Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stehen im Management von Innovationen z. B. aufgrund fehlender personeller und finanzieller Ressourcen gegenüber Großunternehmen vor besonderen Herausforderungen. Innovationsaktivitäten werden von Mitarbeitenden meist zusätzlich zum Tagesgeschäft ausgeführt und fachlich-methodische Kompetenzen liegen oft nur bei einzelnen Personen. Der vorliegende Beitrag berichtet Ergebnisse und Erfahrungen aus dem Projekt InnoDiZ (Selbstorganisiertes Innovationsmanagement im Digitalen Zeitalter), in dem die Blended-Learning-Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“ entwickelt und erprobt wurde. Im Verlauf der Weiterbildung wurden Methodensets entlang des Innovationsprozesses vorgestellt und mit den Teilnehmenden der Status Quo in ihren Unternehmen, der Einsatz der jeweiligen Methoden und der von den Teilnehmenden gesehene Handlungsbedarf diskutiert. Insgesamt zeigt sich, dass das arbeitsnahe Konzept der Blended-Learning-Weiterbildung gut unterstützen und Veränderungsprozesse für das Management von Innovationen in KMU anstoßen kann. Abschließend diskutiert der Beitrag förderliche und hinderliche Rahmenbedingungen für den Auf- und Ausbau von fachlich-methodischen Kompetenzen im Innovationsmanagement über eine digital unterstützte Weiterbildung und skizziert Implikationen für die Praxis in KMU.
Hinweise
Unser Dank geht an die Teilnehmenden der Blended-Learning-Weiterbildung im Projekt InnoDiZ, die sich trotz ihrer knappen Zeit unseren Fragen gestellt haben und uns Feedback gaben. Für die wertvolle Unterstützung bei Recherchen bedanken wir uns herzlich bei Gina Powitzer.
7.1 Ausgangslage: Innovationsmanagement in KMU
Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stehen im Management von Innovationen (vgl. Container „► Management von Innovationen“) gegenüber Großunternehmen häufig vor besonderen Herausforderungen, insbesondere durch unterschiedliche Rahmenbedingungen (Tidd & Bessant, 2018). In KMU gibt es meist keine separate Abteilung bzw. keine explizit oder ausschließlich für Innovation verantwortliche Person. Innovationsaktivitäten werden als zusätzliche Aufgaben parallel zum Tagesgeschäft ausgeführt. Sie werden selten proaktiv angegangen und kommen aufgrund fehlender personeller und finanzieller Ressourcen häufig zu kurz (Jentsch & Zeiner-Fink, 2016; König & Völker, 2001; Scozzi et al., 2005). Methoden des Innovationsmanagements sind in KMU oft wenig bekannt und kommen kaum zum Einsatz (Franken & Franken, 2011; Smerlinski et al., 2009). Geringe oder fehlende Weiterbildungsaktivitäten (vgl. ► Abschn. 7.2) begrenzen ebenfalls (Dömötör, 2011). Hinderlich können auch eine geringe strategische Ausrichtung, fehlende eigene Forschung und Entwicklung sowie geringe (formalisierte) Kooperationsbereitschaft mit externen Partnern sein (Astor et al., 2016; Spielkamp & Rammer, 2007).
Management von Innovationen
Nach Vahs und Brem (2015, S. 21) gilt eine neue Idee, die zum ersten Mal wirtschaftlich umgesetzt wird, als Innovation. Die Wirtschaftlichkeit der Umsetzung stellt damit den Unterschied zu einer Invention dar und die Absicht der Einführung und Bewährung ist kennzeichnend. Neben Produkt- und Prozessinnovationen können z. B. Geschäftsmodell-, Struktur- oder Sozialinnovation unterschieden werden (Vahs & Brem, 2015). Hier wird bewusst eine Definition mit Fokus auf Unternehmen gewählt, da das dargestellte Projekt KMU betrachtet. Dies unterscheidet sich zu einer breiteren Sichtweise des Oslo Manuals, die Innovationen auch durch Haushalte und Einzelpersonen umfasst (OECD und Eurostat, 2018). Zur erfolgreichen Umsetzung von Innovationen bedarf es einer systematischen Herangehensweise durch ein Innovationsmanagement. Dieses „umfasst alle Planungs-, Entscheidungs-, Organisations- und Kontrollaufgaben im Hinblick auf die Generierung und die Umsetzung von neuen Ideen in marktfähige Leistungen“ (Vahs & Brem, 2015, S. 28). Ein Innovationsprozess unterstützt die Abfolge der Aufgaben. Im Projektkonsortium InnoDiZ findet ein Modell Verwendung, das den Innovationsprozess in Anlehnung an Thom (1980) in drei Phasen unterteilt: Ideenphase (Gewinnung von Ideen), Bewertungs- und Auswahlphase (Bewertung von Ideen und Entscheidung für eine weiterzuverfolgende Idee) sowie Umsetzungsphase (Realisierung der Idee und Markteinführung). Ergänzt wird zu Beginn eine Phase der strategischen Orientierung und Problemidentifizierung (siehe Pleschak und Sabisch (1996), Vahs und Brem (2015); vgl. ◘ Abb. 7.1).
Abb. 7.1
Vereinfachte und generalisierte Phasen eines Innovationsprozesses für KMU. (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pleschak und Sabisch (1996); Thom (1980); Vahs und Brem (2015))
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Allerdings werden auch Potenziale von KMU im Management von Innovationen, wie wenige Hierarchiestufen oder kurze Kommunikationswege bzw. überschaubare Organisationsstrukturen und Flexibilität, gesehen (Franken & Franken, 2011; Hausman, 2005). Außerdem sind die Nähe zu Kundinnen und Kunden – auch im Sinne wenig formalisierter Innovationsbeziehungen (Astor et al., 2016) – und eine geringe Arbeitsteilung innovationsförderlich (König & Völker, 2001). Die Geschäftsführung nimmt eine wichtige Rolle ein: sie kann bei Initiierung und Durchsetzung von Innovationen sowohl förderlich als auch hinderlich sein (König & Völker, 2001; Millward & Lewis, 2005). Auch spielt ihre Haltung im Hinblick auf Weiterbildung eine wichtige Rolle (Seeger, 2014). ◘ Tab. 7.1 fasst typische Stärken und Schwächen bei Innovationsarbeit in KMU zusammen.
