Medienbrüche auflösen und Prozesse in gewachsenen Systemen durch die Nutzung von Schnittstellen harmonisieren

Als erste Maßnahme wurde ein Strategieworkshop mit der Geschäftsführung und Verantwortlichen aus den Fachabteilungen durchgeführt, um den zukünftigen Umgang mit Stammdaten festzulegen. Dabei wurden strategische und operative Ziele für einen Zeitraum von zehn Jahren definiert. Die übergeordneten Ziele lauten wie folgt:

Dabei ist es wichtig, strategische und operative Ziele miteinander zu verknüpfen und Probleme präzise einzugrenzen, um Synergieeffekte zu nutzen und Ressourcen nicht unnötig zu verschwenden (Lipsmeier et al. 2020).

Zur Identifizierung und Bewertung von Strategien innerhalb der Altenheimat wurde zunächst eine SWOT-Analyse¹ durchgeführt. Das bedeutet, sich einfach und verständlich mit den Vor- und Nachteilen sowie den Möglichkeiten und Risiken auseinanderzusetzen, ohne dabei zu viel Zeit zu investieren (Drews and Hillebrand 2007). Das Ergebnis ist in Tab. 1 dargestellt.

Aus einer SWOT-Analyse lassen sich in der Regel ein oder mehrere Digitalisierungsszenarien und Fragestellungen ableiten (Kofler 2018). Für die nachfolgend dargestellten Anwendungsfälle können folgende Erkenntnisse aus der Analyse festgehalten werden:

Nachdem die Ziele bzw. Vision verfeinert wurden, fanden weitere Workshops statt. Zunächst wurden die aktuell relevanten IT-Systeme aufgenommen, welche die täglichen Prozesse in der Pflege administrativ und operativ unterstützen. Zu jedem System wurden kurze Beschreibungen hinterlegt, um deren Hauptfunktionalität zu verdeutlichen. Abschließend erhielt jeder Teilnehmende einen Klebepunkt, um das für ihn wichtigste IT-System zu bewerten, für die aus seiner Sicht Optimierungspotenzial, hinsichtlich der Stammdatenpflege, -verwaltung und -nutzung, bestand.

Aus den insgesamt vierzehn Systemen konnte so eine erste Eingrenzung der zu betrachtenden Anwendungsszenarien auf folgende sechs IT-Systeme vorgenommen werden:

Darauf aufbauend wurde untersucht, welche Stakeholder ein gemeinsames Interesse an diesen IT-Systemen haben und auf welche Weise sie mit ihnen interagieren. Als Stakeholder kann dabei jede Person oder Organisation angesehen werden, die die Anforderungen an ein System beeinflusst oder von einem System beeinflusst wird (Glinz and Wieringa 2007).

In diesem Zusammengang kann zwischen aktiven und passiven Stakeholdern unterschieden werden. Aktive Stakeholder sind Personengruppen wie Mitarbeitende der Fachabteilungen, Lieferanten, Bewohnende und Klienten, die mit den IT-Systemen interagieren. Passive Stakeholder hingegen sind beispielsweise Interessenvertretungen, Verbände und Familienmitglieder der Klienten, die von den IT-Systemen nur indirekt betroffen sind (von Känel 2020). Da diese Personen nicht nur Einfluss auf die Nutzung von Systemen haben, sondern auch bei der Umsetzung von Projekten eine wichtige Rolle spielen, ist es empfehlenswert, ihnen bereits ab dem Zeitpunkt der Initiierung ausreichend Aufmerksamkeit zu schenken (Freeman 1984).

Dazu wurde für die verbleibenden sechs Systeme eine Stakeholderanalyse durchgeführt, bei der die relevanten Stakeholder zunächst identifiziert, dann kategorisiert und differenziert und schließlich in ihren Beziehungen zueinander analysiert wurden (Reed et al. 2009). Die daraus entstandene Übersicht erleichterte es, gezielt auf relevante Personenkreise zuzugehen und sie in das Projekt zu involvieren.

