Zukunftsnavigator Deutschland

Der folgende Beitrag gibt einen Überblick über die wesentlichen Herausforderungen, denen sich die Automobilindustrie heute gegenübergestellt sieht. Für etablierte Unternehmen der Branche ergibt sich daraus die Notwendigkeit einer Transformation aus dem bestehenden Geschäft heraus – eine Aufgabe, die sich signifikant vom Aufbau eines neuen Unternehmens unterscheidet, das sich spitz in einem Feld positioniert. Am Beispiel der BMW Group werden exemplarisch aus dem unternehmerischen Alltag Herausforderungen und Lösungswege skizziert, die Innovation und Handlungsfähigkeit beschleunigen. Nachgegangen wird auch der Frage, wer notwendig ist, um die Transformation voranzubringen. Abschließend wird erörtert, wie Transformation finanziert werden kann, damit Innovation und Handlungsfähigkeit beschleunigt wird.

Reisen kann bilden. Reisen kann entspannen. Reisen ist die kleine Flucht aus dem Alltag. Diese drei Aussagen bilden jedoch nur die eine Seite der Medaille ab. Nimmt man nicht nur die Reisenden und ihre Bedürfnisse in den Blick, sondern auch die Reiseziele und die dort lebenden Menschen sowie die Wertschöpfungskette eines Urlaubs, dann zeigt sich: Reisen kann auch Wirtschaftsmotor, Bildungskatalysator und Nachhaltigkeitspionier sein. Wie kann ein global führender Touristikkonzern, der vor der Coronakrise jährlich bis zu 27 Mio. Menschen in den Urlaub gebracht hat, solche positiven Effekte einer Reise verstärken? Warum sollte er dies tun? Und wie kann Technologie hierbei unterstützen? Ein Beitrag aus der Praxis.

Zukunft resultiert kausal aus heutigem Handeln und Nichthandeln und besitzt zugleich emergente Eigenschaften.

Die zukünftige weltweite Entwicklung erfordert grundlegende Innovationen und Transformationen, um die langfristigen Herausforderungen einer ökologisch tragfähigen nachhaltigen Entwicklung angehen zu können. Mit derartigen Transformationen sind aber zugleich ökonomische und soziale Wirkungen verbunden. Die frühzeitige und nüchterne Antizipation dieser Wirkungen in einem Ex-ante-Impact-Assessment und ihre transparente Kommunikation und frühzeitige Berücksichtigung im Politikprozess sind zentrale Voraussetzungen für die Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit in diesen Wandlungsprozessen.

An drei Fallbeispielen mit Bezug zur Energiewende zeigen sich ganz erhebliche Unterschiede in der Intensität und der Vorgehensweise, mit der Ex-ante-Impact-Assessments eingesetzt werden. Erforderlich ist jeweils eine fallspezifische Kontextualisierung, bei der die Methodik auf die Fragestellung und das betrachtete System, aber auch die zur Verfügung stehenden empirischen Grundlagen angepasst werden müssen. Eine sorgfältige Abgrenzung des betrachteten Systems und die Einbettung des Impact-Assessments in die Systemzusammenhänge führen zu zusätzlichen Anforderungen hinsichtlich selbstkritischer Methodenreflexion, verstärkter Durchdringung von sektorspezifischem Wissen und Expertise in der Innovationsforschung sowie Erweiterung des Methodenmix um systemdynamische Methoden. Gleichzeitig wird auch eine enge Beziehung des Impact-Assessments mit dem Framing von politischen Diskursen deutlich. Der Staat als Organisator und Moderator entsprechender Politikdiskurse braucht selbst genügend Kompetenz, um die erforderlichen Impact-Assessments frühzeitig und umfassend initiieren zu können. Die zunehmende Bedeutung von Impact-Assessments von Transformationsprozessen macht daher nicht nur eine Erweiterung der fachlichen und methodischen Erfordernisse der beteiligten Wissenschaftler:innen, sondern auch des Staats und der Zivilgesellschaft erforderlich.

Dabei darf die Aussagekraft eines Impact-Assessments nicht überschätzt werden: Einem Ex-ante-Impact-Assessment kommt die Funktion einer strategischen Intelligenz für die politischen Diskurse und die Steuerung von Transformationsprozessen zu – es kann aber nicht die Unsicherheiten eines Transformationsprozesses als solche beseitigen oder die Bewertung der Trade-offs zwischen unterschiedlichen Impact-Kategorien vornehmen.

