Zunächst werden die Besonderheiten der Tourismuswirtschaft skizziert, bevor ein umfassender Literaturüberblick zum Destinationsbegriff präsentiert wird. Nach der Erörterung des allgemeinen Begriffs der touristischen Destination und seiner spezifischen Anwendung in der Kreuzfahrtbranche wird ein erweitertes Modell für Flusskreuzfahrtdestinationen vorgestellt, in dem die Schlüsselakteure identifiziert werden. Abschließend wird der Fokus auf die Konzeptualisierung von Krisen in touristischen Destinationen und das damit in Zusammenhang stehende Krisenmanagement gelegt.
Die Destination ist nicht nur einer der am häufigsten verwendeten Begriffe im Tourismus (Vanhove, 2018, S. 3), sondern auch eine der grundlegendsten Analyseeinheiten (Burkart & Medlik, 1981, S. 46; UNWTO, 2019, S. 17). Dennoch unterscheidet sich die Verwendung des Begriffs durch die Akteure in Praxis und Forschung erheblich (Framke, 2002, S. 92; Saraniemi & Kylänen, 2011, S. 133). So reichen Definitionen von klassischen, traditionellen Sichtweisen der Destination als Erzählung, als Attraktion, als geografische Einheit, als empirische Beziehung, als Marketingobjekt, als Ort, an dem Tourismus stattfindet, bis zu systemischen Ansätzen für Tourismusdestinationen und integrative konzeptionelle Rahmen von Tourismusdestinationen (Jovicic, 2016, S. 446–448). Insgesamt erzeugen die Definitionen durch gewisse systematische Selbstwidersprüche dadurch eher Verwirrung als Klarheit in der Verwendung des Konzepts, wodurch sich weitere Ausführungen im Vorfeld dieser Arbeit als notwendig erweisen, zumal sie die Destination als Forschungssubjekt und letztendlich für die spezifische Stichprobe an weiterer Präzisierung bedarf.
Bevor im nachfolgenden Abschnitt mit der Übersicht der Literatur zu bestehenden Konzeptionalisierungen der Destination begonnen werden kann, müssen die in diesem Zusammenhang relevanten Besonderheiten der Tourismuswirtschaft kurz im Überblick skizziert werden. Erst dann kann das Konzept der touristischen Destination im Allgemeinen und folgerichtig im spezielleren Rahmen der Kreuzfahrt Kreuzfahrtrahmen näher ausgeführt werden. Abschließend wird eine eigene Erweiterung dieser bestehenden Modelle für die Flusskreuzfahrtdestination vorgeschlagen und auf deren Basis die Akteure der Flusskreuzfahrtdestination näher bestimmt.
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In einem weiteren Schritt wird dann im gerade ausgeführten Kontext touristischer Destinationen spezifischer auf Krisen, Katastrophen und deren Konzeptualisierung eingegangen. Darauf basierend wird im Anschluss der strategische Rahmen des Krisenmanagements an touristischen Destinationen näher beleuchtet. Abschließend wird dann die aktuelle COVID-19-Pandemie in die bestehenden Konzepte eingeordnet und der Bedarf von neuen, proaktiven Ansätzen des Krisenmanagements an touristischen Destinationen in Form von Geschäftsmodellinnovation abgeleitet.
2.1 Relevante Charakteristika der Tourismuswirtschaft
2.1.1 Tourismus als Ortsveränderung mit Mehrwert
Der ursprünglich benutzte deutsche Begriff Fremdenverkehr als Bezeichnung für den Aufenthalt an oder die Reise zu anderen Destinationen wurde bereits nach dem Zweiten Weltkrieg größtenteils durch den Tourismusbegriff abgelöst, der sich in Deutschland aber erst seit den 1980er Jahren vollständig etabliert hat (Meffert et al., 2018, S. 227). Trotz zahlreicher Definitionen wird in der vorliegenden Arbeit Tourismus als ein soziales, kulturelles und wirtschaftliches Phänomen verstanden, das die Ortsveränderung von Menschen in Länder oder an Destinationen außerhalb ihrer gewohnten Umgebung zu persönlichen oder geschäftlichen/beruflichen Zwecken mit sich bringt (Camilleri, 2018, S. 3; UNWTO, 2019, S. 30–55). Diese Personen werden als Besucher bezeichnet (sie können Touristen oder Ausflügler, Gebietsansässige oder -fremde sein), und der Tourismus bezieht sich auf ihre Aktivitäten, von denen einige mit touristischen Ausgaben verbunden sind (Vanhove, 2018, S. 2). Der Tourismus wird in Bezug auf den Ortsaspekt des Reisens je nach Quell- und Zielgebiet der Reisenden in die Grundkategorien Binnenreiseverkehr (domestic tourism), Einreiseverkehr (inbound oder incoming tourism) und Ausreiseverkehr (outbound oder outgoing tourism) unterteilt (Meffert et al., 2018, S. 227).
Ein Tourist, der ins In- oder Ausland reist, kauft Dienstleistungen des Reisegewerbes, Transportleistungen, Unterkunft, Nahrungsmittel und Getränke, Souvenirs aller Art, Unterhaltungsdienstleistungen usw. Es ist klar, dass all diese Waren und Dienstleistungen nicht zur gleichen Kategorie von Produkten oder Dienstleistungen gehören, was erklärt, warum es in der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung schwerfällt einen eigenen Industriezweig Tourismus darzustellen (Vanhove, 2018, S. 10–11). Grundsätzlich gehört der Tourismus daher zum tertiären Sektor und ist als Querschnittsbranche zu verstehen, welche sich aus den Segmenten Hotellerie und Gastronomie, Kultur- und Freizeiteinrichtungen, Reiseveranstalter, Reisevermittler und Tourismusorganisationen, aber auch Verkehrsbetriebe und Einzelhandel bildet (Meffert et al., 2018, S. 227).
Je nachdem, ob man die Sichtweise des Anbieters oder des Touristen annimmt, kann ein touristisches Produkt vieles sein. Für den Flusskreuzfahrt-Reeder ist möglicherweise die Kabine an Bord das Produkt, die Busgesellschaft liefert Sitzplätze und der Gastronom verkauft Mahlzeiten. Dies sind die Produkte, die an den Touristen geliefert werden (de Esteban et al., 2015, S. 6–9). Aus der Sichtweise des Touristen kauft dieser womöglich viel mehr. Er kauft ein Urlaubserlebnis oder alles von dem Moment an, in dem er das Haus verlässt, bis er zurückkehrt (die Erlebniskette). Das touristische Produkt ist ein „Amalgam aus dem, was der Tourist an der Destination tut, und den Dienstleistungen, die er in Anspruch nimmt, um dies zu ermöglichen“ (Buhalis, 2000, S. 97). Attraktionen, Zugänglichkeit, Annehmlichkeiten an der Destination (Unterkunft, Verpflegung, Unterhaltung, interner Transport und Kommunikation, eingehende Reiseveranstalter usw.) und viele immaterielle Elemente (wie Atmosphäre, Ambiente und Freundlichkeit der lokalen Bevölkerung) sind die Komponenten des Amalgams, und ergänzen sich gegenseitig.
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Der „Komponist“ des Tourismusprodukts kann der Reiseveranstalter, ein Reisebüro, der Beherbergungssektor, die DMO, eine Flusskreuzfahrt-Incoming-Agentur oder nicht zuletzt der einzelne Tourist sein (Burton, 1994, S. 19). Die Fragmentierung des Angebots auf der einen Seite und die Nachfrage nach einem kombinierten Angebot auf der anderen Seite stellen die Destinationen vor die Herausforderung, eine Koordination und Integration aller Komponenten über alle Teilbereiche der Tourismusbranche hinweg zu erreichen (Buhalis, 2000, S. 97–99).
2.1.2 Rolle des Touristen bei der Mehrwertbildung
In den letzten Jahrzehnten lässt sich eine steigende Anzahl von Studien zur gemeinsamen Wertschöpfung in der Tourismusforschung erkennen (Cabiddu et al., 2013, S. 86–107; Fan et al., 2019, S. 102757–102785; Grönroos & Voima, 2013, S. 133–150; Hottum et al., 2015, S. 1–11; Polese et al., 2017, S. 926–929; Prebensen et al., 2013, S. 240–261; Rihova et al., 2018, S. 362–375). Co-Kreation von Mehrwert (value co-creation) wird im Tourismus allgemein definiert als „die Beteiligung des Kunden an der Schaffung von Produkten oder Dienstleistungen durch den Einsatz von Ressourcen wie Zeit, Mühe oder Fähigkeiten“ (Sugathan & Ranjan, 2019, S. 208). Co-Kreations-Aktivitäten finden jedes Mal statt, wenn ein Reisender mit einem Reisedienstleister interagiert, wie beispielsweise einem Gästeführer, Busfahrer oder DMO. Co-Kreation-Aktivitäten finden auch dann statt, wenn der Reisende die Destination erreicht und seine Reiseaktivitäten vor Ort beginnt, in der Regel in Form von kleinen, impulsiven Entscheidungen, beispielsweise wo er essen gehen, wo er Souvenirs kaufen und welche Sehenswürdigkeiten er besichtigen möchte (Rihova et al., 2015, S. 356–363). Dies erfordert eine Informationssuche während der Reise, auf die eine sofortige Buchung (online oder persönlich) folgen könnte, um den unmittelbaren Bedarf zu decken (Buhalis & Sinarta, 2019, S. 563–582; Fan et al., 2019, S. 102757).
2.1.3 Bedeutung von Ortsbezug, Verderblichkeit und Saisonalität in Destinationen
Ein weiteres wichtiges Merkmal der Tourismuswirtschaft ist die Untrennbarkeit der touristischen Dienstleistungen von einem bestimmten „Ort“ (vgl. dazu kritisch, Abschnitt 3.4.3). Produktion und Konsum finden in der Destination, den Räumlichkeiten oder in der Ausrüstung des „Tourismus-Produzenten“ statt und nicht am Wohnort des Touristen. Außerdem ist ein Großteil touristischer Dienstleistungen immateriell. An dem Produkt sind in der Regel Menschen beteiligt, und da Menschen keine Maschinen sind, kann es sein, dass eine Gruppe von Flusskreuzfahrttouristen mit dem Verhalten des Personals der Akteure in einer Destination sehr zufrieden ist, während eine andere Gruppe, die eine Woche später ankommt, viele Beschwerden hat. Es kann aber auch einfach am guten oder schlechten Wetter liegen. Zusammen mit dem Klima ist die Einstellung der Gäste zu einem großen Teil für die Heterogenität der Leistung verantwortlich und diese steht in direktem Zusammenhang mit dem Merkmal der Untrennbarkeit (Vanhove, 2018, S. 9).
Die Verderblichkeit touristischer Produkte lässt sich am besten an einem praktischen Beispiel verdeutlichen. Ein Flusskreuzfahrtschiff mit 90 Kabinen hat eine Produktionskapazität von 90 Kabinen, die jede Reise vermietet werden können. Die Reederei wird versuchen, diese volle Kapazität jede Reise zu verkaufen. An den meisten Tagen des Jahres wird sie damit nicht erfolgreich sein. Anders als bei Waren kann die Reederei die unverkauften Kabinen nicht für den nächsten Tag oder die nächste Woche auf Lager halten, und sie kann die Kapazität auch nicht reduzieren. Das Angebot im Tourismus ist relativ unflexibel, und Leistungen, die am Tag X nicht verkauft werden, sind verloren – oder „verderblich“ (Vanhove, 2018, S. 11).
Die Nachfrage nach touristischen Produkten ist durch eine ungleiche zeitliche Verteilung gekennzeichnet. Jährlich gibt es Wochen und Monate mit einer großen Nachfrage und andere mit einer geringen Nachfrage. Dieses zeitliche Spitzenmuster wird als Saisonalität bezeichnet. Diese ungleiche Verteilung unterscheidet sich zudem in den Zielländern und Destinationen. Die Beziehung zwischen „Saisonalität“ und „Verderblichkeit“ ist ziemlich offensichtlich (Vanhove, 2018, S. 11). Auch die Kreuzfahrt auf europäischen Flüssen ist saisonal und dauert im Allgemeinen acht Monate, von März bis Ende November (Kovacic et al., 2017, S. 28). Der Hauptfaktor für die Saisonalität ist das Klima, Einfluss haben aber beispielsweise auch Schulferien in den wichtigsten Erzeugermärkten.
Die gegenseitige Abhängigkeit touristischer Produkte ist eine direkte Folge der oben genannten Merkmale – ein touristisches Produkt ist ein Amalgam. Sogar ein einzelner Tourist kauft eine ganze Reihe von Produkten, die von verschiedenen Unternehmen angeboten werden. Attraktionen haben keinen wirtschaftlichen Wert ohne die notwendigen Unterkünfte, aber Letztere können ohne die unterstützenden Faktoren und Ressourcen nicht richtig funktionieren: Infrastruktur, Zugänglichkeit, erleichternde Ressourcen und Gastfreundschaft (Ritchie & Crouch, 2003). Weitere Ausführungen zur touristischen Destination als Cluster von Aktivitäten, in der eine schlechte Leistung eines Teilsektors die Rentabilität der anderen Sektoren des Clusters beeinflusst, sind in den folgenden Abschnitten zu finden.
2.1.4 Dominanz kleiner und mittlerer Unternehmen an Destinationen
Ein weiteres wirtschaftliches Merkmal der Tourismusbranche, insbesondere an europäischen Destinationen, ist die Dominanz von KMU (Page & Ateljevic, 2011, S. 7; Peters & Buhalis, 2013, S. 92). Dies beinhaltet eine Reihe von wirtschaftlichen Vor- und Nachteilen. Beispielsweise bleibt das von KMU verdiente Geld in der Regel in der örtlichen Gemeinschaft, es werden Arbeitsplätze in ländlichen Gebieten und weniger entwickelten Regionen geschaffen. Allerdings folgen sie nicht immer der kommerziellen Logik großer Unternehmen. Oft sind sie als Einzelunternehmen einzigartig und können nicht standardisiert werden. Allein der Versuch, dies zu tun, würde sogar ihrem Beitrag entgegenwirken (Peters & Buhalis, 2013, S. 97). Dadurch werden die touristischen KMU in den Destinationen amorph, schwer messbar und können nicht als kohärenten Sektor identifiziert werden (Vanhove, 2018, S. 19). Allerdings ist die Dominanz operativer Entscheidungen bei der Entscheidungsfindung und der Mangel an Planung und strategischer Vision eines der negativen Merkmale von KMU im Tourismus. So haben KMU in der Tourismusbranche oft ein unzureichendes Management und Marketing, da ihnen die entsprechenden Mittel fehlen (Bastakis et al., 2004, S. 152).
Als KMU gelten, entsprechend der Definition des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn, Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und 50 Millionen Euro Jahresumsatz (IFM 2018; Müller, 2019, S. 1129). Ferner werden KMU in Kleinstunternehmen (bis 9 Mitarbeiter, bis 2 Mio. Euro Jahresumsatz), kleine Unternehmen (bis 49 Mitarbeiter, bis 10 Mio. Euro Jahresumsatz) und mittlere Unternehmen (bis 499 Mitarbeiter, bis 50 Mio. Euro Jahresumsatz) unterteilt. Abweichend davon empfiehlt die EU-Kommission (2003/361), nur Unternehmen bis 249 Mitarbeitern den KMU zuzurechnen (Lindner, 2019, S. 5–6). Ein Vergleich dieser Kriterien mit den Daten der Fallübersicht aus Kapitel 4 zeigt, dass die untersuchten Akteure in der Arbeit zutreffend als KMU bezeichnet werden können.
2.2 Konzeptualisierung der Flusskreuzfahrtdestination
2.2.1 Die Kernkonzepte der touristischen Destination als Ausgangpunkt
2.2.1.1 Traditionell nachfrageseitige Konzepte
Viele Menschen denken im touristischen Kontext bei dem Begriff „touristische Destination“ als Bezugsgröße für touristische Leistungen unmittelbar an Länder, obwohl dies nicht notwendigerweise der Fall sein muss. Sehr oft besucht ein Tourist eine Stadt (oder Städte) oder eine Region (oder Regionen). Aus diesem Grund schlug wahrscheinlich Frechtling, der unter anderem in der Mitte der 2000er-Jahre die Balancescore Card im Destinationsmanagement einführte und wesentliche Beiträge zur Messung von Inlandstourismus geleistet hat, nachfolgende Definition für die Bezugsgröße Destination vor: „ein bestimmtes geografisches Gebiet unter einer oder mehreren Regierungsbehörden, das durch seine Attraktionen Besucher aus einer beträchtlichen Entfernung anzieht und bezahlte Unterkunftsmöglichkeiten bietet“ (Frechtling, 2010, S. 136–153; Vanhove, 2018, S. 20).
Einige Aspekte dieses Ansatzes finden sich auch in der aktuellen Definition der Weltorganisation für Tourismus wieder: „Die touristische Destination ist ein physischer Raum mit oder ohne administrativen und/oder analytischen Grenzen, in dem ein Besucher übernachten kann. Sie ist die Ansammlung (Co-Location) von Produkten und Dienstleistungen sowie von Aktivitäten und Erfahrungen entlang der touristischen Wertschöpfungskette und eine grundlegende Analyseeinheit des Tourismus. Eine Destination umfasst verschiedene Interessengruppen und kann sich zu größeren Destinationen vernetzen. Sie ist auch immateriell mit ihrem Image und ihrer Identität, die ihre Marktwettbewerbsfähigkeit beeinflussen können“ (UNWTO, 2019, S. 14).
Die in der Definition der UNWTO enthaltenen Aspekte erscheinen aufgrund der Formulierung „mit oder ohne bzw. und/oder“ zunächst widersprüchlich. Dies lässt sich nur mit Blick auf die historische Entwicklung des Konzepts der Destination in der Forschung selbst und mit dem Bewusstsein der jeweils geografischen, ökonomischen, soziokulturellen sowie systemischen Blickwinkel der jeweiligen Autoren verstehen (Framke, 2002, S. 94).
Zu den sogenannten klassischen oder traditionellen Ansätzen, welche die Nachfragesicht vertreten, gehören die Ansätze von Georgoulas (1970) und Leiper (1979). „Tourismus [findet] als Industrie“ in „Destinationen“ statt – „Gebieten mit unterschiedlichen natürlichen und/oder vom Menschen geschaffenen Merkmalen, die nicht-einheimische Besucher oder Touristen für eine Vielzahl von Aktivitäten anziehen“ (Georgulas, 1970, S. 442–446; Murphy, 1985, S. 7). Eine Destination ist „der Ort, an den der Verbraucher innerhalb eines bestimmten Zeitraums vom Wohnort aus vorübergehend reist, was einen touristischen Fluss (Nachfrage) in Zeit und Raum erzeugt“ (Leiper, 1979, S. 293–395). Beide Ansätze konzentrierten sich auf die Untersuchung der geografischen Merkmale. Zusätzlich zum Verständnis als ein „bestimmtes geografisches Gebiet“ muss eine Tourismusdestination bestimmte Kriterien erfüllen, dazu gehören das Vorhandensein von touristischen Attraktionen und Unterkünften sowie der Transport zu, von und innerhalb der Destination (Howie, 2003, S. 73).