Tab. 7.1
Typische Stärken und Schwächen von KMU im Hinblick auf Innovationsarbeit. (Quelle: Eigene Zusammenstellung basierend auf Astor et al. (2016); Dömötör (2011); Franken und Franken (2011); Hausman (2005); Jentsch und Zeiner-Fink (2016); König und Völker (2001); Scozzi et al. (2005); Smerlinski et al. (2009); Spielkamp und Rammer (2007).)
Typische Stärken
Typische Schwächen
wenige Hierarchiestufen und kurze Kommunikationswege
wenig Wissen über und Einsatz von Methoden des Innovationsmanagements
Nähe zu Kundinnen und Kunden
begrenzte finanzielle Ressourcen
Schnelligkeit
geringe personelle Ressourcen
Flexibilität
fehlende strategische Ausrichtung
Bei den typischen Schwächen fallen, neben eingeschränkten finanziellen Ressourcen, mitarbeitendenbezogene und kompetenzbezogene Aspekte auf (vgl. ◘ Tab. 7.1). Beim Aufbau und Ausbau von Kompetenzen der Mitarbeitenden gilt es, die vorhandenen KMU-typischen Stärken zu nutzen (Sprafke et al., 2019). Denn der Auf- und Ausbau von Kompetenzen von Mitarbeitenden wird in engem Zusammenhang mit der Innovationsfähigkeit von Unternehmen gesehen (z. B. Hanselka et al., 2020; OECD, 2011). Insbesondere KMU haben bei der betrieblichen Weiterbildung jedoch häufig Nachholbedarf (z. B. König, 2020, vgl. auch ► Abschn. 7.2). Hier setzt das Projekt InnoDiZ (vgl. Container „► Über das Projekt InnoDiZ“) an. Im Projekt wurde gemeinsam mit Anwendungspartnern die Blended-Learning-Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“ entwickelt und erprobt. Ziel dieses Beitrags ist es aufzuzeigen, wie hierdurch für KMU digital unterstützt ein Beitrag zum Aufbau von fachlich-methodischen Kompetenzen der Mitarbeitenden für das Innovationsmanagement geboten wird.
► Abschn. 7.2 thematisiert zunächst den Aufbau von Kompetenzen für das Innovationsmanagement in KMU, indem der hier zugrunde gelegte Kompetenzbegriff skizziert wird, bevor das Innovationsmanagement in den Fokus rückt. Schließlich wird auf betriebliche Weiterbildung in KMU eingegangen und die im Projekt InnoDiZ entwickelte Weiterbildung und deren Inhalte im Bereich der fachlich-methodischen Kompetenzen kurz vorgestellt. In ► Abschn. 7.3 werden Ergebnisse und Erfahrungen mit der Blended-Learning-Weiterbildung entlang des Innovationsprozesses vorgestellt. Es folgt ein resümierender Abschnitt zur Anwendung des Gelernten. ► Abschn. 7.4 beschließt mit einem Fazit und Implikationen für die Praxis.
Über das Projekt InnoDiZ
Das Verbundprojekt „Selbstorganisiertes Innovationsmanagement im digitalen Zeitalter (InnoDiZ)“ wurde von 01.01.2019 bis 31.12.2021 im Rahmen des Programms „Innovation für die Produktion, Dienstleistung und Arbeit von morgen“ vom Bundesministerium für Bildung und Forschung und dem Europäischen Sozialfonds gefördert (Förderkennzeichen 02L17C500). Der Verbund bestand aus drei Entwicklungs- und Forschungspartnern und fünf Anwendungspartnern (KMU im Sinne der Definition der EU-Kommission). Weitere Informationen zum Konsortium und zum Vorhaben finden sich auf der Projektwebsite: ► www.innodiz.com.
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Im Projekt wurde die Blended-Learning-Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“ konzipiert und erprobt. Das Projekt InnoDiZ umfasste dabei drei Phasen. In einer ersten Runde 2019/2020 wurde die Weiterbildung unter Teilnahme von Personen ausschließlich aus dem Kreis der fünf Anwendungspartner (KMU) des Projektkonsortiums durchgeführt. Die zweite Runde 2020/2021 stand sowohl für weitere Personen aus den Anwendungsunternehmen als auch für assoziierte Partner-Organisationen zur Verfügung. In einer dritten Runde ab Herbst 2021 kamen weitere KMU über Netzwerke und Cluster hinzu. Die hier präsentierten Erfahrungen und Ergebnisse beziehen sich auf den Kreis der Teilnehmenden der ersten und zweiten Runde.
7.2 Aufbau von Kompetenzen für das Innovationsmanagement in KMU
7.2.1 Kompetenzen
Der vorliegende Beitrag bezieht sich mit seinem Kompetenzbegriff auf ein generisches Modell (Kauffeld & Paulsen, 2018), in dem berufliche Handlungskompetenz die vier Facetten Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz umfasst. Diese sind nicht unabhängig voneinander. Vielmehr können vorliegende Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz die Fachkompetenz – im Sinne einer professionellen Kompetenz – unterstützen, fehlende hingegen die professionelle Kompetenz auch einschränken, sie können sich jedoch auch kompensieren (Kauffeld & Paulsen, 2018). Die im Projekt InnoDiZ entwickelte Blended-Learning-Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“ berücksichtigt alle vier Facetten, wobei die Fach- und Methodenkompetenzen insbesondere durch wissensorientierte Module („W-Module“, vgl. Container „► Themen und Inhalte der W-Module in der Blended-Learning-Weiterbildung“) angesprochen werden. Hinzu kommen praxisorientierte Module („P-Module“) des Projektkoordinators imu augsburg, die stärker Sozial- und Selbstkompetenzen sowie die organisationale Ebene adressieren (vgl. Abbenhaus et al., ► Kap. 6). Im Zentrum der hier betrachteten W-Module stehen insbesondere Methodenkompetenzen, die die Fachkompetenz unterstützen. Daher wird im Folgenden in Anlehnung an den Kompetenzatlas von Erpenbeck und Heyse (z. B. Heyse, 2017) auch von fachlich-methodischen Kompetenzen gesprochen. Kompetenzen werden grundsätzlich verstanden als „Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in für sie bisher neuen Situationen (Selbstorganisationsdispositionen)“ (Erpenbeck, 2010, S. 15).
