Die Logik der Strategieentwicklung

Apple, Daimler, Harley Davidson, Kodak, LEGO, Nokia, Triumpf Adler befinden sich in unterschiedlichen Branchen, dennoch haben sie vergleichbare Erfahrungen mit erfolgreichen, aber auch desaströs verlaufenen Strategien gemacht. Bei NOKIA hat der spätere Vorstandsvorsitzende Jorma Ollila frühzeitig den Wachstumsmarkt Telekommunikation erkannt und trotz fehlendem technischen Know-how bei NOKIA in die Mobilfunksparte investiert. Er stößt bisherige Geschäftsbereiche wie Gummi-, Kabel- und Fernsehgeräte ab, um sich auf die neue Sparte auszurichten. Der Erfolg gibt ihm zunächst recht. NOKIA steigt innerhalb eines Jahrzehnts zum Weltmarktführer in dieser Branche auf, um danach noch schneller wieder zu versinken.

Vor einiger Zeit stand ich im Büro eines Spitzenmanagers eines weltweiten Marktführers, als er zu mir sagte: „Harburger, wir können doch nicht immer nur Strategie machen, wir müssen auch noch Geld verdienen.“ Zwei Wochen vorher hatten wir mit dem gesamten Vorstand die „Unternehmens-DNA“ formuliert und auf inhaltliche Stimmigkeit geprüft. Wie man sich leicht denken kann, war dies durchaus herausfordernd. Durch die Struktur des „Strategy Diamond“ kamen dennoch beachtliche firmenspezifische Charakterisierungen zustande.

Auch unter erfahrenen Managern sitzt die Überzeugung tief, dass sich der Unternehmenserfolg aus Umsätzen und Jahresüberschüssen (Nettogewinn) „ablesen“ lasse. Aus strategischer Sicht ist dies keineswegs ausreichend. Vielmehr können Umsatzerfolge zu einer gefährlichen Gelassenheit verleiten, wie im ersten Kapitel erwähnt. Ob dies die marktbeherrschenden Büromaschinenhersteller Olympia und Triumpf Adler oder die Fotobranche mit dem Weltmarktführer Kodak und der Marktführer für Sofortbildkameras Polaroid waren: Alle konnten auf jahrzehntelange positive Umsatzentwicklungen mit beachtlichen Umsatzrenditen verweisen (Malik 2011, S. 45). Im Jahr 2000 erreichte der Absatz der analogen Fotografie sogar ihren Höhepunkt und trotzdem waren die Unternehmen bereits durch die überlegene Digitalfotografie existenziell bedroht (Brynjolfsson und Mcaffe 2015, S. 154). Dies zwingt zu der Einsicht, dass Umsätze und Renditen zweifelsohne überlebensrelevante Residualwerte sind, aber zur Existenzsicherung in einer dynamischen Umwelt allein nicht ausreichen. Sie erlauben einen „Rückblick“, aber selten einen „Ausblick“. Wie im vorangegangenen Kapitel festgestellt, eine nahtlose Fortsetzung des Vergangenem und Gegenwärtigem setzt eine mittelfristige Kontinuität voraus, die sich heute kaum noch finden lässt. Auf finanzielle Ergebnisse zu bauen, ist wie Autofahren mit dem Blick in den Rückspiegel, schrieb Gälweiler einmal.

Während meines MBA-Studiums in Pittsburgh fragte ich den dortigen Professor für Service-Marketing, wie es mit dem strategischen Denken und Handeln in US-amerikanischen Firmen aussehe. Seine Antwort war: „Strategic thinking? What kind of thinking?“ Und dann: „It is rather exceptional“. Womit die Sinnhaftigkeit aller vorangegangenen Kapitel in diesem Buch schlagartig in Frage gestellt sind, denn darin ist die Rede von Wirtschaftslogik, Entscheidungen zwischen Optionsalternativen, vom Antizipieren unterschiedlicher Entwicklungen aufgrund von Zukünften – Anforderungen, die kognitive Fähigkeiten wie Abstraktionsvermögen voraussetzen. „Harburger, es hat einige Zeit gedauert bis ich verstanden habe, wovon Sie sprechen, wie Sie denken.“ Das soll nicht Ausdruck von persönlichem Narzissmus sein, sondern lediglich veranschaulichen, dass diese Art zu sehen und zu denken nicht dem Alltäglichen im Unternehmen entspricht.

Ein vielleicht überraschender Zugang zu strategischen Erkenntnissen, zur strategischen Logik, ist die GuV oder Betriebsergebnisrechnung. Wie in der Abb. 5.1 zu sehen ist, beginnt die Betriebsergebnisrechnung mit den Umsatzerlösen, danach finden sich überwiegend nur noch Minuszeichen. Dieser operativ-finanzielle Umsatz setzt sich aus Menge × Preis zusammen. Eine zunächst recht banale Feststellung, die bei näherer Betrachtung an Substanz gewinnt.

Wenn nun aus dem Umsatz die wesentlichen strategischen Steuerungsgrößen, nämlich Kundennutzen und Wettbewerbsfähigkeit, abgeleitet werden können und er gleichzeitig die entscheidende Eingangsgröße in der Betriebsergebnis-Rechnung ist, dann befindet sich genau hier der Dreh- und Angelpunkt für Erfolg und Misserfolg von Geschäftsstrategien. Und der liegt außerhalb des Unternehmens, wie es Gälweiler festgestellt hat. Allerdings werden Führungskräfte ebenso wie Mitarbeiter eines beliebigen Unternehmens äußerst gelangweilt reagieren, wenn ihnen erklärt werden würde, dass der Kundennutzen die entscheidende Größe zur Umsatzgenerierung und somit des Unternehmenserfolgs sei. Offenkundig handelt es sich um eine geradezu peinliche Selbstverständlichkeit.