Eine Destination kann also als Amalgam einzelner Produkte und Erlebnismöglichkeiten betrachtet werden, die sich zu einer Gesamterfahrung des besuchten Gebiets zusammenfügen, als „ein Paket von touristischen Einrichtungen und Dienstleistungen, das sich wie jedes andere Verbraucherprodukt aus einer Reihe von mehrdimensionalen Attributen zusammensetzt“ (Buhalis, 2000, S. 98; Hu & Ritchie, 1993, S. 26). Burkart und Medlik (1981) berücksichtigen, zumindest bis zu einem gewissen Grad, die bis dahin vernachlässigte geografische Präzisierung: „Die geografische Einheit, die von einem Touristen besucht wird, kann ein in sich geschlossener Ort, ein Dorf oder eine Stadt, ein Bezirk oder eine Region, eine Insel, ein Land oder ein Kontinent sein. Diese geografische Einheit kann als Destination bezeichnet werden“. Die touristische Destination, „wie auch immer geographisch definiert, bietet einen bequemen Fokus für die Untersuchung der touristischen Bewegung und ihrer vielfältigen Auswirkungen und Bedeutung. Wie wichtig eine geografische Einheit als Reiseziel ist oder wie sie potenziell ist, wird durch drei Hauptfaktoren bestimmt: Attraktionen, Verkehrsanbindung und Infrastruktur, die man als die touristischen Qualitäten eines Reiseziels bezeichnen kann“ (Burkart & Medlik, 1981, S. 46).
Die frühen Arbeiten von Leiper gelten als Basis der Destinationsforschung. Sie legen den Grundstein für modernere Studien über die Beziehungen zwischen Akteurs- und Interessengruppen innerhalb von Destinationen und die Maßnahmen, mit denen sie gemeinsam das „Erlebnis“ von Destinationen für Besucher effektiver gestalten können, während frühere Studien nur die geografischen Dimensionen von Reisezielen untersuchten. Kritisch ist dazu insgesamt anzumerken, dass diese Ansätze Touristen nur als Konsumenten des Dienstleistungsangebots einer Destination wahrnehmen. Diese Sicht vernachlässigt den Aspekt, dass Veränderungen der Nachfrage Veränderungen in der Struktur der Destination zur Folge haben. Dabei werden die Bedeutung der Zusammenarbeit innerhalb der Destination und die Rolle der Touristen als Akteure in der Destination völlig verkannt.
Nachfrageseitige Studien konzentrieren sich weiter auf das Image und die Wahrnehmung von Reisezielen, die Wahl des Reiseziels und die Modellierung der Besucherströme, das Marketing und die Markenbildung von Reisezielen sowie den neueren Trend zu den bereits erwähnten „Erlebnisaspekten“ von Reisezielen. Seit den 1970er-Jahren befassen diese sich über den reinen Destinationsbegriff hinaus mit dem Image der Destination (Echtner & Ritchie, 1993, S. 3–13; Fakeye & Crompton, 1991, S. 10–16; Gartner, 1994, S. 193–216). Hier geht es um die Vorstellungen, die man sich von Attributen wie der natürlichen Umgebung, dem Klima und den Menschen einer Destination macht. Dies ist insofern beachtlich, als diese einer erfolgreichen Tourismusentwicklung abträglich oder zu ihr beitragen können. Ritchie und Crouch sprechen davon, dass „eine Destination eine bestimmte geografische Region sei, in der der Besucher verschiedene Arten von Reiseerlebnissen genießt“ (Ritchie & Crouch, 2003, S. 9–59). An dieser Stelle muss kritisch angemerkt werden, dass das, was als Reiseerlebnis definiert wird, per se von den Touristen abhängig ist (vgl. Abschnitt 2.1.2). Zusätzlich bieten Ritchie und Crouch einen wertvollen Überblick über Destinationsmanagement im breiteren Kontext der Nachhaltigkeit und stellen einen stabilen konzeptionellen Rahmen vor, auf dem viele weitere Forschungsarbeiten aufbauen. So stellen sie beispielsweise fest, dass sich die Politikentwicklung auf die Entscheidungsfindung auf der Makroebene konzentriert. Das konkrete Management von Destinationen umfasst dagegen Aktivitäten auf der Mikroebene, bei denen die unzähligen Komponenten des „Destinations-Produkts“ ihre individuellen und organisatorischen Aufgaben wahrnehmen, um die in den jeweiligen Politik-, Planungs- und Entwicklungsdokumenten enthaltene Vision zu verwirklichen. Bemerkenswert ist, dass die diskutierten „politischen Zuständigkeiten“ auch aktuell häufig noch als Abgrenzungskriterium in Destinationskonzepten vorkommen (siehe oben Definition der UNWTO).
2.2.1.2 Systemische Ansätze und Übergang zu angebotsseitiger Sicht
Ansätze aus der Mitte der 1990er-Jahre folgten einem eher systemischen Ansatz im Tourismus und beginnen damit, ein umfassenderes und komplexeres Verständnis von Destinationen zu entwickeln. Allen et al. (Allen et al., 1998, S. 2) unterstreichen, dass Destinationen nicht einfach „da draußen“ sind, sondern das Ergebnis des komplexen Zusammenspiels zwischen sozialen, kulturellen, politischen und wirtschaftlichen Beziehungen an einem Ort darstellen. Tourismus sollte also im Zusammenhang mit anderen Systemen betrachtet werden, die mit dem Tourismus interagieren (Butler, 1999, S. 17; Howie, 2003, S. 73–140; Ritchie & Crouch, 2003, S. 9–59). Insbesondere die Arbeiten von Butler beschäftigen sich mit einer breiteren Konzeptualisierung des Tourismus und den Maßnahmen, mit denen Destinationen geplant und verwaltet werden (Butler, 1999, S. 14). Es folgte eine Welle angebotsseitiger Studien, die auf Butlers anfänglichen Konzeptualisierungen aufbauten, bevor eine Reihe spezialisierterer Untersuchungsbereiche zu Umweltauswirkungen und Destinationsentwicklung in einer Vielzahl von geografischen und politischen Kontexten auftauchte (beispielsweise Küsten- oder Kongressdestination). Nunmehr wird beim Verständnis einer bestimmten Destination und ihrer Marktattraktivität die Wahrnehmung der Touristen berücksichtigt, die diese Destination auf subjektive Weise abhängig von ihrem Reisezweck, ihrem Bildungs- und Kulturniveau, früheren Erfahrungen usw. erleben (Buhalis, 2000, S. 98; Jovicic, 2016, S. 452).
2.2.1.3 Lebenszyklus Modell von Butler
Insbesondere das von Butler entwickelte Lebenszyklusmodell (tourism area lifecycle model) für Destinationen wurde trotz der verschiedenen Überarbeitungen, Anpassungen und Kritiken eines der relevanten Modelle für das Verständnis und die Erforschung der Tourismusentwicklung von Destinationen (Butler, 1980, S. 7). Dieses Modell geht davon aus, dass Destinationen eine evolutionäre Entwicklung durchlaufen, die von der anfänglichen Entdeckung (1), gefolgt von einem raschen Wachstum (2), über die Konsolidierung (3) bis hin zur Stagnation (4) reicht, an der die Nachfrage nicht mehr steigt. In der Phase nach der Stagnation kann die Nachfrage nach dem Reiseziel als Reaktion auf die steigende Beliebtheit anderer Reiseziele zurückgehen (5a) und im Extremfall von Touristen überhaupt nicht mehr besucht werden. Alternativ dazu kann sich das Reiseziel verjüngen (5b), indem es entweder ein neues Produkt entwickelt oder neue Märkte anspricht, um die Nachfrage wieder anzukurbeln. Dabei ist jede Phase mit unterschiedlichen Herausforderungen verbunden, zu deren Bewältigung die Erwartungen und Interessen der lokalen Akteure sowie die touristische Tragfähigkeit (carrying capacity) (O’Reilly, 1986, S. 254–258) des betreffenden Reiseziels berücksichtigt werden. O’Reillys Hauptthese ist, dass die fehlende Berücksichtigung dieser Aspekte zu einem nicht nachhaltigen Wachstum und unweigerlich zum Rückgang der touristischen Destination führt.
Kritisch wird an diesem Modell der „sehr generische“ Charakter gesehen (Papathanassis & Bunda, 2016, S. 164). Unter anderem führte die Kritik zur Entwicklung differenzierterer Studien. Diese stellten einerseits fest, dass die Entwicklung von Destination nicht einheitlich ist und andererseits die Reaktion auf sich ändernde Nachfrage durch besondere interne und externe Umstände beeinflusst werden kann (Ivars i Baidal et al., 2013, S. 184–185). Zudem stellt die Destination keine einheitliche Einheit dar, sondern höchstens ein Mosaik von Elementen, von denen jedes seinen eigenen Lebenszyklus haben kann, der unabhängig von dem der Destination als Ganzes ist. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, die Destination als Analyseeinheit zu disaggregieren und sich stattdessen auf die Lebenszyklusverläufe der einzelnen Komponenten des Destinationsmosaiks und die spezifischen Einflüsse auf diese Verläufe zu konzentrieren (Chapman & Light, 2016, S. 254–263; Ma & Hassink, 2013, S. 94). Zwei Jahrzehnte nach der Veröffentlichung des Modells erweiterte Butler sein Konzept um acht charakteristische Elemente: Dynamik, touristische Absorption und Kapazitäts- oder Entwicklungsgrenzen, Initiativfaktoren, Management, langfristige Perspektive, räumliche Komponenten und universelle Anwendung, um diesen Kritikpunkten entgegenzukommen (Butler, 2011, S. 183–226; Kruczek et al., 2018, S. 3).
2.2.1.4 Gruppen-, Netzwerktheorie und dynamische Modelle
Das Konzept der Destinationen wird nunmehr als Theorie von Gruppen und Netzwerken, „cluster and network theory“, verstanden. Stellten frühe Konzepte die Destination also als ein eher statisches System von Akteuren (Konsumenten und Dienstleistern) und physischen Attributen dar (Matteucci et al., 2021, S. 3), so behandelt beispielsweise Leiper eine Destination als „ein offenes und flexibles System, das durch ein hohes Maß an Interaktion zwischen seinen konstituierenden Elementen gekennzeichnet ist, wie z. B. Unternehmen, die touristische Dienstleistungen anbieten, Einwohner der Destination, lokale Behörden und Touristen“ (Leiper, 2000, S. 365–367).
Diese Konzeption von Destinationen als „Gebiete der Industrie“ beruht auf der Arbeit Porters, der ein industrielles Cluster definiert als „eine geografisch eng beieinander liegende Gruppe von Unternehmen und lokalen Institutionen, die in einem bestimmten Bereich durch gemeinsame und komplementäre Verflechtungen miteinander verbunden sind“ (Porter, 2008, S. 215). Die ursprüngliche Theorie Porters wurde im Rahmen der Destinationsforschung häufig behandelt und angepasst (Capone, 2016, S. 38–59; Dwyer & Kim, 2003, S. 370–372; Hong, 2008; Ritchie & Crouch, 1999, S. 140–149) und auch im Rahmen von Fallstudien zu Destinationen verwendet (Chin et al., 2017, S. 1265–1266; Jackson & Murphy, 2006, S. 1019–1024). Die Grundidee ist, dass die touristische Destination ein System miteinander verbundener organisatorischer Einheiten darstellt, die zusammenarbeiten und die Ressourcen und Infrastruktur einer Destination nutzen.
Neben der Clustertheorie kommt als ergänzendes Paradigma die Netzwerktheorie dazu, wobei der Hauptunterschied zwischen einem Netzwerk und einem Cluster darin besteht, dass Netzwerke zwischen Unternehmen an beliebigen Standorten entstehen können, während sich Cluster in der Regel auf einen Kern von Unternehmen in einem begrenzteren geografischen Gebiet beziehen. Inhaltlich ist bei Clustern die „Mitgliedschaft“ offen, während sie bei Netzwerken auf vertraglichen Vereinbarungen beruht (Nordin, 2003, S. 13). In diesem Kontext werden Tourismusdestinationen als „Wertschöpfungsnetzwerke von Kompetenzen“ betrachtet (Fuchs et al., 2013, S. 124). Sie koordinieren „komplexe Stakeholder-Konstellationen und Ressourcenkonfigurationen“, um „co-kreierte touristische Erlebnisse“ zu liefern (Fuchs et al., 2013, S. 124). Die Destination wird infolgedessen eher als ein Netzwerk von verbundenen Organisationen/Stakeholdern aufgefasst, deren Produktivität für das Funktionieren des Destinationssystems unverzichtbar ist. So auch Fyall: „Eine Destination ist im Wesentlichen eine Gruppe von Akteuren, die durch gegenseitige Beziehungen mit spezifischen Regeln verbunden sind, wobei die Handlungen jedes Akteurs die der anderen beeinflussen, so dass gemeinsame Ziele definiert und auf koordinierte Weise erreicht werden müssen“ (Fyall et al., 2012, S. 10).
Näher konkretisiert hat die gegenseitigen Beziehungen der Akteure Fussing Jensen in seinem Konzept der „dynamischen Destination“. Er argumentiert, dass die touristische Nachfrage ein Treiber für Veränderungen in Destinationen ist und „eine Destination somit als ein dynamisches Ganzes beschrieben werden kann, das aus drei Ressourcenbasen besteht: der Attraktionsbasis, der Einrichtungsbasis und der Nachfragebasis“ (Fussing Jensen, 2000, S. 6). Die Attraktionsbasis bezieht sich auf die Attraktionen der Destination, die Einrichtungsbasis auf die Einrichtungen und Unterkünfte und die Nachfragebasis auf die Nachfrage der Touristen. Zwischen diesen Basen findet eine Reihe von Prozessen statt, bei denen die verschiedenen Ressourcen jeder Basis ins Spiel kommen. Diese Prozesse sind voneinander abhängig. Wenn allerdings die Prozesse zwischen nur zwei Basen aufhören zu existieren, gilt dies auch für die dynamische Destination. Ein wesentliches Merkmal dieser dynamischen Konzepte ist, dass sie auch nicht lineare Beziehungen der Destination im Kontext ständiger Veränderungen darstellen können (Jovicic, 2016, S. 2).
2.2.1.5 Weitere Ansätze, u. a. Integrative und Smart-Destination-Modelle
Die vorangehenden unterschiedlichen theoretischen Grundlagen sieht Pearce eher als komplementär und kumulativ, denn als inkompatibel und widersprüchlich und formuliert einen integrativen Ansatz (Pearce, 2014, S. 151). Er befürwortet einerseits eine Destination als industrielles Cluster und Netzwerk, andererseits sieht er die inhärent dynamische Natur von Destinationen, die sich im Laufe der Zeit unter dem Einfluss externer und interner Faktoren verändern. Pearce versteht daher die Destination „als eine dynamische, geografisch basierte Produktionsform, die den Touristen voneinander abhängige und sich ergänzende Produkte anbietet und die Räume und Orte, an denen diese Produktion stattfindet, umgestaltet“ (Pearce, 2014, S. 151).
Von der traditionellen Destination als räumliche Einheit, die Gegenstand von Touristenbesuchen ist, über die Bedeutung der Interessengruppen der Destination, die eine aktive Rolle bei der Verwaltung von Destinationssystemen spielen, entwickelt sich im Zuge der Digitalisierung das Konzept der smarten Destinationen (Buhalis & Amaranggana, 2014, S. 557–562). Neu ist dabei der Aspekt, dass durch die Digitalisierung viel mehr Wissen und Informationen für alle Beteiligten zugänglich sind, was ihnen Innovationsprozesse erleichtert. Baggio beispielsweise sieht die smarte Destination als ein wissensbasiertes Konzept und erweitert damit die Systemsicht (vgl. weiter oben), indem er problematisiert, um welche Art von System es sich handelt, welche Elemente bzw. Stakeholder die Destination ausmachen und wie ihre Interaktionen die allgemeine Dynamik des besagten Systems beeinflussen (Baggio & Del Chiappa, 2014, S. 4). Er sieht das die technologische Infrastruktur als Ergänzung des Destinationsnetzwerks, um ein digitales Umfeld zu schaffen, welches die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch unterstützt. Die dynamischen Veränderungen im technologischen und sozialen Umfeld führen zu Veränderungen in der Struktur des Destinationssystems, das dadurch mit der Einbeziehung neuer Interessengruppen zunächst komplexer, aber durch Verbesserung des Informations- bzw. Wissensaustauschs auch effektiver wird. Die Idee der smarten Destination konzentriert sich also nicht ausschließlich auf die technologische Dimension und den Einsatz moderner IT. Vielmehr beinhalten Faktoren wie beispielsweise „smart experience“ und „smart business“ im Rahmen einer smarten Destination auch soziokulturelle, psychologische, pädagogische und strategische Managementkomponenten (Boes et al., 2016, S. 108–109; Buhalis & Amaranggana, 2014, S. 557–560; Jovicic, 2016, S. 8). Smarte Destinationen betonen dabei die Rolle der Touristen als Mitgestalter ihrer eigenen Erfahrungen (value co-creation), indem sie es den Verbrauchern ermöglichen, mit den Elementen zu interagieren, die sie bei der Präsentation und Produktion der Destination suchen (Saraniemi & Kylänen, 2011, S. 134–135). In diesem Bereich findet auch eine Anbindung der Modelle zum Konzept der Resilienz und resilienten Destination statt (Gretzel & Scarpino-Johns, 2018, S. 263–276; Scarpino & Gretzel, 2015).
Soziologische Analysen legen eine fließende und interaktive oder performative Sichtweise von Orten und Räumen nahe (Matteucci et al., 2021, S. 3). So stellt schon Ateljevic fest, dass der Tourismus zunehmend „in das soziale und räumliche Gefüge des Alltagslebens eingebettet ist“ (Ateljevic, 2000, S. 372), was wichtige Fragen zu den Rollen und Positionen der verschiedenen lokalen Akteure aufwirft (Framke, 2002, S. 101–106). Auch Saraniemi und Kylänen vertreten ein Verständnis von Destination durch eine kulturelle Linse. Nur durch diese würde „ein tiefer symbolisch-emotionaler Konsum von Kulturen ermöglicht, der weitreichender als die einfache Befriedigung der Bedürfnisse der Besucher sei“ (Saraniemi & Kylänen, 2011, S. 140). Sie sehen ihre Ansicht gestützt durch neue Entwicklungen in den Kulturwissenschaften und der Geografie, die eher prozessuale und erfahrungsbezogene Natur menschlicher Begegnungen mit Orten und Kulturen hervorheben (Saraniemi & Kylänen, 2011, S. 138). Die kulturelle Linse lädt auch die Mitglieder der gastgebenden Gemeinschaft dazu ein, mehr Verantwortung und Aktionen bei der Gestaltung ihrer Heimatregion zu übernehmen, was sich mehr im Einklang mit neuen Nachhaltigkeitsbestrebungen befindet (Matteucci et al., 2021, S. 3). Die aktuelle Diskussion bewegt sich dabei auch um den Begriff kultureller Identitäten, die an Territorien gebunden sind, und spricht sich für eine zukünftige Integration von sowohl Resilienz als auch sozialer, ökologischer und ökonomischer Nachhaltigkeit von lokalen Entwicklungsprozessen in einen künftigen Destinationsbegriff aus (Gravari-Barbas & Jacquot, 2021, S. 136; Matteucci et al., 2021, S. 3).
Zusammenfassend ist zunächst festzuhalten, dass die Definition einer touristische Destination aus konzeptioneller Sicht nach wie vor schwierig ist. Der Grund dafür liegt in der Art und Vielfalt der Komponenten, die bei der Anziehung von Besuchern eine Rolle spielen. Ein weiterer Grund sind die verschiedenen Interessengruppen innerhalb und außerhalb der Destination selbst, die ein Interesse an deren Wettbewerbsfähigkeit haben. Dazu kommen unzählige Marktgruppen, die die Destination besuchen. Letztendlich spielen auch die geografischen Grenzen eine Rolle, die in den meisten Fällen die Parameter für die Verwaltung der Destination festlegen. Gerade der letzte Punkt ist dabei problematisch, da viele Destinationen durch geografische, administrative und politische Grenzen zerschnitten werden können, die mit dem Reiseziel aus der Sicht des Besuchers nichts zu tun haben (Robinson, 2012, S. 52–55). Obwohl das traditionell-geografische Konzept des Reiseziels aus heutiger Sicht der Digitalisierung einseitig und nicht umfassend ist, sind die geografischen Elemente dennoch der Kern, aus dem eine Destination entsteht und sich entwickelt.
2.2.2 Abgrenzung zur Hochseekreuzfahrt-Destination
Die Kreuzfahrtforschung gilt im Allgemeinen noch als sehr fragmentiert und in der Entwicklung befindlich (Klein, 2017, S. 200; Papathanassis, 2017, S. 104; Santos et al., 2019, S. 2; Vega-Munoz et al., 2020, S. 102353). Beschränkte sie sich in den 2000er-Jahren noch auf wenige Veröffentlichungen (Wild & Dearing, 2000, S. 316), so ist in den letzten Jahren die Zahl der Veröffentlichungen und Forschungen zu diesem Thema aus verschiedenen Disziplinen wie vor allem Wirtschaft, Management, Tourismus, aber auch Soziologie und Psychologie erheblich gestiegen (Del Chiappa et al., 2018, S. 170; Papathanassis & Beckmann, 2011, S. 158). Sowohl in Hungs Übersicht zur Kreuzfahrtforschung als auch von Papathanassis und Beckmann wird neben den Hauptthemen Nachhaltigkeit, Kreuzfahrtgäste, Kreuzfahrtpersonal, Kreuzfahrtschiffe sowie Kreuzfahrtunternehmen besonders ein Forschungsbedarf für Kreuzfahrt-Destinationen herausgestellt (Hung et al., 2019, S. 208; Papathanassis & Beckmann, 2011, S. 166).
In Bezug auf Kreuzfahrt-Destinationen wurden, aus wirtschaftlicher, ökologischer, politischer und soziokultureller Sicht, vor allem die Auswirkungen von Hochseekreuzfahrten auf Destinationen untersucht (Brida et al., 2010, S. 1, 2014, S. 1133; Domenech et al., 2020, S. 17; Dowling & Weeden, 2017, S. 14–17; Dwyer & Forsyth, 1998, S. 393; Gutberlet, 2019, S. 520–548; Papathanassis et al., 2019, S. 209). Insbesondere befassen sich einige Arbeiten mit der Überbewertung positiver Auswirkungen der Kreuzfahrt auf Destinationen in der Forschung (Klein, 2011, S. 108, 2017, S. 200–202) und mit Ansätzen für nachhaltige Wachstumsstrategien (Bonilla-Priego et al., 2014, S. 149–160; Font et al., 2016, S. 175–186; Hindley & Font, 2018, S. 3) sowie mit den Wahrnehmungen und Einstellungen der Einwohner an Destinationen gegenüber der Entwicklung des Kreuzfahrttourismus (Arasli et al., 2020, S. 6702; Cerveny et al., 2020, S. 611; MacNeill & Wozniak, 2018, S. 387–404; McCaughey et al., 2018, S. 403–408; Paoli et al., 2017, S. 1462–1478; Papathanassis et al., 2019, S. 209–218).
Aktuellere Arbeiten beschäftigen sich zwar mit dem Image von Destinationen, stellen aber fest, dass es bis heute keinen Konsens darüber gibt, wie das Image einer Destination operationalisiert werden kann (Whyte, 2018, S. 173). Fernandez-Gamez fokussiert dabei auf die Determinanten des Kreuzfahrt-Destinations-Image und Ozturk auf die Gäste-Zufriedenheit nach dem Besuch einer Destination (Fernandez Gamez et al., 2019, S. 1; Ozturk & Gogtas, 2016, S. 194–212).
Zu den wenigen Arbeiten, die das Konzept der Kreuzfahrt-Destination von Hochseekreuzfahrten an sich behandeln, gehören die Beiträge von Gui und Russo sowie von Wood (Gui & Russo, 2011, S. 132; Wood, 2004, S. 139–142). Sie problematisieren eine geografische Besonderheit der Kreuzfahrt, die darin besteht, dass es sich um ein allenfalls „teilweise“ ortsgebundenes touristisches Produkt handelt. Man könnte argumentieren, dass es sich in den verschiedenen Destinationen „territorialisiert“, und dass die Häfen die einzige, aber grundlegende Verbindung zwischen dem Schiff und den besuchten Gebieten darstellen. Die Arbeit von London integriert dagegen sowohl die bereits beschriebenen Cluster- und Netzwerk- als auch Lebenszyklus-Aspekte. Sie untersucht die Rolle und die Manifestationen von Macht zwischen Interessenvertretern von Kreuzfahrtdestinationen und den Kreuzfahrtgesellschaften im Hinblick auf die wirtschaftlichen und politischen Verhandlungen. Sie integriert in ihre Konzeptualisierung den Hafentypus (z. B. Heimathafen/Wendehafen oder Anlaufhafen), die Interessengruppen, das Entwicklungsstadium der Destination, geografische Merkmale der Destination und die Entwicklung der Destinationsinfrastruktur (London & Lohmann, 2014, S. 24–35). Sowohl Rodrigue und Nottenboom als auch Papathanassis und Bunda sehen im Kontext der Kreuzfahrtdestination die Reiseroute als problematischen Faktor an (Papathanassis & Bunda, 2016, S. 159–177; Rodrigue & Notteboom, 2013, S. 31–42). Als konzeptionellen Rahmen für Kreuzfahrtdestinationen kombinieren Papathanassis und Bunda als Lösungsansatz überzeugend Elemente der Clustertheorie und integrieren als Neuerung das Konzept der 6 A der Tourismusdestination für die Hafenebene. Für die Ebene der Reiseroute greifen sie hingegen auf das Lebenszyklus-Portfolio zurück.
Die „6 A der Tourismusdestination“ sind ein Konzept, das die Wettbewerbsposition von Destinationen modelliert und erstmals von Buhalis vorgestellt wurde (Buhalis, 2000, S. 97–116). Es besteht aus sechs Hauptkomponenten: Zugang, Verfügbarkeit, Nebenleistungen, Annehmlichkeiten, Aktivitäten und Attraktionen. Jede Komponente hat verschiedene Variablen, die in ihrer Gesamtheit die Merkmale der Destination beschreiben. Dies ermöglicht eine umfassende Bewertung der Wettbewerbsposition einer Kreuzfahrtdestination. Denn für die Vermarktung einer Destination ist es von entscheidender Bedeutung, welche Art von Dienstleistungen sie den Kreuzfahrtgesellschaften anbieten kann, welches Segment von Kreuzfahrtpassagieren am besten bedient werden kann, welches Stadium im Lebenszyklus einer Destination erreicht ist und wie die Destination letztendlich von den Wirtschaftsbeteiligten vermarktet wird (Gui, 2010, S. 148).
2.2.3 Entwicklung eines konzeptuellen Modells einer Flusskreuzfahrtdestination
Unproblematisch ließe sich anhand klassischer Destinationskonzepte wie beispielsweise nach Howie (2003) eine Stadt wie Heidelberg geografisch und nachfragebezogen als eine touristische Flusskreuzfahrtdestination bezeichnen (Howie, 2003, S. 73). Umfasst wären dabei vom Kreuzfahrtschiff ausgehend auch Bustransfers, als Transport zu Attraktionen, die Attraktionen selbst (z. B. Heidelberger Schloss) und der Besuch im Allgemeinen. Problematisch ist dabei jedoch, dass die Rolle des Flusskreuzfahrtschiffs als Quelle der Touristen, aber auch die spezifische Wertschöpfungskette dieser Tourismusart bei klassischen Destinationskonzepten völlig außer Betracht bleiben. Auch ein strenger geografischer oder angebotsseitiger Ansatz über Infrastruktur, also einen Fluss, eine Anlegestelle oder einen Hafen, der auf den ersten Blick für Flusskreuzfahrt auf der Hand liegt, greift an sich zu kurz, da durch den Bustransfer der Radius für Tagesausflüge über die Anlegestelle hinaus um etliche Kilometer erweitert werden kann und damit tatsächlich angefahrene Reiseziele nicht als Destination gelten würden (Tomej & Lund-Durlacher, 2020, S. 3).
Aufgrund dessen und des bereits in der Einleitung (vgl. Kapitel 1) beschriebenen wesentlichen Unterschieds zwischen Hochsee- und Flusskreuzfahrt verbietet sich jedoch die unreflektierte Übernahme eines Destinationsmodells aus der beschriebenen Hochseekreuzfahrt-Forschung, da diese den Rahmenbedingungen einer Flusskreuzfahrt nicht wirklich gerecht wird (Poletan-Jugovic et al., 2020, S. 115). So plädieren Dickinger und Zins wie auch van Balen bei der Anwendung von Forschungsergebnissen aus dem Hochseebereich für Vorsicht und fordern eine eigene Methodik für Flusskreuzfahrt-Forschung (Dickinger & Zins, 2008, S. 139–161; Jaszberenyi & Miskolczi, 2020, S. 1; Tomej & Lund-Durlacher, 2020, S. 100301–100306; van Balen et al., 2014, S. 71–79). Um die Anforderungen an Schleusenlängen, Brückenkopfhöhe und Tiefgang zu erfüllen sind Flusskreuzfahrtschiffe mit 90 – 130 m Länge notwendigerweise kleiner (Baker et al., 2016, S. 74; Jones et al., 2016, S. 2). Mit maximal 80 – 200 Passagieren und 20 Besatzungsmitgliedern (Kovacic et al., 2017, S. 28) befördern sie gerade einmal 3,3 % der Passagiere eines Hochseeschiffs mit bis zu 6.000 Passagieren und 2.000 Besatzungsmitglieder (Dowling & Weeden, 2017, S. 5; Gross, 2010, S. 12). Der Entscheidende inhaltliche Unterschied liegt jedoch darin, dass in der Hochseekreuzfahrt „das Kreuzfahrtschiff selbst wie eine Destination wirkt“ (Dowling & Weeden, 2017, S. 6), während in der Flusskreuzfahrt durch die wesentlich kleineren Schiffe und fehlende Freizeitangebote an Bord der Schwerpunkt auf der Destination an Land liegt (Cooper et al., 2019, S. 4; Ruzic et al., 2018, S. 68; Tomej & Lund-Durlacher, 2020, S. 2).
Allerdings ist gerade das Segment der Flusskreuzfahrt in der Forschung noch spärlicher als die Hochseekreuzfahrt vertreten (Jaszberenyi & Miskolczi, 2020, S. 4598; Lam et al., 2020, S. 15; Tomej & Lund-Durlacher, 2020, S. 100301–100306). Abgesehen von Steinbachs wirtschaftsgeografischen Abhandlung zur aufkommenden Attraktivität europäischer Flusskreuzfahrtgebiete (Steinbach, 1995) und McKerchers Beitrag zu Durchgangsdestinationen am Murray River in Australien (McKercher, 2001) beginnen die Forschungsbeiträge zum Segment der Flusskreuzfahrt ab 2007 mit zahlreichen Beiträgen von Dragin, die sich zunächst mit der Geschichte der europäischen Kreuzfahrt, dem Segment der Flusskreuzfahrt als Teil der Tourismusindustrie sowie den Auswirkungen von Flusskreuzfahrten entlang der Donau mit geografischen Schwerpunkt auf Serbien und Bulgarien auseinandersetzen (Beric & Jovicic, 2012, S. 67–80; Dragin et al., 2007, S. 59–64, 2009, S. 57, 2014, S. 62–72; Dragin, Jovicic, & Boskovic, 2010, S. 127–141; Dragin, Jovicic, & Lukic, 2010, S. 98–108; Ilcheva & Zhechev, 2010, S. 1–22; Pantovic & Stamenkovic, 2013, S. 2295–2305; Rabotic, 2011, S. 151–161; Tasligil, 2011, S. 41–51). Vereinzelt tauchen auch weitere Zielgebiete wie der Duro in Portugal (Fazenda et al., 2010, S. 428–440) oder die Loire in Frankreich (Lukic & Kosic, Kristina, 2012, S. 179–188) in Arbeiten auf. Auch wenn die Donau weiterhin ein Forschungsschwerpunkt darstellt (Brodaric et al., 2017, S. 11–18; Erdeji et al., 2016, S. 401–415; Irincu et al., 2015, S. 276–286; Jaszberenyi & Asvanyi, 2016, S. 65–67; Jaszberenyi & Miskolczi, 2020, S. 1–22; Kovacic et al., 2017, S. 27–32; Mazilu et al., 2015, S. 79–100; Poletan-Jugovic et al., 2020, S. 111–120; Tesanovic et al., 2015, S. 527–542), verbreitert sich die Forschung auf Themen wie europäische Flusskreuzfahrt-Trends (Dragin et al., 2013, S. 122–138; Jaszberenyi & Miskolczi, 2020, S. 1–22; Mankowska, 2019, S. 83–91), Nachhaltigkeit (Fachrudin & Lubis, 2016, S. 434–441; Jones et al., 2016, S. 61–71), die Zielgruppe von Flusskreuzfahrten (Cooper et al., 2019, S. 418–431; Dragin & Erdeji, 2017, S. 115–123), weitere Marketing-Aspekte (Bezrukova, 2016, S. 184–198; Ruzic et al., 2017, S. 10–17, 2018, S. 67–73) und letztlich den Einfluss auf die Bewohner der besuchten Destinationen in verschiedenen Ländern (Fachrudin & Lubis, 2016, S. 434–441; Faieznor & Mohd, 2017, S. 175–187; Moreira, 2018, S. 55–67; Nezdoyminov & Milashovska, 2019, S. 148–158; Veretekhina et al., 2017, S. 533–547). Und auch wenn Europa noch die führende Rolle und den größten Anteil am Weltmarkt für Flusskreuzfahrten auf Donau, Rhein und Nebenflüssen innehat (Bosnic & Gasic, 2019, S. 32; Dimitrov & Zlatkova-Stankova, 2019, S. 49; Nezdoyminov & Milashovska, 2019, S. 155), spielt nun auch der asiatische Markt mit dem Yangtse in China (Lam et al., 2020, S. 240), dem Ayeyarwaddy (Irrawaddy) in Myanmar (Cooper, 2017, S. 35), dem Mekong in Kambodscha und Vietnam (Jones et al., 2016, S. 2–3) langsam in der Forschung eine Rolle.
Eine spezifische Konzeptualisierung einer Flusstourismus- und Flusskreuzfahrtdestination findet sich in der Literatur lediglich aus der Destinationsmarketing-Perspektive. So wurden hier wahrnehmungsbezogene Komponenten des Destinationsimage entwickelt, die sich auf die Überzeugungen oder das Wissen über die Eigenschaften eines Zielgebiets beziehen, sowie affektive Komponenten, die sich auf die Gefühle oder die Bindung an ein Zielgebiet beziehen (Elliot et al., 2011, S. 520; Lam et al., 2020, S. 238; Papadimitriou et al., 2018, S. 503–527). Unter anderem definiert beispielsweise Dimitrov „das Image einer Destination als eine mentale Repräsentation von Wissen, Gefühlen und der Gesamtwahrnehmung eines bestimmten Ortes“ (Dimitrov & Zlatkova-Stankova, 2019, S. 50). Basierend auf diesen Definitionen konzeptualisierten Dimitrov und Zlatkova Stankova das Image einer Flussdestination als das Wahrnehmungsverständnis und die Bewertung der natürlichen Landschaft, der touristischen Aktivitäten und der angebotenen Kreuzfahrten durch einen Touristen (Dimitrov & Zlatkova-Stankova, 2019, S. 50; Lam et al., 2020, S. 238).
Eine explizite Konzeptualisierung der Flusskreuzfahrtdestination, die sich in die bereits beschriebene Entwicklung der Konzeptualisierung eines Destinationsbegriffs einfügt, erfolgt in der gesichteten Literatur nicht. Dennoch geht Ruzic fast selbstverständlich von „einer Flusskreuzfahrtdestination als einem der drei Hauptträger von Flusskreuzfahrtangeboten neben Reedereien und DMO“ (Ruzic et al., 2017, S. 12–16) aus oder spricht davon, dass „der Flusskreuzfahrtmarkt derzeit vor allem durch den Trend der Suche nach neuen (Flusskreuzfahrt-)Destinationen bestimmt wird“ (Ruzic et al., 2018, S. 67). Auch weitere Autoren gehen konkludent von einer Existenz eines Flusskreuzfahrt-Destinationskonzepts aus und schreiben über „Einflüsse […] des Kreuzfahrttourismus auf die Destination“ (Cooper et al., 2019, S. 4; Dragin, Jovicic, & Lukic, 2010, S. 101–106; Faieznor & Mohd, 2017, S. 176). Für sie alle gehören die für Kreuzfahrttourismus typischen Ausflugspakete und die darin enthaltenen touristischen Dienstleistungen wie Bustransfers vom Schiff zur Destination, Gästeführer, Eintritte in Schlösser, Gärten, Museen und Ausgaben in z. B. Souvenirläden, Cafés, Busparkplätzen oder auch Toilettenbesuche zur touristischen Wertschöpfungskette einer Flusskreuzfahrtdestination (Jones et al., 2016, S. 2; Tomej & Lund-Durlacher, 2020, S. 3). Auch Mankowska stellt fest, dass „die Entwicklung des europäischen Flusskreuzfahrtmarktes auch eine Herausforderung für neu entstehende Flusskreuzfahrtdestinationen darstellen wird“ (Mankowska, 2019, S. 83). Tomej und Lund-Durlacher erwähnen, dass, auch wenn die Flusskreuzfahrtdestinationen entlang des gleichen Flusses im Wettbewerb um die Kreuzfahrtgäste sind, diese für die Gäste in der Gesamtheit als eine Destination wahrgenommen werden (Tomej & Lund-Durlacher, 2020, S. 4).
Für die Zwecke dieser Arbeit wird daher – angelehnt an Buhalis (2000) – als Erstes von einem Verständnis der Flusskreuzfahrtdestination als eine definierte geografische Region ausgegangen, die von ihren Besuchern als einzigartige Einheit verstanden wird und einen politischen und rechtlichen Rahmen für Tourismusmarketing und -planung beinhaltet (Buhalis, 2000, S. 1). Die Besuchersicht ergibt sich bereits aus der Tatsache, dass der einzige Aspekt, über den in der Diskussion Einigkeit herrscht, die Tatsache ist, dass es ohne die Touristen keine Destination geben würde (Pearce, 2014, S. 141; Sanz-Ibanez & Anton Clave, 2014, S. 564–567). Ohne Flusskreuzfahrttouristen gibt es denknotwendig dann auch keine Flusskreuzfahrtdestination. Dadurch wird die Destination nicht allein statisch geografisch durch z. B. Gemeindegrenzen definiert, sondern dynamischer durch die Ausgaben. Des Weiteren wird hier die Kombination aus dem für die Hochsee entwickelten Cluster-Modells von Papathanassis (Papathanassis & Bunda, 2016, S. 166) übernommen und die Idee der „Onshore-Akteure“ in der Wertschöpfungskette nach Gui und Russo (Gui & Russo, 2011, S. 133–136) und nach Ruzic (Ruzic et al., 2017, S. 16) in ein eigenes Konzept integriert (vgl. Abbildung 2.1).
Abbildung 2.1
Flusskreuzfahrt-Destinations-Cluster. (Quelle: Eigene Darstellung nach Papathanassis und Bunda (2016))
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Diese Modellkombination trägt dem Umstand Rechnung, dass die Zusammenarbeit innerhalb des Clusters zwischen den Akteuren der Destination, aber auch entlang der für die Flusskreuzfahrt spezifischen Wertschöpfungskette, über die „strengen“ geografischen Gemeindegrenzen und der politische Zuständigkeiten hinweg berücksichtigt wird. Dadurch werden neue Geschäftsfelder und Akteure, die bisher vielleicht ignoriert wurden, sichtbarer. Durch die Netzwerk-Komponente wird das Modell nicht nur der Komplexität der Interaktion der Akteure an der Flusskreuzfahrtdestination gerecht, sondern eignet sich insbesondere aufgrund des Forschungsinteresses über Geschäftsmodellinnovation der Akteure besser als statische geografische Faktoren anderer Destinationskonzepte. Mit der vorangegangenen Konzeptualisierung lässt sich im Weiteren eine Flusskreuzfahrtdestination aus der Sicht der Flusskreuzfahrttouristen und ihren Ausgaben und dadurch auch der Akteure an der Destination entlang der Lieferkette durch den Flusskreuzfahrt-Destination-Cluster beschreiben.
Unter den Begriff Zugang (accessibility) fallen alle Verkehrsmittel und Infrastruktur, die den Gästen zur Verfügung stehen, um ihr Ziel zu erreichen. Hierzu gehören als Akteure der Flusskreuzfahrtdestination unter anderem Reisebusunternehmen und beispielsweise private Busparkplatzbetreiber, die für Ausflüge notwendigen Transfer ermöglichen. Unter Verfügbarkeit (availability) fallen die verfügbaren Ausflugs- und Dienstleistungspakete mit Gästeführung von sowohl städtischen Tourismus-Marketing-Gesellschaften (DMO) als auch privatwirtschaftlichen Incoming-Agenturen (DMC). Dabei sind unter Nebenleistungen (ancillary service) die unterstützenden Einrichtungen in und um touristische Ziele zu verstehen, die nicht notwendigerweise touristisch sein müssen. Dazu können Gästeführer zählen und Annehmlichkeiten (amenities), darunter versteht man Dienstleistungen von Einrichtungen, die dazu beitragen, dass sich ein Besucher wohl fühlt wie beispielsweise ein Café im Wartebereich am Busparkplatz. Aktivitäten (activities) beschreiben alle touristischen Aktivitäten, die von Besuchern am Reiseziel durchgeführt werden können, wie z. B. Gästeführungen an den Attraktionen. Zu diesem Bereich gehören auch die meist in den DMO integrierten städtischen Eventagenturen, aber auch Incoming-Agenturen und Gästeführer als Leistungserbringer. Attraktionen (attractions) sind die spannenden Punkte in touristischen Destinationen (points of interest), die das Interesse der Gäste an dem Besuch weckt. Touristenattraktionen sind für die Öffentlichkeit zugänglich und verfolgen neben der Unterhaltung auch einen Bildungsauftrag. Typische Beispiele sind eine historische Altstadt oder eine Burg bzw. ein Schloss. Bei den meisten dieser Dienstleister an Destinationen handelt es sich um kleine und mittlere Tourismusunternehmen, die eine breite Palette von Stärken und Schwächen aufweisen und sich auch in ihrer Individualität und durch ihre Unabhängigkeit auszeichnen (Buhalis, 2000, S. 2; Vanhove, 2018, S. 19).
2.2.4 Akteure der Flusskreuzfahrtdestination
Um einen organisierten Ausflug für eine Destination zu entwerfen und zu produzieren, arbeiten in- und ausländische Reiseveranstalter, Reisebüros oder Kreuzfahrtunternehmen (outgoing tour operator) mit einem inländischen sogenannten Incoming-Reiseveranstalter (incoming tour operator) in Form einer DMO oder spezialisierten Incoming-Agenturen zusammen (Gui & Russo, 2011, S. 133). Diese treffen die Vorkehrungen für die Reise oder Ausflugsleistung, sammeln Preise und Tarife, reservieren Reiseleiter, Bustransfers, Parkplatzbuchungen und andere Dienstleistungen auf der Grundlage der ausgearbeiteten und vorgeschlagenen Reiserouten. Sie koordinieren im Auftrag des Kreuzfahrtveranstalters die verschiedenen Anbieter am Zielort (Cetin & Yarcan, 2017, S. 4–5).
2.2.4.1 DMO, DMC, Incoming-Agenturen und Attraktionen der Destination
Destination-Management-Organisationen sind in der Regel Teil der lokalen, regionalen oder nationalen Verwaltung in größeren Gemeinden, beispielsweise als 100-prozentige Tochtergesellschaft der Stadt in der Form einer Stadtmarketing Gesellschaft oder bei kleineren Gemeinden als Zusammenschluss zu einem Verkehrsverein (Meffert et al., 2018, S. 253; Rein et al., 2015, S. 329). Sie verfügen über politische und gesetzgeberische Befugnisse sowie über die finanziellen Mittel, um die Ressourcen rationell zu verwalten und sicherzustellen, dass alle Beteiligten langfristig davon profitieren können (Buhalis, 2000, S. 109). Sie bieten Unterstützung bei der Förderung von Tourismusprodukten, z. B. durch Expedienten-Touren, um sie an Kreuzfahrttouristen zu verkaufen (Dai et al., 2019, S. 157). Aufgabe der DMO ist eine Kombination aus Strategie, Politikgestaltung und Planung, branchenübergreifender Vertretung, Produktentwicklung, Marketing, Verkauf und Moderation, Kompetenzentwicklung und Schulung, Infrastrukturentwicklung und die kohärente Sammlung von Managementinformationen und Forschungsergebnissen (Sheehan et al., 2005, S. 9, Figure 2). DMO sind zunehmend mit der Verwaltung komplexer soziotechnologischer Systeme konfrontiert (Bachinger & Tripkovic-Markovic, 2020, S. 294). Aktuell stehen sie weltweit vor der Herausforderung, inwieweit diese und weitere Aktivitäten durch öffentliche Haushalte finanziert werden können, zumal Abhilfen wie lokale Betten- oder Hotelsteuern oft als unbillig angesehen werden, da sie nur auf Teilbereiche der Destination erhoben werden (Robinson, 2012, S. 55–57).
Die Beziehung zwischen Flusskreuzfahrtdestinationen und Flusskreuzfahrt-Unternehmen bzw. Reedereien wird normalerweise durch Vermittler hergestellt (Ruzic et al., 2017, S. 16). Incoming-Agenturen, auch ITO oder DMC genannt, sind Unternehmen, die touristische Dienstleistungen am Zielort anbieten: Sie arrangieren Transfers, lokale Touren und Ausflüge (Pike & Page, 2014, S. 205–207). Das beeindruckende Wachstum des Kreuzfahrtgeschäfts hat das Entstehen spezialisierter Vermittler begünstigt, die ausschließlich Kreuzfahrtschiffe und Passagiere bedienen. Die Informationen und Ratschläge dieser Akteure, die in gewisser Weise für eine reibungslose Verbindung zwischen dem Schiffsbetrieb und den Häfen bzw. Destinationen sorgen, werden von den Reedereien sehr geschätzt (Gui & Russo, 2011, S. 135).
Im Wesentlichen bestehen touristische Attraktionen an Destinationen aus all jenen Elementen eines „nichtheimischen“ Ortes, die Reisende von zu Hause weglocken. Dazu gehören in der Regel historische Bauwerke, Landschaften, die man beobachten kann, Aktivitäten, an denen man teilnehmen kann, und Erlebnisse, die in Erinnerung bleiben (Leiper, 1990, S. 367–384; Steinecke, 2010, S. 185–196). Heidelberg beispielsweise setzt auf einen von den Romantikern geschaffenen Mythos und nutzt das „Export-Image“ seiner Kulturlandschaft, die sich aus den Attraktionen Schloss, Altstadt und Alter Brücke zusammensetzt, sowie die Tatsache, dass alle Kommunikations- und Werbebemühungen auf diese drei Kulturgüter ausgerichtet sind (Ferreira, 2014, S. 131; Ferreira & Santos, 2014, S. 112).
2.2.4.2 Reisebusunternehmen, Busparkplatz und sonstige Dienstleister
Über die Reisebusbranche, die größtenteils aus kleinen, familiengeführten Unternehmen besteht und in der sich das Wettbewerbsumfeld in den späten 1990er- und frühen 2000er-Jahren aufgrund der Konsolidierung verändert hat, wurde bisher wenig geschrieben (Chacko & Nebel, 1993, S. 69; Ready, 2011, S. 89). Schwerpunkt der Studien lag meist auf Kundenzufriedenheit und Destination, obwohl zu den touristischen Erfahrungen auch der Transport zum und vom Reiseziel sowie innerhalb des Reiseziels gehört (Dean, 1991, S. 497–498; Guiver et al., 2007, S. 275). Nur sehr wenige Autoren beschäftigen sich mit dem Busanteil an der touristischen Reisedienstleistung wie beispielsweise Farias, der ihn als „Kreuzfahrtschiff-ähnlichen“ Bewegungsstil einordnet (Farias, 2010, S. 387), oder Edensor und Holloway, die darin eine „klimatisierte“ Touristen-Blase sehen (Edensor & Holloway, 2008, S. 486).
Die Reisebusbranche besteht aus drei großen Geschäftssegmenten: (1) Charter, (2) Linienverkehr und (3) Reisegruppen (Mastrangelo et al., 2013, S. 750). Das größte Segment, der Charterverkehr, bei dem der Bus für eine bestimmte Reisegruppe angemietet wird, beinhaltet auch die Transferfahrten innerhalb der Flusskreuzfahrtdestination. Linienverkehr bezeichnet hingegen den Personentransport auf fest bestimmten Routen im Personennahverkehr und wird meistens von der öffentlichen Hand als Ausschreibung vergeben (Guiver et al., 2007, S. 275–276; Lumsdon, 2006, S. 751). Gruppenreisen wiederum veranstalten die Busunternehmen überwiegend in Eigenregie und meist über das an den eigenen Betrieb angegliederte Reisebüro (Chacko & Nebel, 1993, S. 69–71; Dean, 1991, S. 511; Guiver et al., 2007, S. 275–278).
Die Unternehmensgrößen reichen von sehr kleinen mit weniger als fünf Reisebussen bis hin zu größeren mit bis zu 100 Fahrzeugen. Etwa 90 % der Branche bestehen aus kleinen Unternehmen, die weniger als 25 Reisebusse betreiben (Ready, 2011, S. 90). Das Geschäft mit den Reisebussen erfordert lange Arbeitszeiten, auch an den Wochenenden, und einen enormen Kapitalaufwand. Neue Reisebusse kosten etwa 500.000 Euro. Vor der COVID-19-Pandemie lagen die Gewinne in der Branche bei durchschnittlich 15 – 20 %, so dass es einen finanziellen Anreiz gab, trotz der enormen Investitionen im Geschäft zu bleiben (Münstermann, 2020, S. 4). Einige Eigentümer subventionieren ihr Reisebusgeschäft, indem sie Reparaturdienstleistungen anbieten oder Schulbusse betreiben, die eine garantierte Einnahmequelle darstellen. Diese Einnahmen können zur Subventionierung der Reisebusabteilung in der Nebensaison verwendet werden. Unternehmen, die von Charteraufträgen abhängig sind, sind auf Ausschreibungen oder Verträge angewiesen, bei denen sie preislich konkurrenzfähige Angebote abgeben. In vielen Fällen sind die Eigentümer bzw. Betreiber an den Wochenenden überbucht und kompensieren durch Anmietungen von Bussen und Fahrern von anderen Unternehmen. Die privaten Eigentümer bauen daher Arbeitsbeziehungen zu anderen Unternehmen in ihrem geografischen Gebiet auf und helfen sich gegenseitig (Lumsdon, 2006, S. 751–752; Mastrangelo et al., 2013, S. 751; Ready, 2011, S. 93).
In den touristischen Destinationen und auch an touristischen Attraktionen haben Busparkplätze eine besondere Bedeutung, wenn es um das Management von Touristenströmen und Verkehrsüberlastung geht (Canestrelli & Costa, 1991, S. 305; Laws & Le Pelley, 2000, S. 229–245; Marsanic & Mrnjavac, 2015, S. 393–394). Ihre Einrichtung sollte in zentraler Lage, in einer Art Mittelpunkt, liegen, der idealerweise gleich weit von den wichtigsten touristischen Sehenswürdigkeiten entfernt ist und eine gute Fußgängererreichbarkeit der Attraktionen für Besucher bietet. Dabei ist der wichtigste Parameter und gleichzeitig die größte Limitation für diese Parkplätze die im Stadtgebiet zur Verfügung stehende Fläche. Sie bestimmt nicht nur deren – in historischen Stadtzentren überwiegen sehr begrenzten – Kapazität, sondern in der Folge auch Parkgebühren und gegebenenfalls eine zeitlich begrenzte Belegung der Buchten (Musso & Piccioni, 2010, S. 1038).
Zu den weiteren sonstigen Dienstleistern an einer Flusskreuzfahrtdestination gehören beispielsweise die in unmittelbarer Nähe der Attraktionen oder Busparkplätze angesiedelten gastronomischen Betriebe (z. B. Bars und Cafés) und Einzelhandel (z. B. Souvenir Boutiquen), bei denen die Kreuzfahrtgäste, nach Ankunft, in der Freizeit oder vor Abfahrt, einkaufen und konsumieren.
2.2.4.3 Gästeführer
In der englischsprachigen, wissenschaftlichen Literatur häufig als „tour guide“, aber auch als „tour manager“, Übersetzer, Dolmetscher, Reiseleiter und Reisebegleiter bezeichnet (Pond, 1993, S. 17; Sezgin & Duz, 2018, S. 170–172), löste in den 1980er Jahren der Begriff Gästeführer den bis dahin im deutschsprachigen Raum üblichen Begriff Fremdenführer – analog zum Fremdenverkehr – ab. Sowohl die Bezeichnung „Fremder“ für einen Gast oder Kunden als auch der Begriff des „Führers“ wurde zunehmend als unangebracht empfunden (Meffert et al., 2018, S. 226). Nach Angaben des deutschen Gästeführerverbandes, in dem rund 7500 Gästeführer organisiert sind, arbeiten bundesweit rund doppelt so viele (Dignös, 2021, S. 1–2). Sie sind freiberuflich tätig und arbeiten sowohl für DMO als auch DMC (Cetin & Yarcan, 2017, S. 2–4; Pond, 1993, S. 32; Stumpf, 2020, S. 4).
Ein Gästeführer in diesem Sinne wird als eine Person, in der Regel ein Fachmann, definiert, „die Gruppen oder auch Einzelpersonen durch Orte oder Sehenswürdigkeiten wie Naturgebiete, historische Gebäude und Stätten sowie Landschaften führt und dabei das kulturelle und natürliche Erbe auf anregende und unterhaltsame Weise erläutert“ (Cetin & Yarcan, 2017, S. 2; Weiler & Black, 2015b, S. 374). Er ist „Anbieter von touristischen Dienstleistungen“ und „führt Touristen in einer von ihnen gewählten Sprache zu einem bestimmten Zweck über touristische Attraktionen“ (Purnomo, 2017, S. 372). Gästeführer sind die entscheidende Schnittstelle zwischen Destination und Besucher, sie informieren, interpretieren, bilden, interagieren und kommunizieren mit Touristen über die Destination, deren Geschichte, Kultur, deren lokale Gemeinschaft, Natur und sind eines der wichtigsten Elemente für den Erfolg der Destination (Abd El Kafy, 2021, S. 115–116; Chang, 2014, S. 219–220; Overend, 2012, S. 53; Rabotic, 2011, S. 159; Zerva & Nijkamp, 2016, S. 48; Zillinger et al., 2012, S. 4–5).