Die Digitalisierung ist nicht nur für die betroffenen Stakeholder von großer Bedeutung, sondern auch für die zahlreichen Prozesse, die in ihrer Gesamtheit die Organisation betriebswirtschaftlich abbilden (Tombeil et al. 2020). Diese Prozesse lassen sich typischerweise in Geschäfts- und Arbeitsprozesse unterteilen. Dabei ist der Geschäftsprozess ein Zusammenspiel zahlreicher Aktivitäten, die in einem organisatorischen und technischen Umfeld koordiniert durchgeführt werden, um gemeinsame Ziele zu erreichen (Weske 2019). Er setzt sich aus klar abgegrenzten Arbeitsprozessen zusammen, die der Realisierung und Verhaltensgestaltung zwischen Mensch und Technik dienen und bildet damit die kleinste operative Ebene des Arbeitshandelns (Tombeil et al. 2020). Letztendlich besteht dieser Prozess aus mehreren Arbeitsschritten und Tätigkeiten, die für die Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung notwendig sind (Hofmann 2020).

In vielen gewachsenen Geschäftsprozessen fehlt es oft an Transparenz (Kriglstein and Rinderle-Ma 2012). Diese Prozesse werden selten explizit modelliert, um die auszuführenden Aktivitäten zu steuern (Delgado et al. 2020). Jedoch ist das Wissen über die unternehmens- bzw. aufgabenspezifischen Prozesse einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation und somit die Weiterentwicklung der Organisation (Tombeil et al. 2020).

Deshalb ist es gemäß Wagner et al. wichtig, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen und die Erwartungen der Stakeholder an den Prozess selbst oder an vor- und nachgelagerte Prozesse einzuholen. Außerdem ist es unerlässlich, sich mit den Schnittstellen innerhalb des Prozesses zu beschäftigen, die den Übergang zwischen den einzelnen Prozessschritten beschreiben. Diese können für die Übertragung von Ressourcen, Informationen und Verantwortlichkeiten sorgen und können innerhalb eines Geschäftsprozesses zahlreich vorhanden sein (Wagner and Patzak 2020). Jedoch sind zwischen den heterogenen Systemen nicht zwangsläufig Standards definiert, was zu Systembrüchen führen kann (Spath et al. 2005). Zudem besteht bei einer diversen Zusammensetzung der Partner einer Schnittstelle ein erhöhtes Risiko von Informations- und Wissensverlusten. Diese können sich negativ auf den Prozess und somit auch auf das Ergebnis auswirken (Wagner and Patzak 2020).

Um sicherzustellen, dass die Veränderung der bisher eher manuell geprägten Prozesse in der Altenheimat nicht zu neuen schlechten digitalisierten Prozessen führt (Hacker 2018), wurde die bewährte Methode des Prozessmappings (Hunt 1996; Hofmann 2020) eingesetzt. Mit dieser Methode wurden die bisherigen Ist-Prozesse für das Zusammenwirken der in Abschn. 2.2 identifizierten IT-Systeme betrachtet. Bei der Durchführung des Prozessmappings erarbeiten die vom Prozess betroffenen Stakeholder innerhalb eines Workshops mit einfachen Moderationsmaterialien den Ist-Zustand der jeweiligen Geschäftsprozesse. Das Zusammenspiel aller Beteiligten, einschließlich der Schnittstellen innerhalb und außerhalb des Arbeitsablaufs, wurde visualisiert. Dadurch wurden Schwachstellen in bestehenden Prozessen sichtbar (Hunt 1996; Hofmann 2020).

Basierend auf den erarbeiteten Prozessen wurde entschieden, den Reparaturprozess im Gebäudemanagement zu optimieren. Dadurch soll kurzfristig ein Nutzen für alle Beteiligten erzielt werden und die Akzeptanz für nachfolgende Digitalisierungsprojekte gesteigert werden.

Abschließend stellte sich noch die Frage nach der Stammdatenhaltung. Stammdaten beschreiben die Daten, auf denen die Geschäftsaktivitäten einer Organisation basieren. Diese verändern sich in der Regel selten, zum Beispiel Personalstammdaten wie Name und Adresse (Otto and Hüner 2009; Mertens et al. 2017; Spruit and Pietzka 2015). Stammdaten bilden die Grundlage für Transaktionsdaten wie Rechnungen und Dienstpläne und sind somit für die Leistungsfähigkeit im Unternehmen unerlässlich. Es ist daher von großer Bedeutung, auf Konsistenz, Korrektheit, Aktualität und Verfügbarkeit der Daten zu achten. Leider wird dies in vielen Unternehmen vernachlässigt, was zu Fehlern führt und die Leistungsfähigkeit beeinträchtigt (Otto and Hüner 2009).

