Open Strategy: Durch offene Strategieprozesse Geschäftsmodelle innovieren

Die digitale Transformation, die Covid-19 Pandemie, der Klimawandel sowie geopolitische Veränderungen stellen für Unternehmen vieler Branchen disruptive Herausforderungen dar. Die Geschwindigkeit und die Tiefe der Veränderungen sind historisch wohl einzigartig. Disruptionen lassen sich dabei als Innovationsprozesse beschreiben, die radikal neue Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle hervorbringen, die die Nachfrage einer Industrie transformieren und so etablierte Key Player herausfordern (Christensen 1997). Solche radikalen Innovationsprozesse sind allgegenwärtig. In einer weltweiten Studie von mehr als 3600 Unternehmen in 20 Branchen hat Accenture die Disruptionsanfälligkeit anhand von Kriterien wie der operativen Effizienz etablierter Unternehmen, deren Innovationsbereitschaft sowie deren Verteidigungsmechanismen gegenüber äußeren Angriffen gemessen. Die Ergebnisse dieser Studie legen nahe, dass die Geschäftsmodelle von etwa 70 % der Unternehmen disruptiven Gefahren durch neue Technologien ausgesetzt sind (Abbosh et al. 2018). Obwohl kaum etwas unversucht gelassen wird – z. B. Venture Capital Funds, Agilität, Lean Start-up Methoden oder Open Innovation –, gelingt es nur den wenigsten Unternehmen, erfolgreich mit Disruption umzugehen oder gar selbst disruptive Geschäftsmodelle zu entwickeln (O’Reilly und Binns 2019). Eine Studie der BCG zeigt, dass zwei Drittel der Unternehmen bei derartigen Veränderungen ihrer Branche vor großen Herausforderungen stehen, da diese nur an inkrementellen Anpassungen ausgerichtet sind, nicht aber daran, ihr Geschäftsmodell neu zu erfinden (Wick et al. 2017). Sie scheitern, werden akquiriert oder kämpfen über Jahre gegen Stagnation und Niedergang.

Erfolgreich auf disruptive Veränderungen zu reagieren, erfordert drei Fähigkeiten: ein gezieltes Erkennen der Gefahr, ein frühzeitiges Mobilisieren der Ressourcen und die Entwicklung entsprechender Kompetenzen. (1) Schwache Signale der Disruption müssen rechtzeitig erkannt werden. Für die meisten Unternehmen stellt dies eine beträchtliche „kognitive“ Hürde dar (Kammerlander et al. 2018). Die meisten disruptiven Geschäftsmodelle entstehen außerhalb des Kernmarktes oder gar jenseits der Branche (Christensen et al. 2011) und werden daher als solche meist nicht rechtzeitig identifiziert. Eine externe Perspektive kann hier helfen, frühe Hinweise wahrzunehmen. (2) Disruptive Gefahren zu erkennen, ist jedoch nicht ausreichend. Stattdessen müssen Unternehmen frühzeitig Ressourcen mobilisieren und investieren. Da disruptive Technologien oder Produkte für die wichtigsten Kunden etablierter Unternehmen lange Zeit nicht attraktiv sind, fehlt die Motivation dazu. Vor allem wenn das disruptive Geschäftsmodell das bestehende zu kannibalisieren droht, regt sich viel Widerstand von Innen. Diese „motivationale“ Barriere verhindert eine adäquate Reaktion seitens der Unternehmen (Christensen und Raynor 2003). (3) Schließlich fehlt es Unternehmen häufig an entsprechenden Kompetenzen technologischer oder organisatorischer Natur, um solche Innovationen selbst zu entwickeln.

Die traditionelle Strategiearbeit stößt hier an ihre Grenzen. Strategie ist in der Regel einer kleinen Elite im Unternehmen vorbehalten, die sich hinter verschlossenen Türen mit der Zukunft des Unternehmens befasst. Es wird zu wenig Offenheit zugelassen, der Blick von außen fehlt oft gänzlich oder ist begrenzt auf einzelne Aspekte der Strategieentwicklung (Stadler et al. 2021). Open Strategy ist ein neuer Ansatz, der durch Einbindung interner und externer Akteure (Branchenexperten, Trendforscher, Querdenker, Start-ups, Wissenschaftler usw.) mehr Offenheit in die Strategiearbeit einbringt und diese durch Impulse von außen bereichern soll (Hautz et al. 2017; Whittington et al. 2011). Umfassendere Wissenszugänge, neue Perspektiven und vor allem erhöhte Geschwindigkeit sind das Ziel (Matzler et al. 2022). Eine offene Strategie basiert dabei auf den beiden kritischen Dimensionen Inklusion und Transparenz. Inklusion, einerseits, bezieht sich auf die Konsultation eines breiteren Spektrums sowie einer größeren Vielfalt von an der Strategieentwicklung beteiligten Personen (Baptista et al. 2017; Whittington et al. 2011). Transparenz, andererseits, wird mit einer Offenlegung strategischer Informationen (Whittington et al. 2011; Yakis-Douglas et al. 2017), dem Teilen von Ideen und Expertise (Hautz et al. 2017) sowie dem Zugang zu sensiblen Informationen (Dobusch et al. 2019) seitens interner und/oder externer Interessengruppen in Verbindung gebracht. Für die Öffnung der Strategiearbeit steht Unternehmen ein ganzes Repertoire an Werkzeugen bereit, von denen einige in diesem Artikel näher erläutert werden.

