserung eines ESG-Scores bedeutet nicht notwendigerweise die Verbesserung von Nachhaltigkeit (vgl. Gleißner( 2023)).
 
3
CSR: Corporate Social Responsibility; siehe zur CSR-Berichterstattung Brunner (2020).
 
4
Vgl. dazu die entsprechenden Erläuterungen der UN Brundtland Commission (1987) sowie die kritische Diskussion bei Gleißner et al. (2022) und Gleißner et al. (2021).
 
5
Vgl. dazu Gleißner (2020a) und Zhao et al. (2021).
 
6
Vgl. Frey/Frey Marti (2010) sowie Frey (2017), S. 15 ff.
 
7
Vgl. Rappaport (1986), Gleißner (2019a) sowie Gleißner (2022), S. 442 ff.
 
8
Vgl. Gleißner (2021b); für eine mögliche Operationalisierung finanzieller Nachhaltigkeit siehe das im Folgenden dargelegte ökonomische Nachhaltigkeitsprinzip.
 
9
Vgl. auch Velte/Weber (2021).
 
10
Sailer (2020), S. 26.
 
11
Das Sozialkapital umfasst „zwischenmenschliche Beziehungen und gemeinsame Überzeugungen, Werte und Regeln“ (Badura et al. (2013), S. 26).
 
12
Sailer (2020), S. 26.
 
13
Vgl. Gleißner/Wolfrum (2019).
 
14
Zur Messung der Zukunftsfähigkeit mit dem Q-Score-Ansatz siehe Gleißner/Weissman (2021).
 
15
Vgl. Becker (1993), S. 29 ff.
 
16
Vgl. Ismail/Malone/van Geest (2017), S. 42.
 
17
Vgl. Gleißner (2019a).
 
18
Vgl. hierzu den entsprechenden „Systemarchetyp“ von Peter Michael Senge (siehe Senge (2017), S. 129 ff. sowie S. 457 f.)
 
19
Eine strategische Lücke gibt die Differenz zwischen einer Fortschreibung des Status quo (inkl. Schließung einer ggf. vorhandenen „operativen Lücke“ i. S. einer Realisation eines operativen Optimierungspotenzials) sowie einem wünschenswerten bzw. für das Fortbestehen des Unternehmens erforderlichen strategischen Zukunftsbild an (vgl. Nagel/Wimmer (2014), S. 122 f.).
 
20
Vgl. Gleißner (2021a), S. 126 f. und Gleißner/Weissman (2021).
 
21
Vgl. Hamel/Prahalad (1995).
 
22
Vgl. Gleißner (2021b) und Honold (2020); „organisationale Resilienz ist die Fähigkeit eines Unternehmens, auf externe Schocks zu reagieren und sich erfolgreich anzupassen und weiterzuentwickeln“ (Schäffer (2012), S. 31).
 
23
Vgl. Gleißner (2019a).
 
24
Vgl. Jensen/Meckling (1976), Picot et al. (2020), S. 24 ff. sowie mit Blick auf den Einfluss mikropolitischer Prozesse auf die strategische Unternehmensplanung Bone-Winkler (1997), S. 174 ff.
 
25
Vgl. Friedman (2007), S. 173 ff.
 
26
Vgl. Gleißner (2022), S. 442 ff. und Gleißner (2021d).
 
27
Das immaterielle Vermögen eines Unternehmens lässt sich grundsätzlich mittels einer Wissensbilanz analysieren, die sich in die drei Kategorien Humankapital (i. S. des Wertes der Fähigkeiten und des Wissens von Menschen), Strukturkapital (i. S. des Wertes von Prozessen und Technologien) sowie Beziehungskapital untergliedern lässt (vgl. Kohl et al. (2020), Bornemann/Reinhardt (2017), Alwert et al. (2013) und Mertins et al. (2005); zur Integration von Wissensbilanzen in das operative und strategische Wertmanagement vgl. Fischer/Baumgartner (2014) und Günther (2005)). Das Beziehungskapital wird auch als „Sozialkapital“ bezeichnet, welches den Wert des Beziehungsgeflechtes repräsentiert, das für die Erreichung der Unternehmensziele notwendig ist (vgl. Nagel (2012), S. 69 ff.).
 