Dies wird auch durch die Ergebnisse der Analyse des Ist-Zustands im Bereich der Stammdatenhaltung belegt. In Tab. 2 sind die ausgewählten IT-Systeme mit ihren betrachteten Aufgaben und genutzten Stammdaten übersichtlich dargestellt.

Im ersten Anwendungsfall soll der bisher manuelle Prozess zur Meldung von defekten Gegenständen digitalisiert werden, damit er zukünftig für alle Beteiligten einfach nutzbar ist. Außerdem soll die erbrachte Servicedienstleistung, sofern sie nicht in der Miete enthalten ist, bei erfolgreicher Durchführung direkt mit dem Bewohnenden abgerechnet werden können. Im Folgenden wird die Umsetzung des Prozesses beschrieben und die Wahrnehmung der Stakeholder erläutert.

Im ursprünglichen Prozess (vgl. Abb. 1) wurde eine defekte Steckdose beispielsweise durch das Pflegepersonal über ein Papierformular gemeldet. Das Formular musste dafür herausgesucht, ausgefüllt und in eine Ablage im Personalzimmer gelegt werden. Das technische Personal musste die Ablage aufsuchen, um zu erfahren, ob ein Reparaturvorfall vorlag oder nicht. Wenn eine Meldung vorgefunden wurde, musste diese zunächst im Ticketsystem der Gebäudemanagementsoftware als neuer Vorgang erfasst werden. Erst dann konnte mit der Ersatzteilbeschaffung und anschließend mit der Reparatur begonnen werden. Wenn es sich bei der Reparatur um eine Serviceleistung handelte, musste die Technikerin oder der Techniker die Kosten für Zeit und Material manuell an die Buchhaltung weitergeben, um eine Rechnung an den Bewohnenden zu stellen. Dieser Prozess beinhaltet zahlreiche Medienbrüche und führt zu einer langen Bearbeitungsdauer des Auftrags. Es könnte jedoch die Frage aufkommen, warum das Pflegepersonal nicht selbst das Ticket im System einstellt. Der Grund dafür ist, dass das genutzte System für Gebäudemanagement sehr umfangreich ist und vom Pflegepersonal als sperrig und wenig intuitiv eingestuft wurde. Zudem war bisher vor der ersten Nutzung eine Einweisung zwingend erforderlich, da das technische Personal ansonsten eine fehlerfreie Eingabe nicht als gegeben ansehen konnte. Hinzu kam die fehlende Routine, da nicht täglich Reparaturen anfallen. Aus diesem Grund weigerte sich das Pflegepersonal, die bisherige Lösung in dieser Form zu nutzen. Zusammenfassend können folgende Nachteile für den ursprünglichen Prozess festgehalten werden:

In diesen Kontext wurden im Rahmen eines Kreativworkshops Ideen für einen neuen Soll-Prozess gesammelt. Vor dem Projekt wurde bereits überlegt, ob die komplexe Software durch eine andere ersetzt werden sollte und dazu eine Marktrecherche durchgeführt. Es wurden jedoch keine adäquaten Alternativen gefunden. Deshalb wurde im Rahmen des Kreativworkshops das genutzte System für das Gebäudemanagement auf bisher nicht ausgeschöpfte Möglichkeiten hin zu analysieren. Die Funktionen des Systems und der damit interagierenden technischen Geräte wurden aufgelistet.

Bei der Aufschlüsselung der Funktionen stellte sich heraus, dass es möglich ist, für ein Objekt im System einen direkten Link zum Ticketsystem zu erzeugen, wenn eindeutige Bezeichnungen für Objekte hinterlegt werden. Daraufhin entstand die Idee, QR-Codes oder RFID-Sensorik zu verwenden, um die Objekte entsprechend zu kennzeichnen. Zunächst musste entschieden werden, ob der Raum oder die Gegenstände in einem Raum als Objekt hinterlegt werden sollten. Im ersten Schritt wurde beschlossen, jeden Raum mit einem QR-Code auszustatten, da dies vom Aufwand und Nutzen her am sinnvollsten erschien. Im Schadensfall kann dieser dann von Mitarbeitenden der Einrichtung, Bewohnenden oder Angehörigen mit einem mobilen Endgerät wie einem Smartphone gescannt werden, um einen Reparaturauftrag zu erteilen. Um das System zu verbessern, war es notwendig, die Pflege zu optimieren. Bisher wurde dies vernachlässigt, da das Anlegen eindeutiger Strukturen aufwändig ist und kein wirklicher Mehrwert erkennbar war. Mit der neuen Idee wurde jedoch begonnen, die Gebäudepläne aller Häuser zu beschaffen und zu digitalisieren, mit dem Ziel, eindeutige Stammdaten pro Haus im System zu hinterlegen. Das bedeutete,