Die Öffnung der Strategie stärkt sowohl die Exploration als auch die Umsetzung von Strategien (Pittz et al. 2019). Konkret begünstigen die Weisheit der Masse (Wisdom of the Crowd), sprich die kollektive Intelligenz, und der branchenübergreifende Transfer (Cross-Fertilisation) durch die Einbindung externer Interessengruppen das Aufspüren und Bewerten von neuen Wachstumsmöglichkeiten und Geschäftsmodellen. Dadurch können Innovationsbarrieren umgangen werden (ebd.). Eine der größten Barrieren erfolgreicher Geschäftsmodellinnovationen sind rigide mentale Modelle von Führungskräften. Diese mentalen Modelle begünstigen eine Konzentration nach innen sowie ein konservatives Festhalten an bewährten Prozessen, die die Führungskräfte daran hindern, an neue Geschäftsideen anzuknüpfen (DaSilva et al. 2013). Stattdessen sehen sich Unternehmen in ihrem eigenen erfolgreichen Geschäftsmodell gefangen (Cozzolino et al. 2018; Kammerlander et al. 2018). Denn je erfolgreicher ein Unternehmen in der Vergangenheit war, desto starrer werden diese mentalen Modelle und desto schwieriger wird es, Neues zu erkunden. Erfolgreiche Geschäftsmodellinnovation bedeutet jedoch selten, das Rad neu zu erfinden. Laut einer Studie von Gassmann, Professor für Technologie und Innovationsmanagement an der Universität St. Gallen, sind 90 % der Geschäftsmodellinnovationen nichts anderes als die Übertragung erfolgreicher Muster aus anderen Branchen (Gassmann et al. 2013). Einige der innovativsten und kreativsten Geschäftsideen basieren auf Analogien (Gavetti 2005). So diente z. B. das Razor-Blade-Modell von Gillette als Analogie für Nespresso (Matzler et al. 2013). Durch die Öffnung des Strategieprozesses und die Einbindung Externer erhalten die Unternehmen Zugang zu branchenfremden Erfolgskonzepten und gewinnen so neue Perspektiven für die eigenen Geschäftsmodelle.

Dieser Prozess der offenen Exploration untergliedert sich nach unserem Ansatz in vier Schritte:

Wie offene Exploration funktioniert, zeigt Dr. Oetker: Mit einem jährlichen Pro-Kopf-Verbrauch von rund 3 kg, einem Umsatz von ca. 1,6 Mrd. € und einer jährlichen Wachstumsrate von gut 1 % ist der Markt für Frühstückscerealien und Müsli gesättigt. Etablierte Wettbewerber gewinnen keine Marktanteile. Gleichwohl zeigt MyMüsli, dass via Digitalisierung und Geschäftsmodellinnovationen Wachstum möglich ist. Das treibt Dr. Oetker an, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die dazu beitragen, dass Müsli, wie wir es heute kennen, bis 2030 nicht mehr auf dem Markt existiert. Dr. Oetker setzt dafür auf einen offenen Strategieansatz: Lebensmittelspezialisten, Technologieexperten, Start-ups und digitale Disruptoren arbeiten gemeinsam mit Mitarbeitern an neuen Geschäftsideen. Dr. Oetker baut damit auf die Prinzipien der Weisheit der Masse und des branchenübergreifenden Transfers. Daraus entstehen neue strategische Stoßrichtungen und alternative Geschäftsmodelle, darunter eines, das auf Plattformökonomie, Deep Learning und künstliche Intelligenz als wichtige Bausteine basiert: Aus öffentlich zugänglichen Datenquellen kann Dr. Oetker sich abzeichnende Konsummuster früh erkennen, die man dann zeitnah bei der Produktentwicklung einsetzt, ehe es Trends werden und andere Unternehmen handeln. Dieses Geschäftsmodell zielt darauf ab, Produkte als Reaktion auf die sich abzeichnenden Konsumtrends in streng limitierten Mengen, sogenannten „Drops“, wöchentlich und ohne vorherige Ankündigung an ausgewählten Verkaufsstellen anzubieten (Stadler et al. 2022). Diese Strategie basiert auf bewusster Verknappung und aktiviert den Sammeltrieb der Kund:innen. Ein solches Geschäftsmodell kann die Nachfrage grundsätzlich verändern und stellt traditionelle Hersteller so auf die Probe.

Open Strategy ist ein Konzept, das eine strategische Fokussierung entscheidend beeinflussen kann. Laut Porter (1996) besteht die Essenz einer Strategie darin, zu entscheiden, was man nicht macht. Open Strategy kann dieser Aufgabe gerecht werden, indem es Inkonsistenzen aufzeigt, die durch eine unzureichende Auslotung der Anforderungen im Zielmarkt entstehen (Wawarta und Paroutis 2019). Durch frühzeitiges Einbinden von Marktexperten und potenziellen Kunden kann Open Strategy dabei einen wertvollen Beitrag zur Entscheidungsfindung leisten. Zudem kann Open Strategy die Qualität der Strategie und die Legitimation von strategischen Entscheidungen erhöhen (Gegenhuber und Dobusch 2017). Ein anschauliches Beispiel liefert ein Unternehmen im Feld Magnetocalorik, einem Verfahren, bei dem die Temperatur durch ein abnehmendes Magnetfeld gesenkt werden kann. Im Mittelpunkt steht die Frage, ob diese neue Technologie den klassischen Kühlkompressor disruptieren wird. Durch die intensive Einbindung von Wissenschaftlern, Technologie- und Marktexperten konnte die fundierte Empfehlung erarbeitet werden, die Magnetocalorik-Technologie für den Einsatz in Haushaltskühlschränken nicht weiterzuverfolgen. So ist selbst die bewusste Abwahl einer Strategieoption ein positives Ergebnis, das den Fokus und die strategische Ausrichtung schärft.

Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens manifestiert sich nicht zuletzt im Geschäftsmodell (Haefliger 2019). Auch hier bietet ein offener Ansatz das Potenzial, das bisherige Geschäftsmodell auf den Prüfstand zu stellen. Beim Solardachziegelhersteller Autarq hat sich dafür die Methode „Kill the concept“ bewährt. Dabei geht es darum, dass die Strategieprämissen systematisch und unter Einbezug externer Expertise auf den Prüfstand gestellt werden.

Ein Beispiel: Im Jahr 2012, und damit weit vor der Energiewende, entwickelte Gründer Cornelius Paul die Vision, mit dem Solarziegel eine attraktive Form der Photovoltaik für die Dächer von Einfamilienhäusern anzubieten. Sein Ziel war es, führende Technik mit Ästhetik zu kombinieren, um ein positives ökologisches Bewusstsein zu schaffen. Obwohl technologische Fortschritte erzielt wurden, blieb der Markterfolg aus, da das Geschäftsmodell in der Praxis nicht funktioniert. Zehn Jahre später werden Open Strategy und die Methode „kill the concept“ vorgestellt. In mehreren, hintereinander geschalteten (digitalen) Reflexionsrunden wird dabei das bestehende Geschäftsmodell hinsichtlich seiner zentralen Hypothesen auf den Prüfstand gestellt. Es geht darum, wie man die letzte Meile zum Kunden beherrscht, ob der Markt tatsächlich „Alles-aus-einer-Hand“-Lösungen verlangt, ob der Solarziegel ausreichend Nachfragesog im Markt erzeugt und ob sich das Marktpotenzial durch einen einzelnen Spieler heben lässt. Hierzu werden mithilfe eines Expertennetzwerks alle Akteure entlang der Wertschöpfungsstufen, darunter Vertreter von Autarq, Solateure, Ziegelhersteller, Energieversorger, Dachdecker und private wie öffentliche Kunden an einen Tisch geholt. Dieser offene Ansatz hilft, festgefahrene Ansichten und Denkweisen aufzubrechen. Zugleich bringt der frische Blick von außen, den Kai Buntrock als CEO einbringt, neue Erkenntnisse, die die bisherige Geschäftslogik revolutionieren. Der Schwerpunkt verlagert sich von B2C auf B2B. Es werden nun Nischen betrachtet, die es zu besetzen gilt. Eine solche Nische sind schwer zugängliche Dächer von zahlungskräftigen Kunden, die einen Beitrag zur Energiewende leisten. Dies hilft, bestehende, komparative Kostenachteile auszugleichen und sich schließlich in Richtung Mainstream-Markt zu bewegen. Eine weitere Nische sind denkmalgeschützte Gebäude, wodurch Kommunen und Städte als Kunden stärker in den Fokus rücken.