Die Studien von Schmidt (1979), Holloway (1981) und Cohen (1985) über Gästeführungen gehören zu den Klassikern auf diesem Gebiet und werden auch heute noch zusammen mit Hughes (1991) und Pond (1993) aus den 1990er Jahren in den überwiegenden Arbeiten zitiert (Cohen, 1985, S. 5–29; Holloway, 1981, S. 377–402; Hughes, 1991, S. 166–171; Pond, 1993; Schmidt, 1979, S. 441–467). Cohen (1985) unterteilt die Rolle des Gästeführers in: (1) die instrumentelle Komponente (Führung, Zugang, Kontrolle, Sicherheit und Schutz, das Recht zu entscheiden was gezeigt wird und was nicht), (2) die soziale Komponente (Spannungsmanagement, Integration, Moral und Animation der Gruppe), (3) die interaktionelle Komponente (Repräsentation und Organisation von Beziehungen zwischen Einheimischen und Touristen) und (4) die kommunikative Komponente (Auswahl, Information, Interpretation und Darbietung). Er entwickelte zudem eine Typologie der Gästeführer, die native Führer, Animateure, Reiseleiter und professionelle Gästeführer umfasst und vielfältig interpretiert und überarbeitet wurde (Ferguson et al., 2016, S. 478).
So stimmen auch Weiler und Black (2015) unlängst den wesentlichen Kernthesen von Schmidt (1979), Holloway (1981) und Cohen (1985) zu. Sie sehen die zentrale Rolle des Gästeführers für die Logistik und den Ablauf der Führung (instrumentelle Komponente) und die Erfahrungen der Besucher und deren Zufriedenheit (soziale Komponente) sowie zunehmend die Rolle des Vermittlers und Dolmetschers, insbesondere in Spezialgebieten wie Ökotourismus und naturbasiertem Tourismus (kommunikative Komponente). Zudem sollen Gästeführer nachhaltige Tourismuserlebnisse ermöglichen, indem sie das Verhalten der Besucher beeinflussen und überwachen und Botschaften vermitteln, welche die Einstellungen und das Verhalten der Besucher nach dem Besuch beeinflussen (erweiterte interaktionelle Komponente in Verbindung mit kommunikativer und sozialer Komponente) (Weiler & Black, 2015a, S. 45–68, 2015b, S. 3). Dennoch finden sich in der aktuelleren Forschung nach wie vor noch Stimmen, die für mehr Aufmerksamkeit für das Thema Gästeführer in der Tourismusforschung plädieren (Chen et al., 2018, S. 59; Zillinger et al., 2012, S. 1).
Zusammenfassend lässt sich bisherige Forschung in die folgenden Schlüsselthemen unterteilen: (1) Rollen und Rollendimensionen des Gästeführers (Caber et al., 2019, S. 89–97; Cook & Andersson, 2018, S. 115–117; Hwang et al., 2020, S. 1029; Macdonald, 2006, S. 119–138; Scarbrough, 2018, S. 549–566; van Es & Reijnders, 2018, S. 502–520), (2) der Gästeführer als Kommunikator und Dolmetscher (Bryon, 2012, S. 27–43; Ferguson et al., 2016, S. 477–485; Kuo et al., 2019, S. 84–104; Parsons et al., 2019, S. 141–152; Purnomo, 2017, S. 372–377; Skinner, 2016, S. 23–39; Syahputra, 2017, S. 14–20; Weiler & Black, 2015a, S. 45–69; Zerva & Nijkamp, 2016, S. 42–50), sein (3) Beitrag zur Nachhaltigkeit des Tourismus und Ethik von Führungen (Alazaizeh et al., 2019, S. 1708–1724; Corina-Florina et al., 2018, S. 282–287; Francis et al., 2019, S. 40–47; Kim & Kim, 2017, S. 2082–2127; Pereira & Mykletun, 2017, S. 358–373), (4) die Erwartungen der Besucher und deren Zufriedenheit mit der Gästeführung (Hwang & Lee, 2019, S. 1331–1346; Kassawnh, 2019, S. 1–14; Kemboi, 2018, S. 8–23; Kuo et al., 2018, S. 521–542), (5) Ausbildung, Schulung und berufliche Entwicklung von Reiseleitern (Guan & Huan, 2019, S. 4043–4061; Hansen & Mossberg, 2017, S. 259–278; Sezgin & Duz, 2018) und daraus folgernd (6) Mechanismen zur Sicherung der Qualität von Gästeführungen (Cetin & Yarcan, 2017, S. 10; Kassawnh, 2019, S. 4; Kuo et al., 2018, S. 4–6; Tsegaw & Teressa, 2017, S. 1–2; Weiler & Black, 2015a, S. 137–156, 2015b, S. 9; Zillinger et al., 2012, S. 4).
Besonders herausgestellt wird in der Literatur die Rolle des Gästeführers als Kulturvermittler (Caber et al., 2019, S. 89–97; Cetin & Yarcan, 2017, S. 10; Corina-Florina et al., 2018, S. 282–287). Gästeführer stellen eine Verbindung zwischen ihren Interpretationen und dem aktuellen Wissen der Touristen her. Diese Verbindungen werden als „konzeptionelle Anknüpfungspunkte“ bezeichnet, die das Gedächtnis der Touristen fördern und es ihnen ermöglichen, sich an die Umgebung zu erinnern. Das Verständnis unterschiedlicher kultureller Systeme bei gleichzeitiger Vermittlung kultureller Unvereinbarkeiten ermöglicht es den Touristen, einen anderen kulturellen Kontext mit den Augen des Einheimischen zu betrachten. Dies ist jedoch keine leichte Aufgabe, wenn man bedenkt, dass es sich bei Touristen nicht um eine homogene Gruppe von Menschen handelt, sondern um eine Mischung aus verschiedenen nationalen Kulturen, die dieselben Informationen des Reiseleiters unterschiedlich wahrnehmen und darauf reagieren. (Zerva & Nijkamp, 2016, S. 48). Die neuere Literatur hat sich auch auf die performative Rolle von Gästeführern konzentriert, deren Handlungen die wahrgenommenen Bedeutungen und Interpretationen von Orten prägen, indem sie es ermöglichen, nebeneinander bestehende Geschichten zu erzählen und scheinbar alltägliche Orte oder Objekte zum Leben zu erwecken; der Gästeführer ist „zugleich Darsteller und Interpret, der im Mittelpunkt der Erfahrung steht“ (Ferguson et al., 2016, S. 478). Wynn (2010) bezeichnet Gästeführer sogar als städtische Alchemisten, die unter Verwendung von Wissen Mythen ihrer Destination, Zufall und Glück in ihre Interaktionen einbeziehen (Wynn, 2010, S. 145–147). Cetin und Yarcan (2017) arbeiten dagegen die Interessenkonflikte der multiplen Rollen von Gästeführern heraus und beschreiben das Spannungsverhältnis zwischen Gästeführern als Schnittstelle zwischen Besuchern, Reiseveranstaltern, Reisebüros, Dienstleistern, Behörden und Einheimischen. Sie stellen insbesondere den entscheidenden Beitrag des Gästeführers heraus, der sich „um die immateriellen Reisekomponenten kümmert und sicherstellt, dass die Versprechen der Reiseveranstalter eingehalten werden“ (Cetin & Yarcan, 2017, S. 4). Eine interessante Präsentation der touristischen Attraktionen, die für eine Vielzahl von Individualtouristen und Reisegruppen interpretiert wird und für die Besucher ein angenehmes Erlebnis darstellt, kann von alternativen Medien wie Printmedien nicht geleistet werden (Bryon, 2012, S. 28; Cetin & Yarcan, 2017, S. 3).
Besonders bemerkenswert ist im vorliegenden Forschungsrahmen die Arbeit von Larsen und Meged (2013). Sie sehen Gästeführer und Touristen als wechselseitig abhängige Co-Produzenten der Gästeführer im Sinne einer Co-Kreation von Mehrwert (value co-creation) (Larsen & Meged, 2013, S. 89). Touristen sind somit unverzichtbare Mitgestalter der Führung, was am deutlichsten durch die partizipative und aufmerksame Taktik der Gästeführer zum Ausdruck kommt. Die Fremdenführer sind auf die Energie der Interaktionen und der Teilnahme angewiesen, weshalb die Führung auch beeinträchtigt wird, wenn Touristen sie ab- bzw. unterbrechen. Larsen und Meged (2013) stellen fest, dass Gästeführer in einem kommerziellen Rahmen mit flüchtigen, taktisch handelnden Touristen arbeiten, die sie fordern und zwingen Strategien zu entwickeln, um die Touristen zur Teilnahme an der Performance zu „verführen“ (Larsen & Meged, 2013, S. 91). Außerdem formulieren sie mit Bezug zu Holloway (1981) und Cohen (1985) Parallelen der Gästeführung zur Dozententätigkeit. „In fortgeschrittenen Tourismusländern nimmt die Verbreitung von Informationen einen fast akademischen Charakter an“ (Cohen, 1985, S. 15; Holloway, 1981, S. 396; Larsen & Meged, 2013, S. 92). Abschließend kommentiert Abd El Kafy (2021), „dass Gästeführungen nur mit Liebe, Leidenschaft und Freude ausgeübt werden können, aber die Bedrohungen des Tourismus durch Terror, wirtschaftliche und ökologische Krisen, Pandemien und Naturkatastrophen viele Gästeführer zu einem Berufswechsel bewegen werden“ (Abd El Kafy, 2021, S. 113).
2.3 Krisen und Katastrophen im Kontext touristischer Destinationen
Touristische Destinationen in einen Krisenkontext zu stellen, mag auf den ersten Blick befremdlich erscheinen. Schließlich wird Tourismus eher Genuss, Vergnügen, Entspannung und Sicherheit assoziiert, während Krisen eher mit Not, Angst, Beklemmung, Trauma und Panik einhergehen (Santana, 2004, S. 300). Krisen oder Katastrophen sind im Tourismus aber keineswegs neue Phänomene (Cro & Martins, 2017, S. 3–4), sondern beschäftigen die Tourismusforschung bereits seit den 1990er-Jahren (Aldao et al., 2021, S. 929–941; Aliperti et al., 2019, S. 102808; Buchanan & Denyer, 2013; Cro & Martins, 2017, S. 3–9; de Sausmarez, 2004, S. 217–231; Ertas et al., 2021, S. 1–18; Faulkner, 2001, S. 135–147; Israeli & Reichel, 2003, S. 353–372; Laws & Prideaux, 2008, S. 1–8; Le & Phi, 2021, S. 102808; Mansfeld, 1999, S. 30–36; Paraskevas & Quek, 2019, S. 419–429; Pforr & Hosie, 2008, S. 249–264; Prideaux et al., 2003, S. 475–487; Ritchie, 2008, S. 315–348; Ritchie et al., 2014, S. 12–25; Ritchie & Jiang, 2019, S. 102812; Santana, 2004, S. 299–321; Sönmez et al., 1999, S. 13–18).
Es ist jedoch die Destination selbst, die im Tourismus am stärksten von schädlichen Folgen einer Krise betroffen ist (Aldao et al., 2021, S. 932; Ghaderi et al., 2014, S. 631). In Destinationen führen solche Ereignisse in der Regel zu einem Rückgang der Besucherzahlen, gefolgt von einem Rückgang der Beschäftigung, sinkenden Gewinnen im Privatsektor und schließlich sinkenden Staatseinnahmen und möglicherweise ausbleibenden Investitionen (Hall, 2010, S. 405; Laws & Prideaux, 2008, S. 1–2). Der Tourismus wird von vielen externen Faktoren beeinflusst, darunter politisch instabile Verhältnisse, wirtschaftliche Lage, Umwelt und Wetter (Ritchie & Jiang, 2019, S. 102813). So gab es bereits im 21. Jahrhundert eine Reihe von Ereignissen mit weitreichenden globalen Auswirkungen auf Tourismusmärkte. Die Terroranschläge von 2001 in den USA hatten drastische Auswirkungen, die SARS-Epidemie von 2003 hatte bis zu fünfmal stärkere Auswirkungen auf internationale Reisende als die Anschläge und auch die Weltwirtschaftskrise 2008 – 2009 (Aldao et al., 2021, S. 932). Dabei können auch interne Ereignisse Auslöser für Störfälle darstellen (z. B. Lokführer- oder Fluglotsenstreik).
2.3.1 Krisen als Ereignis
Ein Ereignis – in welcher Form auch immer – das die Tourismusbranche erschüttert und zu einer plötzlichen Verschlechterung der Lage führt, wird gewöhnlich als Krise bezeichnet (Laws & Prideaux, 2008, S. 1). Der Begriff wird aber meistens im Zusammenhang mit den Auswirkungen eines Ereignisses auf die touristischen Aktivitäten einer Destination verwendet (Hall, 2010, S. 403). Das griechische Wort „krisis“ kann „Entscheidung“, aber auch „Wendepunkt“ bedeuten. Ein Blick in die frühe tourismuswissenschaftliche Literatur zu Krisen und Krisenmanagement zeigt, dass der Begriff je nach Kontext und Disziplin unterschiedlich verwendet wird (Paraskevas & Quek, 2019, S. 420). Eine klare, leicht zugängliche und einvernehmliche Definition von Krisen fehlt jedoch in der Literatur. Mehrere Autoren haben versucht, eine Krise zu definieren, und haben dabei eine Vielzahl von Begriffen und Konzepten entwickelt, die häufig synonym verwendet werden (Faulkner, 2001, S. 136–139; Glaesser, 2007, S. 11–15; Laws & Prideaux, 2008, S. 1–6). Gerade diese synonym verwendeten Begriffe erschweren die Frage des Konstrukts zusätzlich.
Als Ausgangspunkt der meisten Abhandlungen über Krisen in der Forschung ist die Arbeit von Hermann, der drei Schlüsselkomponenten einer Organisationskrise formuliert hat: (1) Sie bedroht hochrangige Werte der Organisation, (2) es bleibt nur ein begrenzter Zeitraum, in dem eine Reaktion erfolgen kann, und (3) sie ist unerwartet oder von der Organisation nicht vorhergesehen (Hermann, 1963, S. 64).
Diese wurden im Folgenden von Dutton (1986), Hills (1998), oder auch Fink (2002) erweitert. Diese beschreiben Krise als „ein extremes, unerwartetes oder unvorhersehbares Ereignis, das von Organisationen eine dringende Reaktion erfordert und sie vor Herausforderungen stellt – indem es ihre Abläufe beeinträchtigt, ihre Entscheidungsprozesse unklar macht, ihre Ziele und Werte bedroht, ihr öffentliches Image und ihren Gewinn schädigt“ (Dutton, 1986, S. 502–503; Fink, 2002, S. 15–20; Hills, 1998, S. 162–163).
Pearson und Clair (1998) sehen die Krise als „eine Situation mit geringer Wahrscheinlichkeit und großer Auswirkung, die von kritischen Interessengruppen als Bedrohung für die Lebensfähigkeit der Organisation wahrgenommen wird“ (Pearson & Clair, 1998, S. 66). Die Betonung auf „wenig wahrscheinliche, unerwartete oder unvorhersehbare Ereignisse“ wurde dabei kritisch und als zu einschränkend angesehen (Doern et al., 2019, S. 401). Diese Definition und Abwandlungen hiervon bilden die Grundlage zu Krisenforschung sowohl im Bereich der allgemeinen Wirtschafts- und Management-, Organisations- und Unternehmensforschung als auch in der Tourismusliteratur und weiteren Fachgebieten (Laws & Prideaux, 2008, S. 1–2).
Die Kombination der bereits ausgeführten Destinationskonzepte mit diesem Krisenverständnis führt – beispielhaft – zur Konzeptualisierung von Sönmez et al., die Krisen im Tourismus allgemein definieren als: „Jedes Ereignis, das den normalen Ablauf und die Durchführung von tourismusbezogenen Geschäften bedrohen kann; das das Image einer Destination in Bezug auf Sicherheit, Attraktivität und Komfort schädigt, indem es die Wahrnehmung der Destination durch die Besucher negativ beeinflusst; das wiederum einen Abschwung in der lokalen Reise- und Tourismusindustrie verursacht und die Kontinuität der Geschäftsabläufe der lokalen Reise- und Tourismusindustrie durch einen Rückgang der touristischen Ankünfte und Ausgaben unterbricht“ (Sönmez et al., 1994, S. 22, 1999, S. 13). Kritisch an der Perspektive der Krise als Ereignis ist, das man ein Krisenereignis nicht vollständig planen kann, da man nicht in der Lage ist, die Wahrscheinlichkeiten potenzieller Risiken zu berücksichtigen, gerade da diese Ereignisse unvorstellbar, ungeplant und unerwartet sind (Sutcliffe et al., 2017, S. 735).
2.3.2 Typologien touristischer Krisen
Die Auswirkungen von Krisen und Katastrophen auf touristische Destinationen können aufgrund ihrer Art, ihres Ausmaßes und ihrer Größenordnung komplex sein (Backer & Ritchie, 2017, S. 400–411). Sind einige Ereignisse schnell vorbei, können andere, wie beispielsweise Naturkatastrophen, die Infrastruktur derart schädigen, dass Destinationen Jahre zur Erholung benötigen. Je nach Art und Auswirkung der Krise oder Katastrophe fallen Reaktion und Erholung unterschiedlich aus (Novelli et al., 2018, S. 76; Ritchie & Jiang, 2019, S. 102812). Faulkner und Russell (1997) behaupten sogar, dass Krisen und Tourismus ein Beispiel für die Chaostheorie sind, nach der auch scheinbar stabile Strukturen und Prozesse am Rande des Chaos existieren. Ereignisse, die als unbedeutend eingestuft werden könnten, haben die Macht, Instabilität und Unsicherheit auszulösen, die ganze Systeme gefährden (Faulkner & Russell, 1997, S. 93–94).
Touristische Krisen können in den Bereichen Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Kultur, physische Umwelt, Technologie und in der Branche selbst entstehen (Henderson, 2007, S. 164). Durch verschiedene Typologien wurde in der Literatur versucht, Krisen, ihre Vorhersehbarkeit, ihren Umfang und ihr Ausmaß (Laws & Prideaux, 2008, S. 1–6) und ihre Ursachen (Henderson, 2007; Racherla & Hu, 2009, S. 561–577) zu erarbeiten, um Destinationen bei politischen und Managemententscheidungen einen Leitfaden zu bieten (Evans & Elphick, 2005, S. 135–150). Ohne ein Verständnis der Art der Krise, für die eine Destination besonders anfällig ist, können Entwicklung und Umsetzung von Strategien für das Krisenmanagement nicht greifen (Radic, 2015, S. 32; Ritchie et al., 2011, S. 367–368).