Peter F. Drucker, Aloys Gälweiler, Fredmund Malik, Michael Porter haben konsequent den ökonomischen Werttransfer zum Ausgangspunkt ihrer strategischen Modelle gemacht, indem sie grundlegende strategische Grundsätze daraus abgeleitet haben. Entscheidende Grundsätze für tragfähige Geschäftsstrategien.

Bis hierher wurden Strategieautoren mit ihren Grundsätzen und Modellen behandelt, die auf rationalen Überlegungen, Beobachtungen, gesammelten Erfahrungen und teilweise auf statistischen Auswertungen beruhen. Um wirklich zuverlässige Wenn-Dann-Beziehungen bilden zu können, sind Studien notwendig, die explizit den Gütekriterien wissenschaftlichen Arbeitens, nämlich der Objektivität, Reliabilität, Validität gerecht werden. Bezogen auf Porters generischen Wettbewerbsstrategien existieren solche Überprüfungen (Carpenter und Sanders 2009, S. 180; Bresser 2010, S. 116–119; Dwyer und Tanner 2009, S. 411).

Warum finden so gegensätzliche Automobilhersteller wie KIA und Porsche gleichermaßen Käufer? Genau hier setzen die vorne skizzierten generischen Wettbewerbsstrategien mit ihrer Aufklärung ein. Michael Porters generische Marktpositionierungen, die Kostenführerschaft und Differenzierung kombiniert mit den „scope of areas“, geben die Antwort. Kostenführer wie Differenzierer treten entweder als Nischenanbieter (Dollar Store; Porsche) oder mit breit gestreutem Marktzugang (KIA; Mercedes; Walmart) in dem jeweiligen Regionalmarkt auf (Carpenter und Sanders 2009, S. 174). Dagegen sitzen weniger erfolgreiche Unternehmen meist „zwischen den Stühlen“, weil ihnen ein Wettbewerb überlegenes Kundenangebot fehlt (Porter 1980, S. 41 ff).

Der Begriff „Geschäftsmodell“ hat längst Eingang in den allgemeinen Wortschatz gefunden. Es soll beschreiben, wie ein bestimmtes Geschäft unter Berücksichtigung von Marktstrategie, Makroumwelt, Branchendynamik, Entwicklung der Marktregionen, Wettbewerbssituation, Kundenbedarfen und Branchenentwicklungen betrieben wird. „Im Kern ist ein Geschäftsmodell die Idee, die ökonomische Logik, die hinter einem Geschäft steckt“, aufzuzeigen, schreiben Grant, Nippa (Grant und Nippa 2006, S. 41). Im Wesentlichen ist es ein pragmatischer Ansatz zu Millers Konfiguration (Probst und Wiedemann 2013, S. 41). Dazu werden die erfolgskritischen Werttreiber, der Kundenmehrwert, die Wertschöpfungsarchitektur und das Ertragsmodell im Kontext mit den Umweltkonditionen näher durchleuchtet.

Wie können nun die soeben zusammengefassten Punkte für die Entwicklung oder Überprüfungen von Geschäftsstrategien, diesmal auf der Grundlage strategischer Logiken, genutzt werden? Die Abb. 11.1 soll den Einstieg in eine entsprechende Übertragung veranschaulichen. Folgende Überlegungen liegen dem zugrunde:

Die Vorgehensweise im Kap. 11 führt direkt zu dem Modell von Wheelen, Hunger (siehe Abb. 12.1). Bresser schreibt, dass sich dieses Modell zur Strategieentwicklung so oder in ähnlicher Fassung in vielen Lehrbüchern des Strategischen Managements finden lasse (Bresser 2010, S. 23).

Um Geschäftsstrategien weiterentwickeln zu können, diesmal unter Berücksichtigung der strategischen Grundsätze und Logiken, ist das 4-Stufen-Modell entworfen worden. Die vier Stufen dieses „Strategy Dashboards“ sollen sicherstellen, dass alle notwendigen Schritte durchlaufen werden. Im Gegensatz zu einem möglichen ersten Eindruck wird dabei die Absicht verfolgt, schnell auf den Punkt zu kommen. Um dies zu erreichen, werden in vier Stufen ausschließlich robuste strategische Instrumente eingesetzt. Tatsächlich werden einige eher abstrakt erscheinende Themen durch die Anwendung strategischer Instrumente anfassbar, begreifbar. So ist die Portfolio-Technik ein bilanzierendes Instrument, indem sie Kennzahlen aufeinander bezieht und so eine größere Klarheit zustande bringt als dies bei Excel-Tabellen möglich ist.

Mit den richtigen Strategien Kunden durch Lösungen zu gewinnen, dadurch im Umsatz und Marktanteil zu wachsen, Arbeitsplätze vom Lager bis zur Geschäftsleitung zu schaffen, gesellschaftlichen Nutzen durch Steuern zu erbringen, als Sponsor gemeinnützige Aufgaben zu unterstützen und Erträge für die Eigentümer zu erzielen, ist das Kernanliegen des Strategischen Managements. Es beschreibt den Stakeholder-Ansatz.