Diese Struktur wurde zunächst als Pilot für zwei Häuser erstellt, um die notwendigen Links pro Raum für das Ticketsystem zu erstellen. Dazu wurden QR-Codes generiert, die zusammen mit einer kurzen Erläuterung und der Raumbezeichnung auf ein Schild (siehe Abb. 2) gedruckt und neben der Tür angebracht wurden.

Somit konnte der neue digitale Prozess, wie in Abb. 3 dargestellt, angestoßen werden.

Damit sind alle relevanten Daten bereits beim Scannen im Ticketsystem hinterlegt. Anschließend wird der Nutzende übersichtlich durch das System geführt und kann ergänzende Angaben zum Defekt hinterlegen. Das technische Personal wird direkt auf seinem mobilen Endgerät benachrichtigt und kann bei Verfügbarkeit aller Ersatzteile sofort mit der Reparatur beginnen. Nach erfolgreichem Abschluss des Reparaturauftrags erhält der Auftraggebende automatisch eine Rückmeldung per E‑Mail (sofern angegeben). Wenn es sich bei der Reparatur um eine nicht im Service enthaltene Leistung handelt, werden die Zeit- und Materialkosten für den abgeschlossenen Reparaturvorgang an die Rechnungslegungssoftware übermittelt und können im nächsten Buchungslauf verarbeitet werden. Um die notwendigen Daten vom Gebäudemanagementsystem an die Rechnungslegungssoftware zu übermitteln, wurde eine Schnittstelle definiert und implementiert, damit die Datenübergabe erfolgen kann:

Abschließend sollte die Frage beantwortet werden, wie der neue Prozess bei den Stakeholdern ankam. Im November 2023 fand dazu eine Kurzbefragung in den beiden Piloteinrichtungen statt. Insgesamt wurden 29 Personen befragt, darunter 3 Bewohner*innen, 3 Angehörige und 23 Angestellte, zu ihren Erfahrungen und Einschätzungen mit der neuen Lösung. Von diesen gaben 20 an, bereits einmal eine Meldung per QR-Code abgesetzt zu haben und bewerteten diesen Prozess mit sehr gut oder gut (siehe Abb. 4).

Vierzehn der zwanzig Teilnehmenden (drei sagten nein, drei machten keine Angabe) bestätigten, dass die erhoffte Verkürzung der Bearbeitungszeit, die oben als Vorteil dargestellt wurde, eingetreten ist.

Die neun Teilnehmenden, die bisher noch keine Meldung abgesetzt haben, gaben an, dass der QR-Code gut platziert sei und sie ihn bei ihrem nächsten Reparaturauftrag auf jeden Fall nutzen würden.

Somit kann abschließend festgehalten werden, dass die Einführung des neuen Schadensmeldungsprozesses durchweg positiv aufgenommen wurde und akzeptiert wird. Aus diesem Grund wird er nun auch sukzessive in anderen Häusern eingeführt.

Im zweiten Anwendungsfall soll die Stammdateneingabe und -pflege im Personalmanagementprozess optimiert werden. Im Jahr 2018 wurde die Dienstplanung in den Häusern dezentralisiert durch die Einführung eines zusätzlichen Programms. Dadurch wurde die Möglichkeit der integrierten Personalstammdatenpflege und -verwaltung geschaffen, wie sie bereits im System der Hauptverwaltung zur zentralen Lohnabrechnung vorhanden war. Es wurde überlegt, ob die Daten auch direkt an ihrem Entstehungsort gepflegt werden könnten. Da sich Bewerbende häufig direkt in den Einrichtungen und nicht in der Zentrale bewerben, sollte die Ersterfassung vor Ort erfolgen. Wenn die Bewerbung in der Hauptverwaltung einging, wurde der Personalstammdatensatz bisher dort eingepflegt. Das führte dazu, dass die Personalstammdaten in zwei unabhängig voneinander arbeitenden IT-Systemen eingepflegt werden mussten:

Allerdings mussten diese immer in das jeweils andere System überführt werden, um schließlich in beiden Systemen auf dem gleichen Stand zu sein. Zu diesem Zweck wurde eine Schnittstelle definiert, über die am Ende jedes Monats ein Datenabgleich durchgeführt wurde. Die Fehlerquote bei der Dateneingabe in den einzelnen Einrichtungen stieg im Laufe der Zeit signifikant an. Dadurch wurden zunehmend unbrauchbare Daten erzeugt, beispielsweise zu Schichtzulagen, Abwesenheiten oder Vertragsänderungen, oder Daten wurden überhaupt nicht erfasst. Dies führte jeden Monat zu einer aufwändigen manuellen Nachbearbeitung in der Hauptverwaltung.