28
Unter Business Analytics ist ein evidenzbasiertes, d. h. ein durch die Auswertung von Daten mittels Algorithmen fundiertes Lösen betriebswirtschaftlicher Probleme im gesamten Managementzyklus von Planung, Steuerung und Kontrolle zu verstehen (vgl. Seiter (2019), S. 2).
 
29
Vgl. Gleißner (2021c).
 
30
Vgl. Kamprath (2022) sowie Schütze et al. (2020), S. 974 ff.
 
31
Vgl. Câmara (2022), S. 29 ff.
 
32
Vgl. Dörner (2003), S. 60; einen guten Überblick bezüglich der für Unternehmen besonders relevanten Rückkopplungsprozesse sowie damit zum Teil einhergehenden Systeminstabilitäten bieten die von Peter Michael Senge herausgearbeiteten zehn „Systemarchetypen“ (vgl. Senge (2017), S. 451 ff.).
 
33
Siehe hierzu Backhaus et al. (2021), S. 61 ff.; zur Analyse (z. T. zirkulärer) Wechselwirkungen zwischen den Einflussfaktoren bietet sich u. a. die Strukturgleichungsanalyse (i. S. einer Kausalanalyse) an (vgl. Backhaus et al. (2015), S. 65 ff.).
 
34
Siehe hierzu Backhaus et al. (2021), S. 223 ff.
 
35
Bei einem sogenannten A/B-Testing wird mittels eines t-Tests überprüft, ob sich die Mittelwerte beispielsweise steuerungsrelevanter Zielgrößen bei einer bestimmten Restwahrscheinlichkeit α (häufig gilt hier α = 5 %) ohne und mit Maßnahmen (bei dem Vergleich einer Test- mit einer Kontrollgruppe) bzw. vor und nach Maßnahmen (bei einer Betrachtung einer Gruppe im Zeitverlauf) signifikant voneinander unterscheiden (vgl. Bleymüller et al. (2020), S. 141 ff. bzw. S. 146 ff. sowie Siroker/Koomen (2013)).
 
36
Vgl. Ocean Tomo (2022); der Anteil immaterieller Vermögensgegenstände am Marktwert des Eigenkapitals von Unternehmen des S&P Europe 350 beläuft sich demgegenüber im Jahr 2020 auf „nur“ 75 %.
 
37
Vgl. Loitz/Nütten (2022), S. 1338.
 
38
Vgl. Döbeli Honegger (2017), S. 166 f.
 
39
Während Communities tendenziell stark themenbezogene Gemeinschaften sind, zeichnen sich sozialen Netzwerke eher durch persönliche Beziehungen – beispielsweise aufgrund gemeinsamer Überzeugungen und Werte – aus. Soziale Netzwerke bergen daher eine besonders hohe Gefahr einer selektiven Informationsverarbeitung sowie einer Verengung der Weltsicht, die zu Bestätigungsfehlern führen kann („Echokammer“).
 
40
„Ein Digitales Ökosystem ist ein sozio-technisches System, in dem Unternehmen und Menschen kooperieren, die zwar unabhängig sind, sich von der Teilnahme aber einen gegenseitigen Vorteil versprechen“ (Fraunhofer (2022)). Als Beispiele für digitale Ökosysteme sind Apple und Amazon zu nennen.
 
41
Siehe hierzu den entsprechenden Systemarchetyp von Peter Michael Senge „Erfolg den Erfolgreichen“ (Senge (2017), S. 460 f.).
 
42
Vgl. Pätzold (2019), S. 123 ff.
 
43
Shapiro/Varian (1998), S. 175.
 
44
Vgl. Döbeli Honegger (2017), S. 169 f.
 
45
Ismail et al. (2017), S. 35 ff.
 
46
Cova/Cova (2002), S. 595 ff.
 
47
Ismail et al. (2017), S. 63 ff.
 
48
Vgl. Gleißner (2022), S. 162 ff.
 
Metadaten
Titel
Wozu Transformation? Was Nachhaltigkeit und Digitalisierung aus einer übergreifenden Sicht tatsächlich für Unternehmen bedeuten
verfasst von
Thilo Grundmann
Werner Gleißner
Copyright-Jahr
2023
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Buch
Transformation Scorecard

Print ISBN: 978-3-662-66999-0

Electronic ISBN: 978-3-662-67000-2

Copyright-Jahr: 2023

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-67000-2_1

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