Im Hinblick auf Innovationskompetenz oder innovationsförderliche Kompetenzen wird typischerweise eine organisationsbezogene und eine individuelle Ebene unterschieden, wobei diese in der Praxis zusammenspielen (z. B. Barthel & Zawacki Richter, 2010; Malzahn et al., 2011). Die Innovationsfähigkeit von Unternehmen hängt dabei häufig von einzelnen Personen und deren Kompetenz ab. Dies trifft insbesondere auf KMU zu (Armbruster et al., 2005). Der vorliegende Beitrag nimmt entsprechend insbesondere die individuelle Ebene in den Blick. Geißler et al. (2005) zufolge beruht Innovationskompetenz auf Selbstkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz: Die „Methodenkompetenz muss sich mit der […] Selbstkompetenz verbinden und so die Fähigkeit begründen, die erlernten Methoden kreativ anzuwenden und in aufgabenbezogene ‚Innovationsspiele‘ einzubringen.“ (Geißler et al., 2005, S. 6). Sozialkompetenz wird benötigt, um die Methoden „auch in der Kooperation mit anderen anwenden zu können“ (Geißler et al., 2005, S. 6).
7.2.2 Kompetenzbedarfe im Innovationsmanagement
Die Aufgaben im Innovationsmanagement in KMU sind vielfältig (Kaschny & Nolden, 2015) und erfordern entsprechend alle Kompetenz-Facetten. Schültz (2014) stellt fachlich-methodische, soziale und personale Innovationskompetenzen für Prozessmanager*innen in Innovationsprojekten vor und identifiziert im fachlich-methodischen Bereich vorausschauende und flexible Planung, z. B. auch bei unklaren Zielen, als erfolgskritisch. Neben Methoden für das Projektmanagement geht es hier um Entscheiden und das Lösen von Problemen. Eine Analyse von Stellenanzeigen für Innovationsmanager*innen zeigt übereinstimmend auf, dass Unternehmen hierfür Eigeninitiative und unternehmerische Kompetenz suchen (Gernreich et al., 2018). Gegenüber nicht-innovativen KMU geben innovative KMU häufiger Kompetenzbedarfe in den Bereichen strategische Aufgaben und Problemlösefähigkeit an (Pohlandt & Masuhr, 2007). In Hinblick auf die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle besteht ein Bedarf insbesondere im Bereich Wandlungsfähigkeit (Veränderungsbereitschaft, kreatives Problemlösen, Begeisterungsfähigkeit für Neues, Gesamtbild überblicken) (Beiner et al., 2021).
Vielfach werden „weitreichende Methodenkompetenzen“ (Kaschny & Nolden, 2015, S. 202) als zentral für Innovationsmanager*innen beschrieben. Der systematische Einsatz von Methoden zahlt sich aus: So konnte eine Studie von Smerlinski et al. (2009) einen positiven Zusammenhang zwischen Anzahl der erfolgreich abgeschlossenen Innovationsprojekte und Häufigkeit der Nutzung von Methoden im Innovationsprozess feststellen. Hingegen werden in einer explorativen Studie von Hardt et al. (2011) Methodenkompetenzen von den interviewten Führungskräften vor allem für die Phase der Ideengenerierung als relevant erachtet, während fachliche Kompetenzen über den gesamten Innovationsprozess hinweg als wichtig benannt werden. Innovationsmanager*innen selbst nannten in einer Studie von Vahs (2011) die Methodenkompetenzen an zweiter Stelle der erforderlichen Kompetenzen, noch vor Fachkompetenzen – aber hinter Sozialkompetenzen. Insgesamt zeigt sich, dass die Anforderungen und Rollen im Innovationsmanagement in KMU und mittelständischen Unternehmen heterogener und unschärfer sind als in größeren Unternehmen (Maier & Brem, 2018).
7.2.3 Weiterbildung in KMU
Betrieblicher Weiterbildung wird nicht zuletzt aufgrund des technologischen Wandels eine steigende Bedeutung zugeschrieben (Bellmann et al., 2020). Auf Basis des IAB-Betriebspanels zeigen sich folgende Befunde (König, 2020): Die Weiterbildungsbeteiligung von Unternehmen, d. h. ob sie Weiterbildungen für ihre Mitarbeitenden anbieten, steigt mit ihrer Größe und liegt ab 500 Mitarbeitenden bei annähernd 100 % (für 2018). Bei kleineren Unternehmen lässt sich ein stärkerer Anstieg seit 2001 erkennen. Die Quote der Mitarbeitenden, die in Weiterbildung einbezogen sind, steigt über die Unternehmensgrößenklassen ebenfalls an, allerdings weniger stark. Somit sind, sofern in kleineren Unternehmen Weiterbildung angeboten wird, vergleichsweise viele Mitarbeitende einbezogen (König, 2020).
Es ist naheliegend, dass größere Unternehmen eher über finanzielle und organisatorische Voraussetzungen für Weiterbildung verfügen als kleinere (König, 2020). Andere Untersuchungen weisen darauf hin, dass, stärker als finanzielle Restriktionen, insbesondere fehlende zeitliche sowie organisatorische Ressourcen als wichtigste Hemmnisse für betriebliche Weiterbildung in KMU wirken (Seyda, 2021b). In dieser Hinsicht könnten digitale Angebote, die sich (besser) in den Arbeitsalltag integrieren lassen, für KMU hilfreich sein (Seyda, 2021a). Insgesamt nutzen Unternehmen zunehmend verschiedene Lernformen wie Lernen im Prozess der Arbeit und selbstgesteuertes Lernen mit Medien (Seyda & Placke, 2020). Es zeigt sich, dass KMU zunehmend digitale Angebote, v. a. Literatur in elektronischer Form sowie Webinare und Online-Kurse, aber auch Lernvideos und Podcasts (Seyda, 2021a) nutzen – nicht zuletzt wegen der erhöhten räumlichen und zeitlichen Flexibilität, da die Mitarbeitenden typischerweise stark ins Tagesgeschäft eingebunden sind (vgl. ► Abschn. 7.1). Dennoch liegt die Nutzung digitaler Lernangebote unter der von großen Unternehmen (Seyda, 2021b). Untersuchungen legen die These nahe, dass KMU interaktive digitale Lernangebote bevorzugen könnten, da Weiterbildungen im Kontext von KMU immer auch dem Netzwerken dienen (Seyda, 2021b, S. 6). Diesen beiden Bedürfnissen – nach interaktiven digitalen Lernangeboten und Netzwerken – kann der im Rahmen des Projekts InnoDiZ entwickelte Blended-Learning-Ansatz, der betriebliche Innovationsprojekte und (überbetriebliche) Vernetzung umfasst, entgegenkommen.
7.2.4 Blended-Learning-Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“
Bei der im Projekt InnoDiZ entwickelten Weiterbildung handelt es sich um ein arbeitsnahes Konzept, das sich durch eine Kombination von formellen und informellen Lernformen von den stärker informellen Lernformen eines arbeitsintegrierten Lernens (Dehnbostel, 2018) unterscheidet. An anderer Stelle wurde „Social-Blended-Learning-Arrangement“ (Eckelt & Enk, 2017) oder „Social Workplace Learning“ (Erpenbeck et al., 2016) verwendet, um ein Konzept mit ähnlichen Elementen der hier entwickelten Weiterbildung zu umschreiben. Die Blended-Learning-Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“ stützt sich auf einen Rahmen aus formellen Lerninhalten (Modulen) und zwei stärker informellen Lernformen: den praktischen Innovationsprojekten der Teilnehmenden und der Ermöglichung überbetrieblicher Vernetzung der beteiligten KMU. Weiterbildungsbegleitend bearbeitete reale Innovationsprojekte der Teilnehmenden bieten über die Module hinweg Anreize und Möglichkeiten des Lernens und des Lerntransfers in die Arbeitspraxis. Dem Lerntransfer kommt in der betrieblichen Weiterbildung eine besondere Bedeutung zu (Kauffeld, 2016). Typische Elemente und Merkmale eines W-Moduls (vgl. Container „► Themen und Inhalte der W-Module in der Blended-Learning-Weiterbildung“) können in die Bereiche Lernen, Übertragen sowie Fragen & Diskutieren unterteilt werden. Zu nennen sind hier insbesondere zum Lernen
Vorschläge zur Einteilung eines Moduls in Lern-Blöcke (zur Unterstützung der individuellen zeitlichen Planung sowie ggf. Lerngruppen),
Lernvideos und freiwillige Fragen zur Selbstkontrolle für jedes Lernvideo (zur schnellen Überprüfung des Gelernten sowie zur einfacheren Erfassung und Erinnerung an Inhalte auch bei Lernpausen) und
die Bereitstellung eines Lerntagebuchs, eines Lernquiz sowie von Übungen für eine bedarfsgerechte Vertiefung der Lerninhalte
und zur Unterstützung bzw. Vorbereitung des Lerntransfers (Übertragen)
die Bereitstellung von Aufgaben (Anwendung und Generalisierung der Lerninhalte) sowie
die Bereitstellung von Leitfragen (Übertragung des Gelernten auf das eigene Innovationsprojekt).
Schließlich finden sich hinsichtlich Fragen & Diskutieren insbesondere
Bereiche auf der Plattform für allgemein projektbezogenen oder themenspezifischen Austausch sowie
das Abschluss-Webinar (Auswertung und Aufbereitung zuvor eingereichter Übungen und Aufgaben, Diskussion von Ergebnissen und Erfahrungen unter Einsatz von Diskussionsfragen und -stimuli).
Die inhaltlich aufeinander aufbauenden W-Module behandeln grundlegende Aspekte des Innovationsmanagements entlang der Phasen des Innovationsprozesses (vgl. ► Abschn. 7.3). Dabei stehen zunächst eher klassische Ansätze und Methoden im Zentrum, bevor im weiteren Verlauf auf agile Arbeitsweisen und Methoden eingegangen wird (vgl. Container „► Themen und Inhalte der W-Module in der Blended-Learning-Weiterbildung“). Die praxisnahen Konzepte und Methoden der W-Module finden sich ausführlich in Lang-Koetz et al. (2023).
Themen und Inhalte der W-Module in der Blended-Learning-Weiterbildung
W1.1 Einführung und Grundlagen des Innovationsmanagements: Bedeutung von Innovationen • Grundbegriffe • Klassifikation von Innovationen • Organisation von Innovation • Menschen und deren Umgang mit Innovation
W1.2 Zukunftsthemen und Innovationsstrategie: Warum ist die Zukunft so wichtig? • Megatrends und Zukunftsthemen • Technologietrends • Entwicklung einer Innovationsstrategie und Methoden
W1.3 Innovationsanstoß und Ideengewinnung: Auslöser für Innovationen • Nutzer und deren Bedürfnisse • Ideengewinnung • Kreativität und Kreativitätstechniken • Design Thinking und Open Innovation
W1.4 Ideenbewertung und -auswahl: Ideenbewertung in der Praxis • Qualitative und quantitative Methoden • Ideenauswahl
W1.5 (1) Einführung in das agile Arbeiten: Veränderungen in In- und Umwelt von Unternehmen • Kennzeichen agilen Arbeitens • Erfolgskritische Faktoren agilen Arbeitens
W1.5 (2) Einführung in agile Methoden: Design Thinking • Kanban/Canvas • Scrum • Methodenkoffer für KMU
W1.6 Ideenumsetzung und Markteinführung: Technische Ideenumsetzung und Projektrealisierung • Projektmanagement in der Produktentwicklung • Marketing und Innovationskommunikation • Markteinführung
7.3 Ergebnisse und Erfahrungen aus dem Projekt InnoDiZ
In die Blended-Learning-Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“ wurden im Zeitraum 2019–2021 insgesamt 75 Personen eingeladen, davon knapp ein Drittel Frauen. Die Beteiligungsquote lag über die Dauer der Weiterbildung für die W-Module bei 68 % der Eingeladenen. Die Teilnehmenden kamen aus 16 KMU im süddeutschen Raum aus verschiedenen Branchen der Privatwirtschaft (sowohl produzierende KMU als auch Dienstleistung/Handel). Üblicherweise waren pro KMU mehrere Teilnehmende zeitgleich eingeladen. Dies soll die KMU darin unterstützen, der häufig anzutreffenden Herausforderung der „Innovationskompetenz auf wenigen Schultern“ (Armbruster et al., 2005; vgl. ► Abschn. 7.2) zu begegnen. Zu Beginn wurden die Teilnehmenden gefragt, was sie in der Weiterbildung hauptsächlich lernen bzw. welchen Nutzen sie daraus ziehen möchten. Die Antworten (n = 48) zeigen, dass tendenziell die Lerninhalte mehr als die Vernetzung mit anderen oder neue Formen des Lernens im Zentrum stehen. Auch die Antworten (n = 36) auf die offene Frage, woran nach Ende der Weiterbildung eine erfolgreiche Teilnahme festgemacht werden würde, weisen in Richtung neuer fachlich-methodischer Kompetenzen, aber auch auf soziale und personale Kompetenzen hin. Auffällig ist eine hohe Bezugnahme auf gelungene Umsetzung und Anwendung des Gelernten in der Praxis.