Der Leidensdruck aller Beteiligten stieg. Schließlich wurde beschlossen, die Dateneingabe schrittweise wieder zu zentralisieren. Es wurde angenommen, dass eine Verbesserung eintreten würde, wenn nur noch grundlegende Stammdaten wie Name, Adresse, Krankheit usw. vor Ort in den Einrichtungen gepflegt und relevante Ergänzungen und Änderungen wieder zentral in der Hauptverwaltung vorgenommen werden. Diese Hoffnung hat sich jedoch nicht erfüllt, da weiterhin Doppel- und Mehrfacheingaben erfolgten. Die Zuständigkeiten für die einzelnen Aufgaben im Prozess wurden immer unübersichtlicher und führten zu zusätzlicher Verwirrung bei den Mitarbeitenden. Zusammenfassend lassen sich folgende Nachteile für die dezentrale bzw. teilzentralisierte Lösung festhalten:

Im Rahmen des DigiLab-Projekts wurde 2022 beschlossen, den Prozess der Verwaltung von Personalstammdaten vollständig zu zentralisieren, zu digitalisieren und ein führendes System für die Datenhaltung festzulegen.

Dazu wurden die bestehenden Prozesse betrachtet, um daraus neue abzuleiten. Das Ergebnis war die Trennung des Pflege- vom Anlageprozess, um zwei unabhängig voneinander agierende Prozesse zu erhalten:

Das Ziel war, die Pflege von bereichsfremden Tätigkeiten zu entlasten und somit Ressourcen bedarfsgerechter einzusetzen.

Der bisherige Prozess war, wie auch im Anwendungsfall 1, sehr manuell und von Formularen geprägt, was der Fehlervermeidung ebenfalls nicht immer ganz zuträglich war. Um diesen manuellen und formularbasierten Prozess zu digitalisieren, wurde entschieden, webbasierte Selfservices für beide Prozesse einzuführen. Bei der Prüfung der beiden Systeme auf mögliche Digitalisierungskomponenten zeigte sich, dass der Hersteller des Dienstplanprogramms inzwischen zahlreiche Module angeboten hatte, um komplexe Arbeitsprozesse digital zu unterstützen. Das bedeutet für den ersten Prozess zur initialen Stammdateneingabe bei Neueinstellung Folgendes: Personalstammdaten werden nun bereits im Bewerbungsprozess aufgenommen. Das Dienstplanprogramm bietet einen Service an, durch den Stellenausschreibungen erstellt werden können. Diese können über einen verschlüsselten und datenschutzkonformen Webservice in die Homepage der Altenheimat eingebunden werden. Wenn eine Bewerbung über die Karriereseite der Altenheimat eingeht, werden bereits erste Stammdaten des zukünftigen Mitarbeitenden erfasst und in das Dienstplanprogramm überführt. Nach Abschluss des Auswahlverfahrens werden die initialen Daten ergänzt und in die Personalstammdatenbank überführt. Falls es doch nicht zu einer Einstellung kommt, werden die Bewerberdaten über entsprechend definierte Löschfristen und -routinen datenschutzgerecht aus dem System entfernt.

Im zweiten Schritt wurde der Pflegeprozess für Bestandsdaten geändert. Mitarbeitende haben nun die Möglichkeit, jederzeit und an jedem Ort über einen webbasierten Zugang zum Dienstplanprogramm auf folgende Funktionen zuzugreifen:

Auch für diesen Prozess werden die Daten und Dokumente, wie beim ersten Prozess, verschlüsselt in das Dienstplanprogramm übertragen.

Schließlich können am Ende des Monats alle für die Abrechnung notwendigen Daten per Schnittstelle in das Abrechnungssystem überführt werden.

Die neue Lösung bietet den Vorteil: