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Erschienen in:

2023 | OriginalPaper | Buchkapitel

7. Alter(n)smanagement

verfasst von : Daniela Dohmen

Erschienen in: Berufliche Entwicklungserwartungen älterer Führungskräfte im Transformationsprozess eines Unternehmens

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

In Kapitel 7 erfolgt eine ausführliche Diskussion des Konzepts des Alter(n)smanagements und seiner Rolle im Rahmen des Transformationsprozesses. Zu Beginn des Kapitels werden das der Untersuchung zugrunde gelegte Altersverständnis und die Folgen des Alterungsprozesses für Führungskräfte vorgestellt. Anschließend wird die Relevanz von Alter(n)smanagement vor dem Hintergrund des demografischen Wandels untersucht sowie einwirkende Spannungsfelder betrieblichen Alter(n)smanagements veranschaulicht.

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Rump und Eilers (2017a) bezeichnen bspw. die Grundannahme, dass Ältere keine Entwicklungsperspektiven mehr aufgezeigt bekommen möchten, als einen persistenten Stereotypen.

Selbst bestehende Diversity-Konzepte innerhalb von Organisationen fokussieren sich vorwiegend auf eine Vielfalt von Kulturen und nicht auf eine Altersdiversität (Debler et al., 2018).

Siehe hierzu auch die weiterführenden Untersuchungen von Sliwinsky, Lipton, Buschke & Stewart (1996) sowie die Ergebnisse aus der durch die McArthur Foundation geförderte Längsschnittstudie „Predictors of cognitive change in older persons“. Die Autor*innen kommen zu dem Schluss, dass die Schulbildung als der beste Prädikator in Bezug auf die Intelligenzentwicklung im Verlauf des Alterungsprozesses angesehen werden kann (Albert, Jones, Savage, Berkman, Seeman, Blazer & Rowe, 1995).

Die genannten Faktoren nehmen nicht nur Einfluss auf den Alterungsprozess, sondern ebenfalls auf die Entwicklungsinteressen und damit verbundene Gestaltungsspielräume (z. B. Arbeitsort und Arbeitszeiten, Debler et al., 2018).

In der vorliegenden Arbeit wird unter dem Terminus „Altersdiversität“ (engl. „Age Diversity“) eine Berücksichtigung bzw. Integration der Heterogenität und Unterschiedlichkeit von Altersstrukturen in bestimmten Gruppen, wie beispielsweise den Belegschaften von Organisationen verstanden. In diesem Rahmen erfolgt eine Wertschätzung der Kompetenzen sämtlicher Kohorten, da der Leitgedanke von Age Diversity in einer sinnvollen Verknüpfung der Leistungspotenziale aller Altersgruppen besteht (Haeberlin, 2003; Bender, 2007).

Altersmanagement setzt sich mit der Perspektive auf das Individuum bzw. eine bestimmte Altersgruppe auseinander, wohingegen Alternsmanagement das gesamte Unternehmen in den Blick nimmt (Anlauft, 2018).

Ein Beispiel hierfür stellt das Jugendarbeitsschutzgesetz dar, dass spezifische Regelungen zum Schutz von jüngeren Mitarbeitenden beinhaltet (Anlauft, 2018).

An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass ein Großteil des Personalmanagements generationenunabhängig gestaltet werden kann. Themen, die allerdings eine altersspezifische Sichtweise erfordern, sind bspw. Personalentwicklung, Führung sowie die Arbeitsgestaltung (Richenhagen, 2015).

Dieses Konzept deckt sich mit den Erkenntnissen aus zahlreichen Studien der Personalforschung. Eine Metaanalyse, die sich mit 92 Studien auseinandersetzt und sich auf die Ergebnisse aus 19.319 Unternehmen bezieht, veranschaulicht den Aspekt, dass erst das Zusammenwirken vieler verschiedener Maßnahmen des Personalmanagements (z. B. flexible Arbeitszeiten, Partizipation, Mentoring) in Erfolgen resultiert (Combs, Liu, Hall & Ketchen, 2006). Dementsprechend kann ein ‚erfolgreiches Handeln‘ des Personalmanagements als das Resultat eines Gesamtgefüges und nicht einzelner weniger Maßnahmen angesehen werden (Seitsamo, Tuomi & Ilmarinen, 2008).

Richter und Uhlig (1998) betonen innerhalb ihrer Untersuchungen, dass vor allem für ältere Beschäftigte eine Erweiterung der Arbeitsinhalte zu einer sequenziell und zyklisch vollständigen Arbeitstätigkeit ein vermindertes Stresserleben zur Folge hat.

Arbeitsbedingungen, die in diesem Rahmen als alterskritisch angesehen werden können, sind physiologisch ungünstige Gegebenheiten, wie beispielsweise schweres Heben und Tragen sowie Zwangshaltungen. Nachteilige physikalische Umstände stellen Aspekte wie extreme Klimabedingungen, unzureichende Beleuchtung und Lärm dar (Anlauft, 2018).

Ein praktikables Modell zur alter(n)sorientierten Aufgabenzuweisung ist der sogenannte „Four-Category-Ansatz“, der von Warr (siehe hierzu 1993, 1994) entwickelt worden ist. Warr nimmt in diesem Rahmen eine Kategorisierung der Arbeitstätigkeit anhand von zwei wesentlichen Fragestellungen vor: Findet eine Überschreitung der physiologischen oder psychologischen Basisfähigkeiten der beschäftigten Person statt und besteht grundsätzlich die Möglichkeit eine Leistungssteigerung zu erzielen, indem relevante Erfahrungen der Person zur Erledigung der Arbeitsaufgaben eingebracht werden (vgl. auch Stock-Homburg & Groß, 2019)?

Unter einem ‚konventionellen Schichtsystem‘ ist ein Dreischichtsystem (Früh-, Spät- sowie Nachtschicht) zu verstehen, in dem vier Schichtbelegschaften tätig sind. Das System ist geprägt von sogenannten „Rückwärtsrotationen“ (Wechsel von Spät- auf Frühschicht), langen Arbeitswochen sowie Nachtschichten an sieben aufeinanderfolgenden Abenden (Richenhagen, 2015).

Sennett (1998) geht in seinen Ausführungen zur Flexibilität auf den Aspekt ein, dass die Bedeutung des Terminus „Flexibilität“ ursprünglich auf die Beobachtung eines Baumes zurückgeht, der sich im Wind verbiegt und anschließend seine ursprüngliche Form wiederfindet. Flexibilität steht daher für die Fähigkeit, sich wechselnden Situationen anzupassen, ohne durch zu starke Belastungen „gebrochen zu werden“ (S. 57). Daher ist es für den Menschen wesentlich, sich – analog zur Situation des Baumes – in ausreichendem Maße nach herausfordernden Situationen erholen zu können (ebd.).

Das alter(n)sorientierte Führungsverhalten kann als größter Einflussfaktor hinsichtlich der angestrebten Erhaltung der Arbeitsfähigkeit angesehen werden (Widuckel, 2009; Ilmarinen & Tempel, 2002). Führende weisen einen Vorbildcharakter auf und prägen die Organisationskultur wesentlich, wodurch sie eine zentrale Rolle für ein Miteinander der Generationen einnehmen. Es kann daher von einer hohen Wirkung ausgegangen werden, wenn Führungskräfte auf die Kompetenzen und die Erfahrung von Älteren zurückgreifen (Debler et al., 2018).

Untersuchungen weisen in diesem Rahmen darauf hin, dass gerade ältere Beschäftigte, die einfache Tätigkeiten ausüben bzw. ein niedriges Qualifikationsniveau aufweisen, seltener an Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen (Leber et al., 2013; Janssen & Leber, 2015).

Innerhalb von Organisationen hat sich beispielsweise das Kompetenzmodell von Heyse und Erpenbeck (2009) als äußerst detailliert und praktikabel erwiesen (Richenhagen, 2015).

Die Berücksichtigung von Lernentwöhnungen sowie alter(n)sspezifischer Unterschiede bezüglich der Lernfähigkeit spielen derzeit allerdings innerhalb der Praxis nur eine äußerst untergeordnete Rolle (Bellmann et al., 2018b; Leber et al., 2013).

Neben den nachfolgend dargestellten unternehmensbezogenen Hemmnissen weist Walwei (2018) darauf hin, dass Maßnahmen der Rentengesetzgebung immer noch widersprüchliche Signale bezüglich der Beschäftigung Älterer senden. Der Autor führt in diesem Rahmen die Flexibilisierung des Rentenübergangs („Flexirente“) auf der einen Seite sowie die „Rente mit 63“ auf der anderen Seite an.

Untersuchungen auf der Grundlage des IAB-Betriebspanels veranschaulichen, dass trotz einer wachsenden Anzahl Älterer in den Unternehmen organisationale Angebote für diese Anspruchsgruppe nur in geringem Maße gegeben sind bzw. nicht zunehmen (Leber et al., 2013; Bellmann et al., 2007; Bellmann et al., 2018b).

Titel: Alter(n)smanagement
verfasst von: Daniela Dohmen
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Buch: Berufliche Entwicklungserwartungen älterer Führungskräfte im Transformationsprozess eines Unternehmens
Print ISBN: 978-3-658-41048-3

Electronic ISBN: 978-3-658-41049-0

Copyright-Jahr: 2023
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-41049-0_7

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