7.3.1 Überblick: Innovationsprozess und Methodensets entlang des Innovationsprozesses
Als Prozessmodell unterstützt der Innovationsprozess die Abfolge von Aufgaben im Innovationsmanagement (vgl. Container „► Management von Innovationen“). Die Blended-Learning-Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“ orientiert sich an vier Phasen des Innovationsprozesses (vgl. ◘ Abb. 7.1).
Zu Beginn der Weiterbildung schätzten Teilnehmende aus allen 16 KMU im Hinblick auf den Innovationsprozess und seine Phasen ein, wo sie sich in ihren KMU bereits gut aufgestellt sehen und wo weniger (n = 20 Rückmeldungen). Hier zeigte sich über alle vier Innovationsphasen (je mind. n = 16) – bei Unterschieden zwischen, aber auch innerhalb der KMU – ein Bedarf an Unterstützung bzw. Kompetenzaufbau in fachlich-methodischer Hinsicht, mit leichter Tendenz zu stärkerem Bedarf in der Phase Ideengewinnung (n = 19).
Im Verlauf der Weiterbildung wurde in den fachlich-methodisch orientierten W-Modulen (vgl. Container „► Themen und Inhalte der W-Module in der Blended-Learning-Weiterbildung“), neben anderen Inhalten, eine Auswahl an etablierten Innovationsmethoden vorgestellt und mit den Teilnehmenden diskutiert. Hieraus ergibt sich für jede Phase des Innovationsprozesses ein Methodenset (vgl. Container „► Methodensets entlang des Innovationsprozesses“). In den folgenden Abschnitten werden Ergebnisse und Erfahrungen mit den Methodensets entlang des Innovationsprozesses vorgestellt. Dabei wird auf den Status Quo in den KMU, den Einsatz der Methoden und den geäußerten Handlungsbedarf in den KMU eingegangen. Hierzu wird auf (freiwillig) eingereichte Übungen, Kurzumfragen, Diskussionen in Webinaren und Rückmeldungen auf der Lernplattform zurückgegriffen. Zu beachten ist, dass sich bei Weitem nicht alle der im jeweiligen Modul Eingeschriebenen1 hier aktiv eingebracht haben, die Bandbreite ist groß und bewegt sich bei eingereichten Übungen zwischen sechs und 18, bei Antworten auf Kurzumfragen zwischen sieben und 32 sowie bei Webinar-Teilnahmen zwischen zehn und 30.
Methodensets entlang des Innovationsprozesses
Aus den vorgestellten Themen und Inhalten der W-Module in der Blended-Learning-Weiterbildung (vgl. Container „► Themen und Inhalte der W-Module in der Blended-Learning-Weiterbildung“) „Innovationsmanagement in KMU“ ergibt sich für jede der vier Phasen des Innovationsprozesses (vgl. ◘ Abb. 7.1) ein Methodenset:
Methoden zur Entwicklung der Innovationsstrategie (z. B. Umfeldanalyse, Portfolio-Ansätze)
unterstützende Visualisierung (Kanban/Canvas)
2.
Methodenset Ideengewinnung:
Situations- und Problemanalyse zur Ableitung von Nutzer*innenbedürfnissen
Design Thinking
Kreativitätstechniken (z. B. Brainstorming, 6-3-5-Methode, Analogienmethode)
3.
Methodenset Ideenbewertung und -auswahl:
Qualitative Bewertungsmethoden (z. B. Paarweiser Vergleich, Nutzwertanalyse)
Quantitative Bewertungsmethoden (v. a. Wirtschaftlichkeitsrechnungen)
unterstützende Visualisierung (Kanban/Canvas)
4.
Methodenset Ideenumsetzung:
Projektmanagement (in der Produktentwicklung)
Scrum
Marketing von Innovationen (z. B. Analyse von Adoptionsgruppen, Innovationskommunikation)
Entwicklung der Markteintrittsstrategie
Rückmeldungen (n = 29) auf eine offene Frage (Inwiefern können Sie nun Innovationen besser einordnen? In welchen Situationen könnte Ihnen das weiterhelfen?) zeigen, dass die überblicksartige fachliche Einführung in das Themengebiet Innovationsmanagement zu Beginn der Weiterbildung als hilfreich für ein besseres Verständnis von Innovationen (vgl. auch Container „► Management von Innovationen“) empfunden wird. Begriffs(er)klärungen werden als vorteilhaft für ein gemeinsames Grundverständnis und die Kommunikation über das Management von Innovationen erachtet. Darüber hinaus werden neugewonnene Erkenntnisse zur Abgrenzung verschiedener Innovationsarten als nützlich betrachtet, um z. B. Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten im KMU zu identifizieren. Gleichzeitig werden durch die Teilnehmenden Grenzen der Anwendbarkeit in der KMU-Praxis thematisiert.
Für diese erste Phase ergibt sich bei der offenen Frage, inwiefern bisher Megatrends, Technologietrends oder Zukunftsentwicklungen in den KMU berücksichtigt werden, ein heterogenes Bild (n = 19). Fünf Antworten thematisieren, dass dies zu wenig oder gar nicht stattfindet. Bei den restlichen Antworten wird je zur Hälfte beschrieben, dass dies nur teilweise und eher unstrukturiert oder intuitiv realisiert wird (n = 7) bzw. von einer eher strukturierten und regelmäßigen Berücksichtigung berichtet (n = 7).
Zu den genutzten Methoden zur Entwicklung einer Innovationsstrategie wurde eine Kurzumfrage (n = 32) durchgeführt (◘ Tab. 7.2).
Tab. 7.2
Genutzte Methoden zur Entwicklung einer Innovationsstrategie
Methode
Nutzung (n = 32; Mehrfachauswahl möglich)
Benchmarking
13
SWOT
10
Umfeldanalyse
9
Lebenszyklusbetrachtung
5
Portfolio-Ansatz
5
Keine dieser 5 Methoden
5
Weiß nicht
7
Andere
2
Quelle: Eigene Darstellung
Insgesamt geben 21 Teilnehmende an, dass sie mindestens eine der fünf vorgestellten Methoden bereits einsetzen. Zu berücksichtigen ist, dass der Einsatz der Methoden nicht direkt darauf schließen lässt, dass auch eine Innovationsstrategie entwickelt wird, wie eine andere Kurzumfrage nahelegt (◘ Tab. 7.3).
Tab. 7.3
Vorhandensein einer Innovationsstrategie
Haben Sie eine formulierte Innovationsstrategie in Ihrem Unternehmen? (n = 14)
Ja
2
Nein
10
Bin mir unsicher
2
Quelle: Eigene Darstellung
In 18 Antworten auf eine offene Frage nach dem Handlungsbedarf bei der Entwicklung einer Innovationsstrategie wird überwiegend grundlegender Handlungsbedarf (z. B. Erstellen, Ausarbeiten) thematisiert (n = 10), in zwei weiteren Antworten wird mehr Struktur und Konkretisierung einer bestehenden Strategie gewünscht. Handlungsbedarf wird auch beim Einsatz von Methoden (n = 4), bei der Kommunikation der Innovationsstrategie an die Mitarbeitenden (n = 3) oder einer stärkeren Einbindung von Fachbereichen und Mitarbeitenden (n = 2) geäußert.
7.3.3 Ideengewinnung
Für diese Phase zeichnet sich aus Rückmeldungen (n = 31) auf drei offene Fragen ab, dass bei der Analyse von Kundenproblemen und der Gewinnung von Ideen eher wenig systematisch vorgegangen wird. Gleichzeitig wird eine hohe Bedeutung der Kundenprobleme und -anfragen als Quelle für neue Ideen beschrieben (n = 19). Ideen entstehen seltener aus externen Informationsquellen wie Fachzeitschriften, Messen oder sozialen Medien (n = 8). In zwölf Antworten wird thematisiert, dass Ideen aus dem Unternehmen selbst kommen, z. B. von Mitarbeitenden.
Bei der Nutzung konkreter Methoden zeigt sich in den Antworten (n = 16) auf eine offene Frage erneut ein heterogenes Bild: Es werden teils keine der vorgestellten Methoden eingesetzt (n = 7). Der Rest (n = 9) gab an, dass bereits Methoden genutzt werden, allerdings nicht immer systematisch oder regelmäßig. Am häufigsten werden Brainstorming (n = 5) und die agile Methode Design Thinking (n = 2) genannt. In einer anderen Kurzumfrage (n = 14) geben vier Teilnehmende an, dass Personas – also fiktive Charaktere z. B. für Kundinnen und Kunden, ein Element aus dem Design Thinking – eingesetzt werden.
Bei der offenen Frage nach Methoden, die künftig (mehr) im KMU eingesetzt werden könnten, wird grundsätzlich der Einsatz von Kreativitätstechniken genannt, am häufigsten Brainstorming (künftig systematischer) (n = 3) und auch Design Thinking soll mehr Anwendung finden (n = 2). Bei der Erprobung von Kreativitätstechniken in einer Übung sahen die Teilnehmenden (n = 13) folgende Punkte als besonders hilfreich: Weiten des Blickwinkels, schnelle Findung von Ideen, Spaß bei der Bearbeitung im Team, Stärkung des Teams, schnelle und einfache Anwendbarkeit.
In den Antworten (n = 22) auf eine offene Frage zum Handlungsbedarf bei der Ideengewinnung wird grundlegender Handlungsbedarf zu Aufbau und Implementierung von Prozessen und Strukturen in ihren KMU geäußert (n = 10), nur in zwei Antworten wird geringer Bedarf berichtet. Ein stärkerer Methodeneinsatz wird angestrebt (n = 7); allerdings wird auch Bedarf zur Schaffung von Freiräumen und geeigneten Rahmenbedingungen für Kreativität thematisiert (n = 7).
7.3.4 Ideenbewertung und -auswahl
Rückmeldungen auf offene Fragen zeigen, dass einige der Teilnehmenden eine fehlende fundierte oder auch wenig systematisierte Ideenbewertung als Schwierigkeit in ihrem KMU empfinden (n = 9 von 25 Antworten). Es wird z. B. ausgeführt, dass eine unzureichende, eher oberflächliche oder intuitive Bewertung stattfindet und der Festlegung von Bewertungskriterien mehr Bedeutung beigemessen werden sollte. Thematisiert wird auch, dass Ideen teils zu früh verworfen werden (n = 3 von 17); außerdem sollte die Transparenz und Kommunikation der Bewertung erhöht werden (n = 2 von 17). Während bei manchen eine Bewertung im Team bzw. mit mehreren Beteiligten stattfindet (n = 8 von 21), wird von anderen die geringe Beteiligung von Mitarbeitenden hinterfragt (n = 5 von 17). Auffällig ist, dass die endgültige Auswahl und Entscheidung für oder gegen Ideen meist durch Geschäftsführung oder Führungskräfte getroffen wird (n = 12 von 21).
◘ Tab. 7.4 zeigt die Nutzung der vorgestellten acht Methoden auf Basis einer Kurzumfrage (n = 32). Unterstützende Visualisierung aus dem Bereich der agilen Methoden (Kanban/Canvas) setzen in einer anderen Umfrage (n = 14) einige (n = 4) ebenfalls bereits ein.
Tab. 7.4
Bisher genutzte Methoden zur Ideenbewertung und -auswahl (Top 3)
Methode
Nutzung (n = 32; Mehrfachauswahl möglich)
Wirtschaftlichkeitsrechnung (quantitativ)
17
Checklisten (qualitativ)
12
Nutzwertanalyse (qualitativ)
6
Mind. eine der vorgestellten Methoden
23
Keine der vorgestellten Methoden
6
Andere Methoden
4
Weiß nicht
2
Quelle: Eigene Darstellung
Die Antworten (n = 19) auf die offene Frage zum Handlungsbedarf lassen sich v. a. Methodenkompetenz und Anwendung von Methoden zuordnen (n = 8). Zudem wird die Schaffung von mehr Struktur und Systematik (n = 6), die Einführung oder Verbesserung der Dokumentation von Ideen (n = 3) sowie die Erhöhung der Transparenz bei Bewertung und Auswahl (n = 3) angesprochen. Die Teilnehmenden äußern sich motiviert, die erlernten Bewertungsmethoden vermehrt einzusetzen.
7.3.5 Ideenumsetzung
Im Kontext der Ideenumsetzung werden von den Teilnehmenden in offenen Antworten Abläufe in ihren KMU beschrieben, die bislang eher klassisch organisiert sind (n = 3 von 8). Teilweise werden agile Vorgehensweisen getestet und agile Elemente wie Sprint Planning (n = 3 von 14) oder Sprint Backlog (n = 2 von 14) im Projektmanagement eingesetzt. In einer Kurzumfrage (n = 7) attestieren fünf Teilnehmende, dass bei der Ideenumsetzung ein unternehmensspezifisches Vorgehen besteht. Zwei berichten hingegen von fehlenden festen Vorgaben oder unkoordiniertem Vorgehen.
Die Antworten (n = 9) auf offene Fragen zur Gestaltung der internen Innovationskommunikation ergeben, dass diese in den KMU medienvermittelt und persönlich stattfindet. Medienvermittelt (n = 5) erfolgt sie z. B. über eine Mitarbeitendenzeitschrift, Aushänge oder E-Mail. Gleichwohl ist persönliche Kommunikation, in Gesprächen und Besprechungen, von Bedeutung (n = 5). Auffällig ist, dass die interne Innovationskommunikation oft erst spät im Prozess erfolgt (n = 5). Im Hinblick auf Herausforderungen bei der Markteinführung (v. a. bei Produktinnovationen) werden insbesondere marketingbezogene benannt, wie Wahl der Eintrittsmärkte, Festlegung des Verkaufspreises oder auch Bedenken, wie die Innovation von Kundinnen und Kunden angenommen wird (n = 6), weniger technische Risiken (n = 3) oder begrenzte finanzielle Ressourcen (n = 2).
Handlungsbedarf in der Phase der Ideenumsetzung wird in offenen Antworten (n = 8) bei der internen Innovationskommunikation (n = 5) identifiziert, welche häufiger, früher oder gezielter erfolgen sollte. Manche wünschen sich mehr Struktur (n = 3) sowie genauere Bewertungen des Marktpotenzials (n = 2). Einige Teilnehmende zeigen hohes Interesse an agilen Arbeitsweisen und wollen die agile Methode Scrum in ihren (künftigen) Innovationsprojekten (mehr) nutzen (n = 3).
Im Abschluss-Webinar (2021) blickten die Teilnehmenden in einer Kurzumfrage resümierend auf die Innovationsphasen und die damit verbundenen Methodensets (vgl. ◘ Tab. 7.5): Von 21 Antworten auf die Frage, für welche der vier Phasen (vgl. ◘ Tab. 7.5) am meisten mitgenommen/gelernt wurde für das eigene Innovationsprojekt, entfielen zehn auf die Bewertungs- und Auswahlphase und sieben auf die Ideenphase. Auf die Frage nach den zwei hilfreichsten Methoden (vgl. Container „► Methodensets entlang des Innovationsprozesses“) entfielen von 40 Antworten 13 auf Methoden der Ideenphase. Dies lässt sich als Validierung der eingangs erhobenen Handlungsbedarfe (vgl. ► Abschn. 7.3.1) interpretieren.
Tab. 7.5
Resümee von Teilnehmenden zu Innovationsphasen und Methodensets. (Quelle: Eigene Darstellung)
7.3.6 Anwendung des Gelernten: Förderliche und hinderliche Bedingungen
Im Verlauf der Blended-Learning-Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“ werden die Teilnehmenden aus den KMU in den fachlich-methodisch orientierten W-Modulen durch alle Phasen des Innovationsprozesses geführt. In den Rückmeldungen von Teilnehmenden wird für jede Phase Handlungsbedarf dargestellt, der sich v. a. auf zwei Aspekte bezieht: Strukturierung und Systematisierung der Abläufe sowie Einsatz von Methoden. Auch wenn die Teilnehmenden teilweise in ihren die Weiterbildung begleitenden Innovationsprojekten verschiedene Schwerpunkte auf einzelne Phasen und Methodensets legen, zeigt sich die Bedeutung der Betrachtung des gesamten Innovationsprozesses, um diesen auch für andere (künftige) Projekte zu kennen.
Die Eingebundenheit ins Tagesgeschäft und die daraus resultierende knappe Zeit zur Befassung mit den Weiterbildungsinhalten stellt einige Teilnehmende vor Herausforderungen. Daher werden schnelle und einfache methodische Werkzeuge sowie ein praxisnaher Ansatz und unterstützter Lerntransfer benötigt. Insbesondere bei eher abstrakten Inhalten fällt es den Teilnehmenden an manchen Stellen schwer, diese auf die Praxis anzuwenden. Der Projektbezug und die Unterstützung der Anwendung des Gelernten wurde daher im Lauf der Weiterbildung weiter verstärkt. Hier schätzen die Teilnehmenden die Webinare und den dort stattfindenden persönlichen Austausch mit Dozierenden und anderen Teilnehmenden. Der Branchenmix im Projekt InnoDiZ kann den ‚Blick über den Tellerrand‘ unterstützen.
Bestimmte Rahmenbedingungen im KMU hemmen die Anwendung des Gelernten. So wurde berichtet, dass fehlende Unterstützung der Geschäftsleitung und des Arbeitsumfeldes den Einsatz von (neuen) Methoden (ver-)hindern kann, obwohl dies für ein Innovationsprojekt sinnvoll wäre. Mehrfach wurde eine (stärkere) Initiative von Geschäftsführung oder Führungskräften für eine Veränderung beim Management von Innovationen sowie der (stärkere) Einbezug verschiedener Fachbereiche des KMU gewünscht.