Neben der bereits erläuterten Einstufung als Katastrophe oder Krise werden weitere Dimensionen wie „schwer“ oder „normal“, „intern“ oder „extern“ und als „technisch/wirtschaftlich“ oder „menschlich/sozial/organisatorisch“ entwickelt (Ghaderi et al., 2014, S. 627–648; Mitroff et al., 1987, S. 283–292; Quarantelli, 1988, S. 239–241). Eine häufig wiederkehrende Klassifizierung unterscheidet zwischen sogenannten Kobra- und Python-Krisen: Die erste bricht plötzlich aus, während sich die zweite unbemerkt heranschleicht (Seymour & Moore, 2000, S. 9–29). Glasser, der spezifisch zu Tourismus schreibt, wendet Kriterien des Zeitdrucks an, um potenzielle, latente und akute Krisen zu beschreiben (Glaesser, 2007). Zusammenfassende grafische Darstellungen der Typologien von Krisen finden sich bei Mitroff et al. und Santana et al. (Mitroff et al., 1987, S. 287–290; Santana, 2004, S. 301). Auch bei Hall ist eine chronologische Auflistung und thematische Zuordnung der touristischen Krisen bis 2010 zu finden (Hall, 2010, S. 404–405, Table 1).
Ein technischer oder wirtschaftlicher Zusammenbruch kann durch Industrieunfälle oder Wirtschaftskrisen ausgelöst werden (Bhati et al., 2016, S. 148–164; Cro & Martins, 2017, S. 3–5; de Sausmarez, 2004, S. 218–221; Lean & Smyth, 2009, S. 301–321), während ein Aufruhr oder Terrorakt eher sozialer Natur ist und von Menschen verursacht wird, wie z. B. die Bombenanschläge auf Bali, der 11. September in den USA, die Ölpest im Golf von Mexiko (Mansfeld, 1999, S. 30–36; Sönmez et al., 1999, S. 13–14; Vereb et al., 2018, S. 453). Dabei sind Naturkatastrophen „natürliche“ Gefahren, die Menschen und Eigentum beeinträchtigen (Machado, 2012, S. 50–56). Dazu können Erdbeben, Wirbelstürme, Taifune, Überschwemmungen und Buschfeuer gehören. Der Klimawandel führt zu Wetterextremen und erhöht Anzahl und Auswirkungen von Naturkatastrophen (Ritchie & Jiang, 2019). Eine Naturkatastrophe stellt ein Extremereignis oder eine große Krise dar, während die Erkrankung eines Arbeitnehmers im Vergleich zu Pandemien wie SARS, Maul- und Klauenseuche oder aktuell COVID-19 im Gesundheitsbereich ein eher alltägliches Ereignis darstellt (Irvine & Anderson, 2006, S. 47–60; Jonas et al., 2011, S. 87; Robinson, 2012, S. 40–42).
Folglich können alle diese Ereignisse, wie auch immer sie einem Beobachter erscheinen mögen, für die Personen, Organisationen oder Gemeinschaften, die sie erleben, Krisen oder Katastrophen unterschiedlichen Ausmaßes darstellen und unterschiedlich starke Reaktionen hervorrufen (Doern et al., 2019, S. 401). Dabei befasst sich die bisherige Forschung sowohl mit der Frage, was verschiedene Krisen wie Naturkatastrophen oder Terroranschläge beeinflussen kann (Evans & Elphick, 2005, S. 136–137; Vereb et al., 2018, S. 457–458), als auch mit der Frage, wie Unternehmen auf diese Ereignisse reagieren (Israeli & Reichel, 2003, S. 370). Als wertvolle Lehren aus der Anwendung dieser Typologien werden von Evans und Elphick (2005) sowie von Pforr und Hosie (2008) die Erstellung detaillierter Notfallpläne, die Festlegung von Entscheidungs- und Informationsrollen sowie von Entscheidungsbefugnissen und die Beibehaltung eines gewissen Maßes an Flexibilität genannt, um auf operativer Ebene schnell und entschlossen reagieren zu können, ohne der Versuchung nachzugeben, Entscheidungen auf strategischer Ebene zu treffen (Evans & Elphick, 2005, S. 148; Pforr & Hosie, 2008, S. 256).
Spezifische Krisenauslöser, die die Tourismusbranche in unterschiedlicher Form betroffen haben und weiterhin betreffen, sind neben den bereits erwähnten Kriegen, Terroranschlägen und Naturgewalten, im Gesundheitssektor zu finden, wie Krankheiten, Seuchen und Epidemien (Glaesser, 2007, S. 17, Figure 8). So gab es in den letzten 20 Jahren eine Reihe von Gesundheitskrisen, welche die lokale Bevölkerung gefährdet und dem Tourismussektor erheblichen Schaden zugefügt haben. Da Reisen und Tourismus die Ausbreitung von Epidemien begünstigen können, sind globale Organisationen wie die WHO und UNWTO zunehmend daran interessiert, die Ursache, die Entwicklung und das Risiko einer Infektion zu verstehen (Novelli et al., 2018, S. 77).
So finden sich Studien sowohl zu den Auswirkungen von Ebola-Ausbrüchen auf den Tourismus in Gambia (Westafrika) (Novelli et al., 2018, S. 76), Südafrika (Sifolo, 2015, S. 2), USA (Cahyanto et al., 2016, S. 195–203) als auch beispielsweise zum Umgang von touristischen Mitarbeitern und Dienstleistern mit dem HIV/AIDS-Virus (Avcikurt et al., 2011, S. 233–243; El-Sayyed et al., 2008, S. 1126; Ketshabile, 2013, S. 836–850). Ebenso erforscht wurden die ökonomischen Auswirkungen der Schweinepest H1N1 auf den Tourismus in Großbritannien, Mexiko und Brunei (Haque & Haque, 2018, S. 92–101; Page et al., 2012, S. 142; Rassy & Smith, 2013, S. 824–826) sowie die Ausbrüche der Vogelgrippe in Irland, den USA, Mexiko und Hongkong (Kuo et al., 2008, S. 917–928; Lean & Smyth, 2009, S. 301–321; McAleer et al., 2010, S. 100–106; Yanni et al., 2010, S. 374–381). Im Rahmen der Kreuzfahrtforschung spielen seit zwei Dekaden die Ausbrüche und Verbreitung von Influenza und Noroviren an Bord der Hochseeschiffe eine große Rolle (Chimonas et al., 2008, S. 177–183; Fernandes et al., 2014, S. 298–303; Miller et al., 2000, S. 433–438; Wikswo et al., 2011, S. 1116).
Ein besonderer Forschungsfokus lag jedoch seit 2002 auf den Auswirkungen des – heute besser als SARS-CoV-1 bekannten – SARS-Erregers auf den Tourismus in Asien (Kuo et al., 2008, S. 917–928; Lee & Chen, 2011, S. 1421; McAleer et al., 2010, S. 100–106), China (Zeng et al., 2005, S. 306), Hongkong (Pine & McKercher, 2004, S. 139), Korea (Chun et al., 2005, S. 369), Japan (Min et al., 2011, S. 91), Australien (Dwyer et al., 2006, S. 47) und sogar Schottland (Page et al., 2006, S. 361). Es wurden Best-Practice-Beispiele für die Planung einer Grippeepidemie erarbeitet, dieses Wissen über die Welttourismusorganisation an NTO sowie Tourismusorganisationen weltweit weitergegeben und geeignete Reaktionsstrategien entwickelt, damit sich Destinationen auf einen Ausbruch vorbereiten können, ohne ihr Image als Reiseziel zu schädigen. Dieser Forschungsüberblick zeigt, dass es sich immer um regionale, nationale oder auf ein geografisches Gebiet begrenzte Ausbrüche handelte.
2.3.3 Krisen als Prozess
Die Abkehr von der Bedeutung des Ereignisses hin zu einer Konzeptionalisierung von Krisen als Prozess führte unter anderem zu Devlins Definition einer Krise als „eine instabile Zeit für eine Gastgewerbeorganisation oder eine Destination mit der klaren Möglichkeit eines unerwünschten Ergebnisses, das den normalen Betrieb des Tourismusunternehmens oder der Destination beeinträchtigen könnte, was ein positives öffentliches Image gefährden oder zu negativen Nachrichten in den Medien führen könnte“ (Devlin, 2007, S. 13). Auch nach Glassers Definition ist eine Krise „ein unerwünschter, außergewöhnlicher, oft unerwarteter und zeitlich begrenzter Prozess mit ambivalenten Entwicklungsmöglichkeiten. Sie erfordert sofortige Entscheidungen und Gegenmaßnahmen, um die weitere Entwicklung wieder positiv für die Organisation bzw. Destination zu beeinflussen und die negativen Folgen so weit wie möglich zu begrenzen. Eine Krisensituation wird durch die Bewertung der Schwere der auftretenden negativen Ereignisse bestimmt, die Wettbewerbsvorteile oder wichtige Ziele der Organisation bedrohen, schwächen oder zerstören“ (Glaesser, 2007, S. 14). Trotz des fragmentarischen Charakters der Krisenliteratur gibt es mithin zumindest Einigkeit bei der Konzeptualisierung der Krise, sowohl als Ereignis als auch als Prozess (Sutcliffe et al., 2017, S. 735).
Auch in der Frage der Krisenursachen ist die Literatur gespalten. Pauchant und Mitroff definieren eine Krise als „eine Störung, die ein System als Ganzes physisch betrifft und seine Grundannahmen, sein subjektives Selbstverständnis, seinen existenziellen Kern bedroht“ (Pauchant et al., 1992, S. 15). Einige Forscher bezeichnen Krisen als „normale Unfälle“, d. h. als natürliche Folge der Komplexität und der engen Kopplung moderner Technologien (Perrow, 1999, S. 23). Andere betonen, dass Krisen das „Ergebnis falscher Entscheidungen von Entscheidungsträgern“ sind (Williams, 1990, S. 425). Auch wird die Entstehung von Krisen in den komplexen Wechselbeziehungen zwischen Menschen und Technologien problematisiert (Mitroff et al., 1987, S. 283–292).
In der Folge wird, je nach Auslöser, zwischen Krisen und Katastrophen unterschieden. Sofern die Ursache auf ein internes Versagen der Organisation zurückzuführen ist, wird sie als Krise bezeichnet. Handelt es sich bei dem Auslöser um ein externes Ereignis, auf das die Organisation keinen Einfluss hat, so sprechen die Autoren von Katastrophen (Ritchie, 2004, S. 670, 2008, S. 317, 2009; Ritchie & Jiang, 2019, S. 102812; Scott et al., 2008, S. 4, 7). Anderer Meinung ist dagegen Glaesser, der Katastrophen als „negative Ereignisse“ mit klar unabwendbarem Ausgang sieht (Glaesser, 2007, S. 14). Weitere Terminologien und Abgrenzungen in der Forschung tauchen als Unglück, Problem oder Wendepunkt, Risiko, Chaos, Verwundbarkeit, globales disruptives Event, Gau oder auch Extremereignis auf (Aldao et al., 2021, S. 930; Buchanan & Denyer, 2013, S. 207–208; Hall, 2010, S. 402–403; Pforr & Hosie, 2008, S. 250).
2.3.4 Lebenszyklusmodelle von Krisen
An dieser Stelle werden die bereits vorgestellten Lebenszyklusmodelle der Destination und das Verständnis einer Krise als Prozess mit einem Lebenszyklus in die Krisen- und Krisenmanagementkonzepte integriert (Mensah & Boakye, 2021, S. 1–25). Alle Modelle lassen sich auf die drei Phasen (1) Prävention und Planung vor der Krise, (2) Krisenreaktion während der Krise und (3) Lernen nach der Krise verallgemeinern (Glaesser, 2007; Mensah & Boakye, 2021, S. 1–25) und teilen daher das Grundverständnis, dass der Bewältigungsprozess mit der Planung und Risikominderung vor dem Eintreten eines Ereignisses beginnt und mit dem Lernen aus den Erfahrungen und der Anwendung dieser Lehren bei der zukünftigen Planung fortgesetzt wird (Brown et al., 2017, S. 362–370). So ist beispielsweise das Modell von Fink in die vier Phasen prodromal, akut, chronisch und Auflösung eingeteilt (Fink, 2002, S. 1–245). Roberts unterteilt sein Vier-Phasen-Modell in Vorereignis, Notfall, Zwischen- und Langzeit-Phasen (Roberts, 1994, S. 44–60). Das Fünf-Phasen-Modell von Mitroff hingegen betont die Signalerkennung, die Sondierungsprävention, die Eindämmung, die Erholung und das Lernen (Mitroff et al., 1987, S. 283–292). Auch Katastrophen werden dabei oft als ein Zyklus beschrieben, der von einer Phase zur nächsten führt. Brown spricht hier von Risikominderung, Einsatzbereitschaft, Abwehr und Erholung (reduction, readiness, response, and recovery); man reduziert mögliche Risiken, bereitet sich auf diese vor, reagiert auf Ereignisse mit der entsprechenden Vorbereitung und arbeitet am Wiederaufbau nach dem Ereignis (Brown et al., 2017, S. 362–370). Faulkner integriert dabei die Modelle von Fink (2002) und Roberts (1994) und beschreibt sechs Phasen einer Katastrophe im Rahmen des Katastrophenmanagements im Tourismus. Diese Phasen umfassen: (1) Vorereignis, in dieser Phase werden Maßnahmen ergriffen, um die Auswirkungen potenzieller Ereignisse zu verringern oder zu beseitigen; (2) Prodromalphase, die Zeit unmittelbar vor einer drohenden Katastrophe, in der Warnungen und Pläne in die Wege geleitet werden; (3) Notfallphase, die eigentlichen Katastrophenbewältigungsaktivitäten; (4) Zwischenphase, in der kurzfristige Probleme gelöst werden und die Rückkehr zur Normalität geplant wird; (5) Langfristige Erholung, eine Fortsetzung der vorherigen Phase; (6) Abschlussphase, in der die normalen Aktivitäten wieder aufgenommen werden und eine Überprüfung der Ereignisse stattfindet.
Der Krisenlebenszyklus nach Braden wird durch Zeit und Grad des Ungleichgewichts eingegrenzt (Braden et al., 2005, S. 5). Die vertikale Achse zeigt das Ausmaß an Stress oder Chaos, das von den Mitgliedern der Organisation empfunden wird, und kann in eine Komfortzone, eine Lernzone und eine Gefahrenzone unterteilt werden. Die Komfortzone wird als der Status quo angesehen, in dem die meisten Organisationen bleiben wollen. Organisationen befinden sich in der Komfortzone in einem statischen Zustand gegenüber dem sich verändernden Umfeld. Oberhalb der Komfortzone gibt es einen kritischen Bereich, der von einer Lernzone und einer Gefahrenzone begrenzt wird. Die Linie oberhalb der Komfortzone wurde als das Mindestmaß an Stress beschrieben, das erforderlich ist, um die Organisation zu verändern. Die Größe der Lernzone steht in direktem Zusammenhang mit der Fähigkeit der Organisation, Stress zu bewältigen (Braden et al., 2005, S. 6; Radic, 2015, S. 35). Wird die Grenze der Lernzone überschritten, gelangt man in die Gefahrenzone. Zwischen Lernzone und Gefahrenzone liegt die Grenze, an der zu viel Stress zum Zusammenbruch der Organisation führen kann.
Dementsprechend wird eine Krise in diesem Zusammenhang häufig definiert als „eine ernsthafte Bedrohung der grundlegenden Strukturen oder der grundlegenden Werte und Normen einer Organisation“, die kritische Entscheidungen unter Zeitdruck und unter sehr unsicheren Umständen erfordert (Pearson & Clair, 1998, S. 66). Krisen führen typischerweise dazu, dass der Stresspegel in der Organisation in die Gefahrenzone steigt. Die Herausforderung des Krisenmanagements besteht daher nach Braden darin, ein ausreichendes Maß an Instabilität zu schaffen, das die Organisation in der Lernzone, aber außerhalb der Gefahrenzone hält. An dieser Stelle tauchen in der Forschung wieder Aspekte des organisationalen Lernens und des Konzepts der Resilienz auf.
2.4 Strategischer Rahmen des Krisenmanagements an touristischen Destinationen
Das touristische Krisenmanagement ist unter Akademikern und Praktikern zunehmend ein anerkanntes Konzept und hat sich zu einem wichtigen Studiengebiet im Tourismusmanagement entwickelt (Aldao et al., 2021, S. 929–941; Ertas et al., 2021, S. 1–18; Faulkner, 2001, S. 135–147; Ritchie, 2008, S. 315–348; Ritchie & Jiang, 2019, S. 102812; Santana, 2004). Es wurde definiert als „eine kontinuierliche und umfassende Anstrengung, die Organisationen unternehmen, um Krisen zu verstehen und ihnen vorzubeugen und um auftretende Krisen effektiv zu bewältigen, indem sie die Interessen ihrer Stakeholder in jedem Schritt ihrer Planung, Ausbildung und Aktivitäten berücksichtigen“ (Santana, 2004, S. 308).
Krisenmanagement konzentriert sich auf die Art und Weise, wie die Akteure die Auswirkungen einer Krise minimieren. Es umfasst die Versuche der Akteure (d. h. Individuen, Organisationen, Gemeinschaften), ein gestörtes oder geschwächtes System in jeder Phase der Krise wieder ins Gleichgewicht zu bringen, und wurde vom Risikomanagement abgegrenzt, einem Konzept, das sich in Forschung und Praxis eher mit der Identifizierung potenzieller Probleme befasst, die zu einer Krise führen können (Doern et al., 2019, S. 402).
Aufgrund des zunehmenden Auftretens und der erheblichen Auswirkungen verschiedener Krisen wurden zahlreiche Studien zum Krisenmanagement durchgeführt, um die Ursachen für das Auftreten von Krisen (Racherla & Hu, 2009, S. 561–577) und die Auswirkungen von Krisen auf Destinationen und die dort ansässigen KMU zu ermitteln (Irvine & Anderson, 2004, S. 229–246; Lee & Chen, 2011, S. 1422; Page et al., 2012, S. 142–144). Ebenso wurde untersucht, wie Unternehmen Krisen bewältigen können, um die negativen Auswirkungen abzumildern und Störungen im Tagesgeschäft zu vermeiden (Henderson, 2007, S. 17–180). Obwohl diese Studien einen wertvollen Beitrag zum Gesamtverständnis von Krisen und Krisenmanagement leisten, konzentrieren sie sich in der Regel auf ein bestimmtes Problem oder eine bestimmte Perspektive, so dass es zunehmend schwieriger wird, die zentralen Schlussfolgerungen der umfangreichen Krisenmanagementliteratur zu erfassen (Leta & Chan, 2021, S. 2).
Obwohl es Übersichten zum Krisen- und Katastrophenmanagement im Tourismus gibt, sind diese jedoch in ihrer Breite und Tiefe begrenzt (Ritchie & Jiang, 2019, S. 102814). Mair et al. untersuchten 64 Artikel zur Erholung nach Katastrophen und Krisen im Zusammenhang mit Destinationen und Touristenströmen (Mair et al., 2016, S. 1–26). Dabei konzentrierten sie sich ausschließlich auf Strategien zur Erholung nach Krisen bzw. Katastrophen für Tourismusdestinationen und untersuchten keine anderen Managementphasen wie Planung, Vorbereitung, wodurch es insgesamt an proaktiven Ansätzen fehlt. Jiang et al. untersuchten die Netzwerkstruktur des Krisenmanagements in der Tourismusforschung mit Hilfe von Zitationsanalysen und bibliometrischen Visualisierungstools. Die Arbeit bietet einen guten Überblick über das Feld, aber wenig Details zu einzelnen Artikeln und keinen Vorschlag für ein geeignetes Rahmenwerk (Jiang et al., 2017, S. 1925–1957). Ritchie und Jiang ergänzen diese beiden Übersichtsartikel durch eine detaillierte Analyse von 142 Artikeln über Krisen- und Katastrophenplanung und -management im Tourismus von 1960 bis 2018 mit Hilfe eines narrativen Syntheseansatzes (Ritchie & Jiang, 2019, S. 102812). Dabei geben sie einen Überblick über die wichtigsten Ergebnisse und methodischen Ansätze der Forschung und diskutieren die drei Hauptkritikpunkte an der bestehenden Literatur: Mangel an konzeptionellen und theoretischen Grundlagen, unausgewogene Forschungsschwerpunkte und fehlende empirische Überprüfung (Leta & Chan, 2021, S. 2; Ritchie & Jiang, 2019, S. 1957).
Zusammenfassend lassen sich in der Tourismusforschung drei Forschungsrichtungen beobachten. (1) Deskriptive Ansätze der Krise untersuchen das Verständnis von Krisen und Katastrophen sowie deren Auswirkungen auf die Destination durch die Klärung von Typologien (vgl. Abschnitt 2.3.2) und die Unterscheidung von Krisen bzw. Katastrophen in Unterkategorien (de Sausmarez, 2007, S. 702; Jiang et al., 2017, S. 1935; Laws & Prideaux, 2008, S. 2; Santana, 2004, S. 300–303). (2) Reaktive Ansätze erforschen das Verständnis der Auswirkungen von Krisen- und Katastrophenmanagementstrategien, um die Auswirkungen auf die Destination zu reduzieren und die Erholungszeit zu verkürzen (Aliperti et al., 2019, S. 102808; Ertas et al., 2021, S. 1–18; Ghaderi et al., 2014, S. 627–648; Mansfeld, 1999, S. 30–36; Ritchie et al., 2014, S. 12–25). (3) Proaktive Ansätze versuchen, die Auswirkungen von Krisen durch die Entwicklung von Krisenmanagementansätzen und strategischen Rahmenbedingungen zu antizipieren (Faulkner, 2001, S. 135–147; Henderson, 2007; Huang et al., 2008, S. 203–221; Mair et al., 2016, S. 1–26; Ritchie & Jiang, 2019, S. 102812). Die Übergänge zwischen den Typologien, reaktiven und proaktiven Ansätzen sind fließend und bedingen sich gegenseitig. Beispielsweise führen plötzlich auftretende Katastrophen wie Terroranschläge eher zu defensiven Reaktionen (Kobra-Krise), die auf einen bekannten und vertrauten Ansatz basieren, während eine Krise, die sich langsam an die Organisation heranschleicht (Python-Krise), eher einen bürokratischen Lösungsansatz auslöst, bei dem eine Krise nicht als solche erkannt, sondern nach ihrer Erkennung verhandelt wird (Pforr & Hosie, 2008, S. 255).
Die ersten Krisenmanagementmodelle, die in der Literatur auftauchten (Dutton, 1986, S. 501–517; Fink, 2002; Quarantelli, 1988, S. 239–241), bildeten zumeist Rahmen für die Klassifizierung von Krisen in verschiedene Typologien auf der Grundlage ihrer Merkmale (Ursprung, Beherrschbarkeit, Akteur, Intentionalität, Auswirkung usw.) und weniger Modelle für das eigentliche Krisenmanagement (Paraskevas & Quek, 2019, S. 420). Das Verständnis einer Krise als Ereignis hat zu der häufig zitierten Auffassung von effektivem Krisenmanagement als „individuelle und organisatorische Neuanpassung von Grundannahmen sowie verhaltensbezogene und emotionale Reaktionen, die auf Erholung und Neuanpassung abzielen“ (Pearson & Clair, 1998, S. 66), geführt. Das Ziel des Krisenmanagements aus dieser Perspektive ist es also, ein System wieder ins Gleichgewicht zu bringen, was nur nach einem negativen Ereignis möglich ist. Ein wesentlicher Vorteil der Untersuchung von Krisen als Ereignisse besteht darin, dass man versucht, die Dynamik einer Krise in ihrem akutesten Stadium zu verstehen und zu erkennen, wie Organisationen reagieren, um die Dinge so schnell wie möglich wieder ins Gleichgewicht zu bringen (Sutcliffe et al., 2017, S. 735). Wie bereits im Abschnitt 2.3.2 beschrieben, hat diese Forschungsrichtung zu einer Reihe von Studien geführt, die sich mit organisationsübergreifender Zusammenarbeit, Katastrophenplanung und -prävention sowie emergenter Organisation als Mittel zur Bewältigung krisenbedingter Anforderungen befassen. Die „Krise-als-Ereignis-Perspektive“ privilegiert per Definition die Forschung, welche die Reaktionen der Akteure auf seltene und außergewöhnliche Ereignisse untersucht, und vernachlässigt in vielerlei Hinsicht die Forschung, die darauf abzielt zu verstehen, wie die Krise überhaupt entstanden ist (Sutcliffe et al., 2017, S. 735).
Ritchie und Jiang vertreten dagegen, dass in einer zunehmend krisen- und katastrophenanfälligen Welt die Entwicklung des Krisenmanagements sich nicht mehr auf das seltene und außergewöhnliche Ereignis konzentrieren sollte, sondern auf die Prozesse und Phasen, die Destinationen und ihre KMU dabei unterstützen, ihre Anfälligkeit zu verringern und ihre Widerstandsfähigkeit im Vorfeld von Krisen und Katastrophen zu entwickeln (Ritchie & Jiang, 2019; Sutcliffe et al., 2017, S. 735).
Bemerkenswert ist, dass zahlreiche der konzeptionellen und empirischen Studien die Rolle des organisationalen Lernens im Krisen- und Katastrophenmanagement für effektives Krisenmanagement (Aliperti et al., 2019, S. 102808; Faulkner, 2001, S. 135–147; Ghaderi et al., 2014, S. 627–648; Pforr & Hosie, 2008, S. 249–264; Ritchie et al., 2011, S. 367–386) und die Anpassungs- und Innovationsfähigkeit der touristischen KMU für die Resilienz der Destinationen hervorheben (Fabry & Zeghni, 2019, S. 96–108; Scarpino & Gretzel, 2015), was insbesondere zu den Modellen von Lew führt, der nicht nur Butlers Lebenszyklusmodell der Destination (1985), sondern auch den Resilienz-Anpassungszyklus in sein Modell zusammenführt (Cheer & Lew, 2018, S. 3–12, 2021, S. 319; Lew et al., 2020, S. 455–466).
2.4.1 Drei- bis sechsstufige Modelle
Die Modelle, die sich intensiver mit dem Management der Krise beschäftigen, stützen sich größtenteils auf einem Vier-Phasen-Modell aus dem Bereich des Katastrophenmanagements: Prävention bzw. Entschärfung, Vorbereitung, Reaktion und Erholung (PPRR- bzw. MPRR-Modell) (Paraskevas & Quek, 2019, S. 420; Pforr & Hosie, 2008, S. 256).
Frühere Modelle konzentrierten sich auf die Elemente Bereitschaft, Reaktion und Wiederherstellung, blieben aber in Bezug auf Prävention eher vage, wie beispielsweise das dreistufige Modell von Heath (Heath, 1995, S. 11), das mit dem (1) Ausbruch der Krise beginnt und mit der (2) Reaktion und dem (3) Folgenmanagement fortgeführt wird. Die Reaktion auf die Krise erfolgt reaktiv, intuitiv und auf Basis früherer Erfahrungen und zielt darauf ab, die Auswirkungen möglichst effektiv und effizient zu bewältigen (Paraskevas & Quek, 2019). Die Elemente der Vorbereitung, Reaktion und Erholung dieses Krisenmanagementmodells sind miteinander verknüpft und stehen somit in engem Zusammenhang mit dem Ziel des organisationalen Lernens (Pforr & Hosie, 2008, S. 256).
Ausgangspunkt für die wichtigsten Krisenmanagementkonzepte (z. B. Faulkner, 2001, S. 135–147; Ritchie, 2004, S. 669–683) in der Tourismusliteratur bildet Mitroffs fünfstufiges (1987) bzw. später sechsstufiges Krisenmanagementmodell (2005). Es gehört zu den eher proaktiven Ansätzen, da es die dreistufigen Modelle um (1) Signalerkennung, (2) Vorbereitung bzw. Prävention, (3) Eindämmung (Schadensbegrenzung), (4) Wiederherstellung des Geschäftsbetriebs, (5) Lernen und (6) Neugestaltung erweitert (Mitroff et al., 1987, S. 284). Nach Mitroffs Auffassung können Organisationen entweder „krisenanfällig“ oder „krisenvorbereitet“ sein. Ein zentrales Element des modifizierten Ansatzes von Heath, das sich auch bei Mitroff (2005) u. a. findet, ist das Element des Lernens, das immer wieder den Kreislauf zwischen Managementaktivitäten nach der Krise und vor der Krise schließt. Kritisch anzumerken ist, dass die Signalerkennung recht vage beschrieben wird und – im Gegensatz zum PPRR-Modell – Vorbereitung bzw. Prävention in einem Punkt zusammengefasst werden (Paraskevas & Quek, 2019, S. 420). Diesem Punkt haben sich Scarpino und Gretzel sowie auch Paraskevas und Quek in ihren Beiträgen gewidmet (Gretzel & Scarpino-Johns, 2018, S. 263–276; Hajibaba et al., 2015, S. 46–60; Paraskevas & Quek, 2019, S. 419–429).
2.4.2 Sechsstufiges Lebenszyklusmodell von Faulkner
Zu den in der Literatur am häufigsten zitierten Rahmen für den Lebenszyklus und die Reaktion auf Krisen gehört die bahnbrechende Arbeit von Faulkner (Faulkner, 2001, S. 144, Figure 4). Sie gilt zu Recht als eine der geeignetsten systematischen Analysen von Krisenmanagementprozessen im Tourismus, sowohl für Naturkatastrophen als auch für von Menschen verursachte Krisen (Pforr & Hosie, 2008, S. 256). Faulkner hat die vierstufigen Lebenszyklen von Fink (2002) und Roberts (1994) in sechs aufeinanderfolgende Schritte des touristischen Katastrophenmanagements integriert.
Faulkner unterteilt das Krisenmanagement in eine (1) Vorereignisphase, in der Notfallpläne für den Katastrophenfall entwickelt und Szenarien und Wahrscheinlichkeitsstudien durchgeführt werden (Faulkner, 2001, S. 144). In dieser Phase ist es noch möglich, eine Katastrophe zu vermeiden oder zu minimieren, bevor die sogenannte (2) Prodromalphase erreicht wird, in der eine Vermeidung nicht mehr möglich ist und die zuvor entwickelten Notfallpläne aktiviert werden müssen. In der (3) Notfallphase führen die Auswirkungen der Katastrophe zu Maßnahmen zum Schutz von Menschen und Sachwerten in der Tourismusdestination. Die kurzfristigen und unmittelbaren Bedürfnisse der Menschen müssen in der (4) Zwischenphase durch Notfall- und Rettungsteams befriedigt werden, wobei auch eine klare Kommunikationsstrategie gegenüber den Medien von entscheidender Bedeutung ist. In der (5) Wiederaufbauphase wird eine eher langfristige Perspektive eingenommen, in der die betroffenen Gebiete und die beschädigte Infrastruktur wieder aufgebaut werden müssen. In der (6) Bewältigungsphase schließlich wird der Krisenmanagementprozess evaluiert und gegebenenfalls verbessert. Dies verbindet die Auflösung und Überprüfung mit einer kontinuierlichen Strategie der Risikobewertung und beinhaltet eine Notfallplanung als Grundlage für die Bewältigung zukünftiger Krisen.
Kritisiert wurde an diesem Ansatz, dass es sich um einen „Einheitsansatz“ handele, der nicht berücksichtige, dass Krisen in Bezug auf Dauer, Ausmaß und Auswirkungen sehr unterschiedlich sind (Le & Phi, 2021, S. 102808; Ritchie & Jiang, 2019, S. 102813). Zum einen können unvorhergesehene Krisen auftreten, mit denen sich die Beteiligten ohne formale Vorgaben, Vorerfahrungen oder Vorbereitung auseinandersetzen müssen. Zum anderen würden sich solche Ereignisse nicht immer in der logischen Reihenfolge des Modells eintreten, so dass nicht genügend Zeit bliebe, sich auf Krisenprävention vorzubereiten, und die Notfallplanung vernachlässigt würde (Pforr & Hosie, 2008, S. 256). Neben dem präskriptiven Charakter solcher Rahmenwerke wird kritisiert, dass die meisten Studien nur vergleichen, was passiert ist und was hätte passieren sollen, und keine empirischen Untersuchungen während der Krise durchführen (Lai & Wong, 2020, S. 3138). Weitere Studien konzentrieren sich nur auf die Reaktions- und Erholungsphasen des Modells (Jiang et al., 2017), was das Gesamtverständnis der Wirksamkeit von Forschungstrategien einschränkt, insbesondere wenn Krisen länger als ein paar Monate andauern und erhebliche Auswirkungen haben können (Novelli et al., 2018, S. 77).
Evans und Elphic testeten den Ansatz bei einem britischen Reiseveranstalter und konzentrierten sich in der Vorphase auf die Sensibilisierung von Mitarbeitern und des Management für mögliche Szenarien (Evans & Elphick, 2005, S. 143). Henderson wandte Faulkners Modell auf die Terroranschläge in Bali 2002 an. Er konnte feststellen, dass die Krise in der Notfallphase begann, schnell in die Zwischenphase überging und einen Wendepunkt erreichte, als sich die täglichen internationalen Ankünfte stabilisierten und die Abflüge überstiegen, was den Beginn der langfristigen (Erholungs-)Phase signalisierte. Die Krise wurde jedoch nicht gelöst. Henderson fand keine Hinweise auf formelle Versuche, Bedrohungen zu identifizieren oder Pläne für die Zeit vor den Terroranschlägen zu entwickeln. Es ist bemerkenswert, dass die Terroranschläge das Bewusstsein für die Notwendigkeit, sich auf künftige Anschläge vorzubereiten, nicht geschärft haben (Henderson, 2007, S. 52–69). Die Erklärung dafür könnte ein Modell von Dewald und Bowen (2010) liefern, die in ihrem „cognitive resilience framework“ einen Zusammenhang zwischen Kriseninnovation, Entscheidungen, Risiko und Resilienz herstellen, dessen Abhandlung im Kontext dieser Arbeit jedoch zu weit führen würde (Dewald & Bowen, 2010, S. 200).
2.4.3 Vereinfachtes Drei-Stufen-Modell von Ritchie
Auf der Grundlage des Rahmens von Faulkner (2001) fasste Ritchie (2004) mehrere Stufen zusammen und stellte ein vereinfachtes Modell vor, das drei Hauptphasen des strategischen Krisenmanagements vorsieht, nämlich (1) Prävention und Planung, (2) Umsetzung sowie (3) Bewertung und Feedback (Ritchie, 2004, S. 674, Figure 2). Viele neuere Forschungsarbeiten haben sich dieser vereinfachten Sichtweise angeschlossen und akzeptieren, dass das Krisenmanagement die folgenden drei Schlüsselphasen umfasst: (a) Planung vor dem Eintreten einer Krise; (b) Durchführung eines Krisenmanagementplans, Reaktionsstrategien und Koordinierung mit relevanten Stakeholdern, um die Auswirkungen während der Krise zu mildern; (c) Implementierung von Wiederherstellungsmaßnahmen nach der Krise (Aldao et al., 2021, S. 935–939; Aliperti et al., 2019, S. 102808; Ertas et al., 2021, S. 14; Leta & Chan, 2021, S. 2). Die Forschung in der Vorphase zielt darauf ab, einen Zustand der Vorbereitung und Bereitschaft für Krisen zu entwickeln. Die Forschung in der Post-Katastrophen-Phase zielt darauf ab, die gelernten Lektionen kritisch zu untersuchen und das Krisenmanagement bei zukünftigen Vorfällen zu erleichtern; das Ziel der Forschung in der Während-Krisen-Phase ist die Entwicklung des Notfallmanagements (Lai & Wong, 2020, S. 3138). Ritchie (2004) spricht auch vom Konzept der Lernschleifen im touristischen Krisenmanagement (single- and double-loop-learning). Er weist darauf hin, dass Manager effektive Entscheidungen treffen müssen, bevor sie von einer Krise betroffen sind, im Gegensatz zu den anderen Forschungsrichtungen, die die Rolle des Lernens bereits im effektiven Krisenmanagement und in der Phase danach sehen (de Sausmarez, 2007, S. 703; Ghaderi et al., 2014, S. 634; Gurtner, 2014, S. 50–51; Henderson, 2007, S. 9; Laws & Prideaux, 2008, S. 6; Pforr & Hosie, 2008, S. 249–264; Santana, 2004, S. 299–321).
Kritiker dieses Modells weisen seit über zehn Jahren darauf hin (Ritchie, 2008), dass sich die Mehrzahl der veröffentlichten Studien nur mit der Erholungsphase befasst und nur wenige Autoren untersuchen, wie sich die Tourismusbranche auf Katastrophen vorbereitet (Aliperti et al., 2019, S. 4; Biggs et al., 2012, S. 645–665; de Sausmarez, 2007, S. 711–712; Lew et al., 2020, S. 462; Ritchie et al., 2011, S. 368, 2014). Das Fehlen von Studien über die Vorphasen und die Planung könnte darauf zurückzuführen sein, dass häufig die Definition von Faulkner (2001) übernommen wird. Folgt man dieser Auffassung, so ist eine Katastrophe ein Phänomen, über das die Akteure in den touristischen Destinationen wenig Kontrolle haben, so dass dieser Ansatz für die Forschung nicht sinnvoll erscheint. Außerhalb des touristischen Fokus werden diese Phasen durchaus erforscht (Aliperti et al., 2019, S. 3; Brown et al., 2017, S. 362–370; Hannah et al., 2009, S. 897–919).
2.4.4 Integration von organisationalem Lernen und Übergang zu organisationaler Resilienz
In den vorangegangenen Modellen konnte Lernen und insbesondere organisationales Lernen einer Destination als ein wiederkehrendes Merkmal beobachtet werden (de Sausmarez, 2007; Ghaderi et al., 2014, S. 634–635; Gurtner, 2014, S. 194–200; Laws & Prideaux, 2008, S. 6; Pforr & Hosie, 2008, S. 258; Santana, 2004, S. 299–321). So wurde Lernen aus Krisen bei der Schaffung eines „Bereitschaftszustands“ gegenüber Krisen als entscheidendes Element gesehen (Deverell, 2009, S. 186). Dieses Lernen muss nicht notwendigerweise aus der eigenen Krisenerfahrung der Organisation stammen (Ritchie et al., 2011, S. 367–386), sondern kann auch stellvertretendes Lernen oder Lernen von Dritten sein oder sogar ein Verständnis dessen sein, was die Organisation nicht weiß – „erlernte Nichtwissen“ (Paraskevas & Quek, 2019, S. 421). Dennoch konzentrierten sich die meisten Studien auf reaktive Reaktion und Erholung anstatt auf proaktive strategische Planung durch Lernen (Hajibaba et al., 2015, S. 47), und dem Konzept des organisationalen Lernens und seiner Beziehung zum Krisenmanagement im Tourismus wurde wenig Aufmerksamkeit geschenkt (Ghaderi et al., 2014, S. 628). So sieht Paraskevas Risiko- und Krisenmanagement nicht als zwei getrennte Funktionen, sondern vielmehr als zwei sich gegenseitig ergänzende Lernphasen ein und derselben Funktion, die darauf abzielen, die Fähigkeit der Organisation zu entwickeln, mit Widrigkeiten und Störungen, ohne oder mit begrenzten Folgen umzugehen und sich schnell von jeder Krisensituation zu erholen (Paraskevas & Quek, 2019, S. 425–426). An dieser Stelle lässt sich auch der spätere Anknüpfungspunkt zu Resilienzmodellen erkennen, da die eben beschriebene Fähigkeit oft auch als Resilienz bezeichnet wird. So sieht Paraskevas (2013) das organisationale Lernen noch als Bindeglied zwischen den Typologien von Krisen und den dazu passenden Krisenmanagement-Strategien, die er in ein Rahmenwerk integriert (Paraskevas et al., 2013, S. 138).
Scarpino und Gretzel arbeiten insbesondere die Rolle von Destinationen und ihren DMO als wichtige Akteure bei der Bewältigung von Krisen hervor, weil diese über detaillierte Kenntnisse der lokalen Tourismusinfrastruktur und -ressourcen verfügen (Gretzel & Scarpino-Johns, 2018, S. 272). An Ritchies Rahmenwerk bemängeln sie, dass dieser kurz mehrere Hauptkategorien wie Krisenkommunikation und Ressourcenmanagement berührt, aber kaum Hinweise auf die Akteure und Stakeholder gibt, die an diesen Dimensionen beteiligt sein sollten. Diese würden von einem detaillierteren Rahmenwerk, das ihre tatsächlichen Rollen und Verantwortlichkeiten in akuten Krisensituationen widerspiegelt, sehr profitieren. Zusammenfassend sehen sie Ritchies Rahmenwerk als Plattform, auf der das organisationale Lernen und Resilienz in touristischem Krisenmanagement integriert werden können. Sie greifen diese Kritik auf, indem sie die Aufgaben und Phasen von Krisen in die Dimensionen und Komponenten des organisationalen Lernens und der Resilienz in ihrem Konstrukt integrieren, um Krisenmanagementprozesse zu unterstützen und zu erleichtern.
2.4.5 Resilienz-Anpassungszyklus und Lebenszyklus der Destination
Ursprünglich stammt Resilienz von resilire und resilio ab, was im Lateinischen „zurückspringen“ oder „zurückspringen“ bedeutet. Mitte des 15. Jahrhunderts gelangte der Begriff ins Mittelfranzösische (r'esiler), wo er „zurückziehen“ oder „rückgängig machen“ bedeutete, und schließlich als Verb resile ins Englische, was „zu einer früheren Position zurückkehren“ bedeutet. Im Laufe der Zeit wurde Resilienz in einer Reihe von Disziplinen untersucht, darunter in der Psychologie und in jüngerer Zeit in der Ökologie als die Fähigkeit eines Ökosystems, auf eine Störung oder Beeinträchtigung zu reagieren, indem es dem Schaden widersteht und sich schnell erholt (Sutcliffe et al., 2017, S. 740).
Das sich also seit den 1970er-Jahren in der wissenschaftlichen Literatur etablierte Konzept der Resilienz findet somit auch in der Tourismusforschung zunehmend an Bedeutung (Cheer & Lew, 2018, S. 3–12). Seine breite Anwendung hat jedoch zu Fragen hinsichtlich seiner Definition, Bedeutung und der „Unschärfe“ des Konzepts geführt und so mahnen einige Forscher zur Vorsicht bei der raschen und vereinfachenden Übertragung eines Konzepts ökologischer Systeme auf andere Bereiche (Cheer & Lew, 2021, S. 284). Die Forschung zu Krisenmanagement und Resilienz hat versucht zu erklären, wie Individuen und Organisationen auf Widrigkeiten reagieren und diese antizipieren, aber – überraschenderweise – gab es wenig Integration zwischen diesen beiden Literaturen (Sutcliffe et al., 2017, S. 733). In Bezug auf die Tourismusforschung argumentiert Hajibaba, dass ein effektives Krisen- und Katastrophenmanagement die Entwicklung von Resilienz erfordert und definiert werden kann als die „Fähigkeit einer Organisation, in Krisenzeiten zu überleben – möglicherweise sogar zu gedeihen“ (Hajibaba et al., 2015, S. 47). Butler sieht für touristische Destinationen dabei die Resilienz als Fähigkeit, mit der touristischen Entwicklung und auch mit Katastrophen und Konflikten umzugehen, die den Tourismus sehr plötzlich zum Erliegen bringen oder drastisch reduzieren können (Butler, 2017, S. 6).
Die Resilienz der touristischen Destination ergibt sich aus den zahlreichen Merkmalen des touristischen Angebots, der Nachfrage, verschiedenen Ebenen und Dimensionen (vgl. Abschnitt 2.2.1). In früheren Arbeiten wurde die Dimension der Resilienz im Tourismus zwar anerkannt, aber nie umfassend behandelt oder definiert. Tyrrell und Johnston (2008) definieren Resilienz im Tourismus als „die Fähigkeit sozialer, wirtschaftlicher oder ökologischer Systeme, sich von tourismusbedingtem Stress zu erholen“ – also eher die Resilienz gegenüber dem Tourismus als die Resilienz des Tourismussystems selbst, auch wenn beide miteinander verbunden sind (Tyrrell & Johnston, 2008, S. 16). Cochrane integrierte Butlers Lebenszyklus für Tourismusdestinationen und den „Triple Bottom Line“-Diskurs der Nachhaltigkeit, indem er Marktkräfte, den Zusammenhalt der Stakeholder und die Führung als Eckpfeiler der Resilienz im Tourismus identifizierte (Cochrane, 2010, S. 182). Die Bedeutung von Resilienz wurde in Bezug auf Tourismusdestinationen und ihre Fähigkeit, internen und externen Krisen zu widerstehen, diskutiert (Farr-Wharton et al., 2012, S. 191–203); besonders Hall forderte eine fundierte Bewertung der Resilienz von Destinationen in einem spezifischen Analyserahmen (Hall et al., 2017, S. 104–131). Ein großer Teil der Literatur konzentrierte sich weiter auf ökologische Aspekte (Biggs et al., 2012, S. 645–665; Goodwin & Font, 2012, S. 3–34). Der Beitrag von Farr-Wharton et al. ist ein seltener Fall, in dem ein marketingorientierter Ansatz zur Schaffung von Resilienz befürwortet wird (Farr-Wharton et al., 2012, S. 191–203; Hajibaba et al., 2015, S. 47). Andere Arbeiten befassen sich mit der Erholung nach Katastrophen (Ghaderi et al., 2014, S. 627–648). Unter ihnen sind Biggs und Lew stark von ökologischen und sozioökologischen Resilienz-Theorien beeinflusst. Während eine Reihe von Studien im Bereich Tourismus die dynamische Natur komplexer sozioökologischer Anpassungssysteme, zu denen der Tourismus gehört, berücksichtigt, tut dies die Mehrheit der Arbeiten, die Tourismus und Resilienz miteinander verbinden, nicht und verwendet stattdessen Gleichgewichtsmodelle aus der Forschung zu Katastrophenmanagement (Bhati et al., 2016, S. 148–164; Biggs et al., 2012, S. 645–665; Cheer & Lew, 2021). Sie beziehen sich auf eine tatsächliche oder potenzielle Reaktion auf Veränderungen wie eine Naturkatastrophe oder ein Krisenereignis (Hall, 2010, S. 401–417).
Aktuellere Arbeiten vertreten Resilienz der Destination auf Systemebene als übergreifende strategische Ausrichtung. Die Integration der Resilienz in die Struktur der Destination selbst soll die Langlebigkeit des Systems sichern (Gretzel & Scarpino-Johns, 2018, S. 268). Die Resilienz der touristischen Destination hängt also von der Anpassungs- und Innovationsfähigkeit der Unternehmen in der Destination ab. Die Zusammenhang zwischen Resilienz und Tourismusdestinationen ist daher ein wichtiges Thema der Tourismusforschung, da die Störungen vielfältig sind und nicht ausschließlich mit Ökologie, Klima und natürlicher Umwelt zusammenhängen (Fabry & Zeghni, 2019, S. 96–108). Dabei wird der Begriff der Resilienz im Allgemeinen verwendet, um „Organisationen, Systeme oder Einzelpersonen im Tourismus zu beschreiben, die in der Lage sind, auf Zwänge oder Störungen mit minimalen Auswirkungen auf die Stabilität und das Funktionieren zu reagieren und sich davon zu erholen“ (Paraskevas et al., 2013, S. 134). Auf organisatorischer Ebene wird der Begriff Resilienz verwendet, um die Fähigkeit einer der Destination oder deren Akteuren als „Organisation“ zu beschreiben, einen „diskreten Umweltschock zu absorbieren und die vorherige Ordnung wiederherzustellen“ (Sutcliffe et al., 2017, S. 741). Hier liegt auch der Schnittpunkt zwischen der Tourismusforschung zu KMU in Destinationen und der Literatur zur Resilienz von KMU in der Entrepreneurship-Forschung (Alves et al., 2020, S. 1–29; Doern et al., 2019, S. 400–412; Duarte Alonso et al., 2020, S. 102654; Korber & McNaughton, 2018, S. 1129–1154). Fabry und Zeghni sehen die touristische Destination als „die“ signifikante Ebene, um Resilienz im Tourismus zu beobachten und den besten Weg zu finden, um ein resilienzbasiertes Krisenmanagement zu entwickeln, das sich auf konkrete Ressourcen der Destination und organisationaler Wissensbildung stützt (Fabry & Zeghni, 2019, S. 96–98).
Die Resilienz-Theorie postuliert, dass der Wandel grundlegend und die einzige verlässliche Konstante ist (Butler, 2017, S. 6; Cheer & Lew, 2018, S. 3–12; Hall et al., 2017, S. 32–58). Da sich alle Dinge mit der Zeit verändern, müssen sich Systeme − von einer einzelnen Einheit bis hin zum gesamten Planeten − an ihren sich verändernden Kontext anpassen oder auf irgendeine Weise untergehen. Der Resilienz-Anpassungszyklus (auch adaptiver Zyklus) schlägt vier allgemeine Phasen eines Veränderungsereignisses vor: Phase 1: (Re-)Organisation (Innovation und Kreativität), Phase 2: Wachstum (Nutzung von Chancen, die sich aus Phase 1 ergeben), Phase 3: Konsolidierung (Etablierung fester Institutionen und Regeln für Phase 2), Phase 4: Zusammenbruch (Versagen der festen Institutionen in Phase 3 bei der Anpassung an Kontextveränderungen), was zu einer Rückkehr zur Re-Organisation (Phase 1) oder alternativ zur vollständigen Auflösung des Systems führt (Lew et al., 2020, S. 456). Externer Veränderungsdruck bietet demnach Möglichkeiten für individuelles und soziales Lernen. Dies wird sowohl im Modell der Bistabilität als auch im Modell des adaptiven Zyklus gezeigt, da Systeme Veränderungen aufnehmen, daraus lernen, sich an sie anpassen oder sich anderweitig um sie herum neu organisieren (Cheer & Lew, 2021, S. 38–47).
Darauf aufbauend kombiniert Lew das Lebenszyklusmodell von Butler mit dem adaptiven Zyklus-Modell der Resilienz-Theorie (Cheer & Lew, 2018, S. 8, 2021, S. 42). Eine seiner Annahmen ist dabei, dass Systeme nicht alle dieser vier Phasen durchlaufen müssen. Die Phase des Zusammenbruchs könnte theoretisch vermieden werden, wenn das System eine Kultur der ständigen Innovation pflegt, um sich an den sich verändernden Kontext anzupassen (d. h., nur in den Phasen 1, 2 und 3 verbleibt). Ebenso kann ein System in einer Kollaps-Sequenz „feststecken“, wenn es nicht in der Lage ist, seine Chancen und Ressourcen effektiv zu nutzen (d. h., wenn es hauptsächlich in den Phasen 1 und 4 verbleibt). Darüber hinaus kann die Intensität der einzelnen Phasen sehr unterschiedlich sein. Ein Zusammenbruch (Phase 4) kann beispielsweise geringfügig sein und leicht überwunden werden oder eine Pandemie sein; er kann ein häufiges Ereignis oder ein seltenes, einmaliges Ereignis sein (Cheer & Lew, 2021, S. 4). Dabei integriert Lew das Lebenszyklus-Modell Butlers, um zu beschreiben, wie eine Destination von einem frühen und einfacheren Zustand (Regime 2) zu einem komplexeren und reiferen Zustand (Regime 1) übergeht. Dies geschieht über die Phasen der Erkundung (Entdeckung durch unabhängige Touristen), der anfänglichen lokalen Beteiligung an der Entwicklung, der externen Investitionen und der industriellen Konsolidierung.
Die Entwicklungs- und Investitionsphasen des Lebenszyklus Modells entsprechen dabei der Wachstums- und Nutzungsphase (r) des adaptiven Zyklusmodells der Resilienz Theorie, während die Phase der industriellen Konsolidierung mit der Erhaltungsphase (K) des adaptiven Zyklus vergleichbar ist. In der letzten Phase der Entwicklung werden die touristischen Ressourcen in Pfadabhängigkeiten eingebunden, wodurch ihre Flexibilität abnimmt, und in Bezug auf die Reslienz „verlangsamt sich das Nettowachstum, und das System wird zunehmend vernetzter, weniger flexibel und anfälliger für externe Störungen“ (Cheer & Lew, 2021, S. 42). Butlers Lebenszyklus-Modell konzentriert sich in erster Linie auf die Zustandsbedingungen des komplexen Systems Regime 1. Wie das Modell des Anpassungszyklus sieht es die zunehmende Anfälligkeit der Erhaltungsphase vor, beschreibt aber die zyklischen Phasen des Anpassungszyklus nicht im Detail. Es impliziert, dass ein Zusammenbruch in irgendeiner Form möglich ist, deutet aber an, dass es sich dabei entweder um ein großes Ereignis oder nur um eine leichte Erschütterung auf dem Weg des Wachstums handeln kann (Cheer & Lew, 2021, S. 7–10).
Abbildung 2.2
Das Adaptive Zyklus-Modell. (Quelle: Eigene Darstellung nach Cheer und Lew (2021))
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Das adaptive Zyklus-Modell (vgl. Abbildung 2.2) hingegen kann einen kompletten Zusammenbruch nach der Konsolidierungsphase oder eine direkte Rückkehr in die Reorganisationsphase beschreiben, die eine strategische Planung oder ein Rebranding der Destination beinhaltet. Das System kann auch direkt in die Nutzungs- und Wachstumsphase übergehen, die auf einem erfolgreichen Rebranding oder der Erschließung neuer Ressourcen (Attraktionen wie Schlösser oder Museen) oder Märkte (lokale Gäste statt internationale Gäste) basiert (Cheer & Lew, 2021, S. 45). Lew (2020) kommt dabei zudem Ergebnis, das sich eine sich schnell verändernde Systemvariable der touristischen Destination in einem permanenten Zustand der Innovation und Evolution befinden muss, um erfolgreich touristische Nachfrage zu erhalten und zu generieren (Lew et al., 2020, S. 458–459). Diese neuere Entwicklung der Konzeptualisierung von Resilienz in der Tourismusforschung hin zu einem evolutionären Ansatz, wurde bereits von Gretzel und Scarpino beobachtet (Gretzel & Scarpino-Johns, 2018, S. 269).
Moderne – bislang überwiegend theoretische – Ansätze des touristischen Krisenmanagements im Kontext von organisationalem Lernen und Resilienz plädieren dafür, das „System“ touristische Destination in einem Zustand ständiger Innovation und Weiterentwicklung zu halten, um erfolgreich touristische Nachfrage zu erhalten und zu generieren. Eine Innovationsstrategie zur Krisenbewältigung ist zukunftsorientiert, da sie Lösungen zur Nutzung von Chancen, die sich aus einer Krise ergeben, bieten kann und Unternehmen somit die Krise besser bewältigen können (Clauss et al., 2021, S. 309). Eine solche vorübergehende oder dauerhafte Innovation für das System der Destination sieht die vorliegende Arbeit, ähnlich den Ansätzen von Souto (2015), in der Möglichkeit der Geschäftsmodellinnovation der einzelnen touristischen KMU als Akteure der jeweiligen touristischen Destination (Souto, 2015, S. 142–155). Dazu zählt insbesondere die Anpassung als proaktive Maßnahme des Krisenmanagements, die von den Destinationen vor (Risikomanagement), während (Reaktion) und nach (Erholung) einer Krise ergriffen werden kann (ähnlich Kozak & Kozak, 2019, S. 273).
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