Das Umfeld von Organisationen befindet sich in stetigem Wandel. Organisationen sind gefordert, sich kontinuierlich und zielgerichtet zu verändern, um ihren gesellschaftlichen Wert zu sichern. Wandlungsfähigkeit als Konglomerat unterschiedlicher Fähigkeiten ist daher entscheidend. Dabei gilt es frühzeitig Wandlungsbedarf zu erkennen, neue Wege zu erkunden und mit Widersprüchen umzugehen. In diesem Beitrag werden die Konzepte strategische Vorausschau, Boundary Spanning und organisationale Ambidexterität in Bezug auf Wandlungsfähigkeit diskutiert. Die genannten Ansätze werden anschließend in Kombination zueinander dargestellt, sodass sie sich gegenseitig ergänzen. Ziel des Beitrags ist es, Optionen aufzuzeigen, mit denen Wandlungsfähigkeit in Organisationen proaktiv geschaffen werden kann.

Die Fähigkeit eines Unternehmens, kontinuierlich Innovationen hervorzubringen, ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor in ständig dynamischer werdenden Marktumfeldern. Daher ist es für Unternehmen jeder Branche essenziell, ihre Innovationsfähigkeit stetig weiterzuentwickeln. In diesem Beitrag werden drei wesentliche Stellhebel zur Förderung der Innovationsfähigkeit dargestellt und mit anschaulichen Beispielen aus dem Unternehmenskontext erläutert. Als erster Stellhebel wird der Innovationsprozess beschrieben. Dieser strukturiert die frühen Entwicklungsphasen im Unternehmen und liefert passgenaue Methoden für den Weg von aussichtsreichen Suchfeldern und Problemstellungen bis hin zum tragfähigen Geschäftsmodell. Als zweiter Punkt wird die Vernetzung innerhalb und außerhalb des Unternehmens erläutert. Hierbei wird insbesondere auf die enge Zusammenarbeit mit Technologiezentren und Forschungseinrichtungen im Zuge von Open Innovation durch ein Company-on-Campus-Konzept eingegangen. Zuletzt wird die Bedeutung einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur beleuchtet. Diese stärkt das Bewusstsein, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens mit ihren Fähigkeiten zur Innovationskraft beitragen und erhöht gleichzeitig die Motivation, entsprechend zu handeln. Die in diesem Beitrag beschriebenen Stellhebel unterstützen Führungskräfte bei der Förderung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen und bieten aufgrund der dargestellten Beispiele und Maßnahmen konkrete Handlungsempfehlungen.

Der deutsche Mittelstand ist eine der tragenden Säulen der deutschen Wirtschaft. Nach Ende des Zweiten Weltkriegs haben in den 1950er-Jahren des letzten Jahrhunderts die mittelständischen Unternehmen zum Wohlstand der deutschen Gesellschaft beigetragen. Viele Unternehmen sind familiengeführt und werden von Generation zu Generation weitergegeben. Manche davon sind in ihrer Marktnische zu Weltmarktführern geworden. Beispiele davon gibt es vor allem im Maschinenbau und bei den Automobilzulieferern. Hermann Simon hat in den 1990er-Jahren des letzten Jahrhunderts den Begriff Hidden Champions dafür definiert.

Um die wichtige Säule der mittelständischen Unternehmen für die Gesellschaft nicht zu verlieren, müssen diese neue Wege beschreiten. Der Mittelstand muss sich einerseits den digitalen Möglichkeiten widmen und andererseits die junge Generation – die Generationen X, Y und Z – für sich gewinnen, die sich mit einer Selbstverständlichkeit in der digitalen Welt bewegen und damit aufgewachsen sind.

In unserem Beitrag wollen wir zeigen, wie an der Nahtstelle zwischen traditioneller Industrieexpertise, Wissenschaft und Start-ups neue Ansätze zur Förderung von Innovationen entstehen. Diese helfen etablierten Unternehmen, neben dem Kerngeschäft mit neuen Geschäftsmöglichkeiten außerhalb der bekannten Strukturen zu experimentieren und somit die Innovationsstruktur zu ergänzen. Prinzipiell sind solche Innovationsprogramme sehr frühphasig im Innovationsprozess angesiedelt und unterstützen Ideen beim Wachsen, indem sie Ressourcen, Zeit, Raum und Mentoring bereitstellen. Da jedoch jedes Programm anders aufgebaut und strukturiert ist, wollen wir anhand der Cases Chemovator GmbH und Zeiss Innovation Hub @ KIT die Thematik näher beleuchten. Die Chemovator GmbH ist der interne Geschäftsinkubator der BASF, repräsentiert durch den Geschäftsführer Markus Bold. Es handelt sich um ein reines Intrapreneurship-Programm und repräsentiert einen Inside-out-Ansatz: Ideen für neue Geschäftsmöglichkeiten kommen direkt aus den etablierten Unternehmen und werden von Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen oder internen Projekten selbst vorangetrieben. Der ZEISS Innovation Hub repräsentiert hingegen einen Outside-in-Ansatz: Das Gebäude ist von der Carl Zeiss AG auf dem Campus Nord des KIT gebaut und beherbergt neben einer ZEISS-Vorentwicklungseinheit auch den KIT-Hightech-Inkubator. So sollen Ideen von außen in die Organisation gebracht und in der Zusammenarbeit mit universitären Lehrstühlen und Start-ups weiterentwickelt werden. Im folgenden Gespräch beleuchten wir die Themen Arbeitskultur, Organisation, Prozesse, Kompetenzen und Risiken – und wie die modernen Ansätze aus Inkubationsprogrammen möglicherweise auch auf den Standort Deutschland übertragen werden könnten. Lisa Schneider, Portfolio Managerin der Chemovator GmbH, wird den Dialog moderieren und die Leser/innen durch das Kapitel führen.

Zweifelsohne hat die Nutzung von Telemanipulatoren und Robotersystemen in den letzten Jahren den chirurgischen Alltag verändert. Dieser Beitrag stellt vergangene und aktuelle Chirurgieroboter im klinischen Einsatz und in der Forschung dar. Basierend darauf werden zukünftige Entwicklungen sowie Herausforderungen für die Zukunft abgeleitet. Zunehmend werden nun steuerbare und flexible robotische Instrumente für die Chirurgie erforscht, die mit hoher Präzision durch den Körper navigiert werden. Unabhängig von ihrer Kinematik wird die nächste Generation von Chirurgierobotern aus medizinischen Daten lernen. So ebnet sich der Weg für kognitive Roboter, die ihre Umwelt wahrnehmen, von Chirurgen lernen sowie (teil-)autonom bei chirurgischen Schritten unterstützen können und damit ein echtes Ko-Operieren mit den menschlichen Chirurginnen ermöglichen. Diese neue Generation von Chirurgierobotik erfordert multidisziplinäre Kooperation unterschiedlicher Expertisen sowie die Ausbildung des klinischen und technischen Nachwuchses über ihre eigenen fachlichen Grenzen hinaus. Autonome Robotersysteme in der Chirurgie werden in Zukunft neue Fragen der Verantwortungsverteilung aufwerfen. Interdisziplinäre Kooperation und transparente Kommunikation mit allen Entscheidungsträgerinnen und Patienten ermöglichen, sowohl Risiken dieser neuartigen Systeme als auch ihr Potenzial für sicherere und effizientere Chirurgie unter gesellschaftlichen und ethischen Standpunkten für die Zukunft zu bewerten.

Vorsorge ist seit Langem ein etabliertes Prinzip der Umwelt- und Nachhaltigkeitspolitik und darüber hinaus im alltäglichen Sprachgebrauch fest verankert. Ich schlage vor, Vorsorge in einem erweiterten Begriffsverständnis als heuristisches Prinzip zu verwenden, insbesondere um die Eigendynamik moderner Gesellschaften in der umwelt- und nachhaltigkeitspolitischen Beratung besser zu berücksichtigen.

Um ihre Kompetenzen an die durch die Digitalisierung entstehenden neuen Anforderungen ständig anpassen zu können, müssen Unternehmen in der Lage sein, große Datenmengen zu bewältigen und zu nutzen. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist dabei ihre Wissensabsorptionsfähigkeit als ein Bündel an Routinen und Prozessen zur Entdeckung neuer Potenziale in internen und externen Daten bzw. Wissensbeständen sowie zur Implementierung dieser in Innovationsprozessen. In diesem Zusammenhang sind sich Forschung und Praxis darüber einig, dass diese Prozesse ohne Unterstützung von avancierten digitalen Technologien kaum mehr vorstellbar sind. Eine wesentliche Rolle spielt dabei künstliche Intelligenz (KI) als Schlüsseltechnologie, die sich im Lauf der letzten Jahre rasant weiterentwickelt hat. Die Managementliteratur hat sich bislang jedoch kaum mit den praktischen Synergiepotenzialen der Wissensabsorptionsfähigkeit und KI beschäftigt. In diesem Beitrag stellen wir einen ersten analytischen Bezugsrahmen zur Analyse der unternehmensspezifischen Synergien zwischen den Routinen und Prozessen der Wissensabsorption und der KI vor. Basierend auf zwei Fallbeispielen aus der Praxis präsentieren wir unterschiedliche, potenzielle Anwendungsfälle, bei denen der Einsatz der KI-gestützten Wissensabsorption zur besseren Unternehmensperformance führen kann.

