Transformation Scorecard

Nachhaltigkeit bedeutet, die zahlreichen sozialen, ökonomischen und ökologischen Wechselwirkungen in die Zielsetzungen und Entscheidungen von Unternehmen explizit mit einfließen zu lassen. Eine nachhaltige Unternehmensführung ist daher deutlich komplexer und ungewisser als eine primär auf die finanzielle Entwicklung ausgerichtete Unternehmensführung. Der durch die Nachhaltigkeit hervorgerufene Komplexitätsanstieg kann in den Unternehmen zu einem sich beschleunigenden Anstieg der Transaktionskosten führen. Dieser kann sich beispielsweise in einer umfangreichen und zunehmenden Verwendung der Arbeitszeit für Besprechungen und Projekte oder auch in immer häufigeren Störungen von Arbeitsabläufen zeigen. Die Digitalisierung kann einen substanziellen Beitrag zur Absenkung der Transaktionskosten von Unternehmen leisten. Damit kann die Digitalisierung die bestehenden Wettbewerbsvorteile eher „traditioneller“ Unternehmen grundlegend infrage stellen.

Je größer der strategische Handlungsbedarf (im Sinne einer strategischen Lücke) und der daraus resultierende Veränderungsbedarf eines Unternehmens sind, desto eher muss sich ein Unternehmen von einer „Optimierenden Organisation“ hin zu einer „Forschenden Organisation“ entwickeln. Die Fähigkeit zur Optimierung bestehender Prozesse, Strukturen und Geschäftsmodelle auf der einen Seite („exploitatives Lernen“) und die Möglichkeit, diese grundlegend weiterzuentwickeln („exploratives Lernen“), stehen in einem fundamentalen Widerspruch zueinander. Das hieraus resultierende „Kompetenz-Dilemma“ zwingt Unternehmen zur Bevorzugung der Entwicklung von Fähigkeiten zur grundlegenden Weiterentwicklung des Unternehmens („Dynamic Capabilities“) gegenüber der Optimierung des Bestehenden, sofern eine substanzielle strategische Lücke im Rahmen eines Transformationsprozesses zu schließen ist. Ob ein Unternehmen längerfristig seine Wettbewerbsfähigkeit wahren und seinen Lebenszyklus verlängern bzw. einen neuen erschaffen kann, hängt von vier strategischen Erfolgspotenzialen ab: Der Schaffung angemessener Rahmenbedingungen („Kontext-Design“), dem Erreichen und Bewegen von Menschen („Resonante Kommunikation“), der Fähigkeit zum möglichst frühzeitigen Erkennen wesentlicher Veränderungen („Orientierungskompetenz“) sowie der Nutzung geeigneter Leitbilder („Robustes Unternehmen“).

Die klassische Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton kann durch gezielte Ergänzungen in der Lern- und Entwicklungsperspektive zu einer „Transformation Scorecard“ ausgebaut werden. Die transformationsorientierten Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive lassen sich entsprechend dem zugrundeliegenden Dynamic Capabilities-Ansatz nach den drei strategischen Erfolgspotenzialen Orientierungskompetenz, Resonante Kommunikation und Kontext-Design untergliedern. Zur Identifikation von wirksamen Stellhebeln, Frühwarnindikatoren und systemkritischen Beobachtungsgrößen unter Berücksichtigung der wesentlichen Wechsel-, Neben- und Fernwirkungen kann das von Frederic Vester aus seinem Ansatz des „Vernetzten Denkens“ abgeleitete „Sensitivitätsmodell“ herangezogen werden. Um der mit der Unternehmenstransformation einhergehenden steigenden Ungewissheit gerecht werden zu können, kann im Rahmen der Navigation mit der Transformation Scorecard auf prozessuale Elemente des „Objectives & Key Results“-Ansatzes zurückgegriffen werden.

Zum Abschluss haben wir Ihnen die aus unserer Erfahrung relevantesten, wirksamsten und effizientesten Maßnahmen im Rahmen eines gelingenden Transformationsprozess zusammengestellt.