Der hier vorgestellte Ansatz kann dazu beitragen, die in ► Abschn. 7.2 diskutierten Kompetenzanforderungen zu unterstützen. So ist für die Teilnehmenden – auf Basis des thematisierten ‚Methodenkoffers‘ (vgl. Container „► Methodensets entlang des Innovationsprozesses“) – deutlich geworden, dass keine pauschalen Empfehlungen bestehen, sondern für die jeweilige Innovationssituation entschieden und abgewogen werden muss, welche Methoden geeignet sind. Hier kommt es auch auf die Verfügbarkeit von entsprechenden Kompetenzen im Team bzw. im KMU an. Dies betrifft nicht zuletzt auch die Auswahl von eher klassischen oder eher agilen Methoden. Die meisten KMU sind nach wie vor eher klassisch orientiert und Wissen über oder Erfahrungen mit agilen Methoden sind nicht die Regel. So wird in einer Rückmeldung die (künftige) Anwendbarkeit von agilen Methoden als schwierig eingeschätzt „[d]a ich […] alleine an dieser Weiterbildung teilnehme und erst einmal die Basis im Team schaffen müsste.“ (W1.5(2)-T-7) In einer weiteren Rückmeldung wird als Grund benannt „[w]eil in unserem Unternehmen das Thema bisher noch nicht angesprochen wurde, nur auf der Ebene eines GFs [Geschäftsführers, Anm. d. Autorinnen und Autoren], der sich damit beschäftigt hat.“ (W1.5(1)-T3-11) Interesse an agilen Methoden ist unter den Teilnehmenden durchaus vorhanden, wie in einer weiteren Rückmeldung prägnant wird:
„Auf jeden Fall werde ich agile Methoden in kleinen Projekten ausprobieren und integrieren. Inwiefern es gelingt Agilität im größeren Kontext in einem traditionellen Familienunternehmen einzuführen, bleibt noch offen…“ (W1.5(1)-T-2)
KMU und ihre Mitarbeitenden stehen vor der Herausforderung, dass einzelne Personen verschiedene Perspektiven abdecken müssen, die durchaus auch andere methodische Kompetenzen erfordern (Hafkesbrink & Schroll, 2014): Eine exploitativ (bestmögliche Nutzung von Ressourcen, inkrementelle Verbesserungen) und eine explorativ (Entwicklung neuer Ideen und Innovationsansätze) ausgerichtete Perspektive (siehe auch Lang-Koetz et al., 2023). Daher umfasst das Konzept der hier vorgestellten Weiterbildung bewusst ein breites Set aus eher klassischen und eher agilen Methoden, um beide Perspektiven bestmöglich abzudecken.
7.4 Fazit und Implikationen für die Praxis
Die im Projekt InnoDiZ entwickelte Blended-Learning-Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“ zeigt sich als vielversprechender Ansatz für die betriebliche Weiterbildung in KMU. Die W-Module bieten entlang der typischen Phasen eines Innovationsprojekts einen Überblick über fachlich-methodische Themen und Methoden. Der modulare Aufbau erlaubt KMU außerdem, bei Bedarf passgenau für einzelne Phasen Kompetenzentwicklung zu betreiben und entsprechende Methodensets zu fokussieren. Darüber hinaus bietet der entwickelte Ansatz die Möglichkeit zu überbetrieblicher Vernetzung für KMU. Ein weiterer Vorteil liegt in der ganzheitlichen Bearbeitung des Themas Innovationsmanagement.2
Für den Erfolg der Blended-Learning-Weiterbildung und den Lerntransfer gilt es, die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen zu beachten. So braucht es zeitliche und räumliche Freiheiten für die Teilnehmenden der Weiterbildung. Dies mutet trivial an, stellt aber viele KMU in der Praxis vor Herausforderungen. Zur Unterstützung des Lerntransfers ist die weiterbildungsbegleitende Bearbeitung von Innovationsprojekten im KMU nicht zu unterschätzen. Schließlich kommt der Unterstützung von Unternehmensseite und durch Führungskräfte gerade bei stärker selbstorganisierter Kompetenzentwicklung eine große Rolle zu (Bauer et al., 2012; vgl. auch Container „► Erfolgsförderliche Rahmenbedingungen“). Erfahrungen und Ergebnisse aus dem Projekt InnoDiZ zeigen, dass in den KMU Unterstützungsbedarf zu Themen rund um Führung und Selbstorganisation besteht. Daher wurde, nicht zuletzt im Hinblick auf den (künftigen) Einsatz agiler Methoden in den KMU, ein Vertiefungsmodul „Führung für agiles Arbeiten“ entwickelt. Essenziell ist es zudem, Kompetenzentwicklung als ein strategisches Unternehmensziel zu verankern, das von allen betrieblichen Akteurinnen und Akteuren Beachtung findet (Decius & Schaper, 2021).
Erfolgsförderliche Rahmenbedingungen
Unterstützung und Wertschätzung durch die Geschäftsführung
Unterstützung durch Vorgesetzte und Kolleginnen und Kollegen
Nach Möglichkeit gemeinsame/gleichzeitige Weiterbildung eines Projektteams
Räumliche und zeitliche Flexibilität für die Lernenden ermöglichen
Neues zulassen und Freiräume (auch für Fehler) ermöglichen
Digital unterstützte Formate wie die im Projekt InnoDiZ entwickelte Weiterbildung können für KMU einen Zugewinn an zeitlicher und räumlicher Flexibilität für die betriebliche Weiterbildung bieten. Nicht zuletzt haben durch die Corona-Pandemie viele Unternehmen, davon viele erstmals, verstärkt Weiterbildung mit digitalen Formaten genutzt (Bellmann et al., 2020), sodass davon ausgegangen werden kann, dass auch in KMU weniger Unsicherheiten oder gar Vorbehalte gegenüber Blended-Learning-Weiterbildungen bestehen. Sowohl Lernbereitschaft als auch Technologieakzeptanz könnten sich erhöht haben. Das aktuell verstärkte Angebot und der erfolgte Ausbau notwendiger Infrastruktur in KMU könnten somit weiter flexibel handhabbare betriebliche Weiterbildung für und in KMU befördern.
Förderhinweis
Dieser Beitrag entstand im Rahmen des Projekts InnoDiZ (Selbstorganisiertes Innovationsmanagement im Digitalen Zeitalter). Das Forschungsprojekt InnoDiZ (Laufzeit 01.01.2019–31.12.2021) wurde im Rahmen des Programms „Zukunft der Arbeit“ vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und dem Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert (Förderkennzeichen 02L17C504) und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autorinnen und Autoren.
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Zu den stärker die personalen und sozial-kommunikativen Kompetenzen im Team- und Organisationszusammenhang thematisierenden P-Modulen vgl. Abbenhaus et al. (7 Kap. 6).