Der Entwicklungsprozess von Volkswirtschaften geht mit unter das Reproduktionsniveau sinkenden Geburtenraten einher. Hinzu kommt mit einer gewissen Verzögerung auch ein Rückgang des Wirtschaftswachstums. Durch ein zunehmendes Gefälle zwischen Arm und Reich ist in den Industrienationen zudem ein Rückgang des gesamtgesellschaftlichen Wohlstands zu beobachten. In diesem Beitrag werden einige Ursachen und mögliche Gegenmaßnahmen dargestellt. Das derzeitige Wachstumsparadigma wird mit Blick auf die begrenzten Ressourcen der Erde und auf die bevorstehenden demografischen Entwicklungen für Deutschland und weniger weit entwickelte Länder hinterfragt. Ein Wandel des Wohlstandsbegriffs wird vor dem Hintergrund diskutiert, den Planeten lebenswert zu erhalten, während die Entwicklungs- und Schwellenländer in ihrer Entwicklung aufschließen. Neben einem Wandel des Wohlstandsbegriffs wird auch ein möglicher Beitrag von Hightech-Impact-Unternehmen dazu diskutiert, den Planeten in diesem Prozess lebenswert zu erhalten. Anhand meiner Erfahrungen als Gründerin von apic.ai, das durch den Einsatz künstlicher Intelligenz Ursachen des Insektensterbens identifiziert, stelle ich dar, welche Hürden es zu überwinden gilt, um das Potenzial solcher nicht auf Profitmaximierung fokussierter Unternehmen zu heben.

Es wird kein Zurück zu Vor-Corona geben. Die Pandemie stellt ein globales und epochales Ereignis dar. Sie ist ein Bruch mit der Vergangenheit mit noch ungewissem Ausgang. Sie zeichnet sich durch Effekte von Stillstand und Beschleunigung aus und hält uns in der Gegenwart gefangen. Zeit also, innezuhalten und nachzudenken: Welche Kompetenzen brauchen Einzelne, Staaten, die Gesellschaft, um den Weg in die Zukunft angemessen zu gestalten? Die These, dass Digitalisierung und künstliche Intelligenz (KI) neue Perspektiven für eine nachhaltige Entwicklung eröffnen, trifft auf die theologische These: Nur wer die Grenzen menschlichen Handelns beachtet, nur wer zwischen Gott und Mensch unterscheidet, kann innehalten und loslassen; nur wer die Ehrfurcht vor dem Leben aller Geschöpfe pflegt, wird handlungsfähig. Wir entfalten das Thema in drei Abschnitten und betrachten in jedem die Entwicklungen an der Schnittstelle von Theologie, Technik und Gesellschaft, entwickeln eine Perspektive und fragen, welche Kompetenzen wir brauchen, um die Zukunft zu gestalten.

Neben vielen Krisen und tiefgreifenden Schocks bleiben die beiden Megadynamiken des 21. Jahrhunderts bestehen: die Transformation zur Nachhaltigkeit sowie der Übergang zur digitalen Gesellschaft. Die Digitalisierung wird im Großteil der umweltwissenschaftlichen Debatte nicht als Teil der drängenden Lösung für die Erhaltung unseres Ökosystem betrachtet. Dieser Beitrag beschreibt Fähigkeiten und Charakteristika, mit denen künstliche Intelligenz und Digitalisierung so gestalten werden können, dass Gesellschaften aus Krisen gestärkt hervorgehen sowie die Transformation zur Nachhaltigkeit meistern lernen.

Die Beiträge des Zukunftsnavigators zeigen Wege in die Zukunft auf. Diese scheinen mal vorausschauender und mal gegenwärtiger, mal branchenbezogen und mal gesellschaftsrelevanter, mal riskant und mal unausweichlich. Doch eines ist allen gemein: Sie definieren menschliche und organisationale Fähigkeiten, die diese Reise erst ermöglichen. Die Zukunftsfähigkeit lässt sich nicht an einer Fähigkeit festmachen. Es ist immer eine Kombination von Fähigkeiten, die benötigt wird, und sie ist nur selten nicht auch auf andere Kontexte übertragbar. Wir können also von allen lernen, und vielleicht sogar besonders dann, wenn sie nicht unserer eigenen Lebenswirklichkeit zu entsprechen scheint.