Der allgemeine Entschluss über die Strategie ist gefasst. Nun gilt es, die gewählte strategische Ausrichtung umzusetzen. Methodisch hat sich dafür der Geschäftslogik-Ansatz bewährt (Matzler et al. 2013). In Anlehnung an die Start-up Community wird ein Business-Logic-Contest durchgeführt. In 100-Tage-Sprints bearbeiten heterogene Teams die unterschiedlichen Dimensionen der Geschäftslogik:

Aber auch Fragen der Organisationsstruktur und -abläufe werden im Rahmen der Sprints behandelt. Ziel ist es, Strukturen zu schaffen, die eine Ambidextrie zwischen Kerngeschäft und neuem Geschäftsmodell ermöglichen (Tushman und O’Reilly 1996). Externe kommen jetzt nicht mehr nur punktuell zum Einsatz, sondern agieren als echte Teammitglieder.

Folgt man der Literatur zu Open Strategy (Hautz et al. 2017; Stadler et al. 2021), so zeichnen sich fünf Faktoren ab, die für eine erfolgreiche Öffnung ausschlaggebend sind:

Faktor #1 ist der Geist an der Spitze. Studien belegen, dass es oftmals daran scheitert, die Führungsebene von einem offenen Ansatz zu überzeugen. Führungskräfte fürchten, dass bestehende Machtverhältnisse und ihre Kontrolle über eine Strategie dadurch in Frage gestellt (Whittington et al. 2011) und ihre einzigartige Rolle und Reputation gefährdet werden (Hautz et al. 2017; Matzler et al. 2014; Stadler et al. 2021). Dies wurde durch die Aussage eines CEOs während eines offenen Formats deutlich: „Die Übung ist gut, aber mit Verlaub, die Botschaften müssen von mir kommen.“ Die Hauptsache ist doch, dass die Beiträge überhaupt kommen, unabhängig davon, wer sie einbringt. Was Führungskräfte zu offenen Strategen macht, zeigt Rob McEwen, CEO des kanadischen Mienenunternehmens GOLD Corp (Williams und Tapscott 2011). Seinerzeit steht das Unternehmen kurz vor dem Aus. Da schlägt McEwen einen überraschenden Coup vor: „Was, wenn wir all unser geologisches Wissen im Internet publizieren und die Welt fragen, wo wir auf Basis dieser Daten Gold finden?“ Trotz internen Widerstands setzte sich McEwen für eine offene Strategie ein. Vorschläge kommen aus der ganzen Welt von Geolog:innen, Studierenden, Beratungen, Mathematiker:innen. Über 100 neue Goldquellen werden identifiziert und ca. 8 Mio. Unzen Gold gefördert. Sieger der Aktion war Nick Archibald von Fractal-Graphics, der weder jemals in einer Goldmine noch in Kanada war. Sein Unternehmen ist spezialisiert auf 3D-Computermodelle und stellt Daten dreidimensional dar. Cross-Fertilisation auf höchstem Niveau.

Faktor #2 bezieht sich auf die allgemeine Bereitschaft einer Organisation zur Öffnung. Sich sowohl nach innen als auch nach außen zu öffnen, insbesondere gegenüber externen Experten, die nicht aus der eigenen Branche stammen, stellt oftmals eine Herausforderung dar. Das lässt sich auf das „not-invented-here“-Syndrom zurückführen (DaSilva et al. 2013; Kammerlander et al. 2018). Erst wenn die Bedrohung unmittelbar bevorsteht, sind Unternehmen bereit, sich für Hilfe von außerhalb der Führungsebene zu öffnen. Nur ist es dann vielfach (zu) spät, um das Potenzial einer Öffnung zu nutzen. Ein solches defensives Verhalten erlebten die Experten im Rahmen einer Open Strategy-Übung bei einem großen Chemieunternehmen: Die Einschätzungen der Experten wurden ignoriert, die Manager fühlten sich regelrecht angegriffen und rechtfertigten ihre Haltung damit, dass alles bedacht worden sei und sie sicherlich an den richtigen Themen arbeiten würden. Die Realität holte das Unternehmen schließlich ein.

Öffnung ist nicht gleich Öffnung. Faktor #4 beschäftigt sich deshalb mit der Frage, wo man in welcher Weise wie weit öffnet. Anlass, Richtung und Grad der Öffnung sind die zu bestimmenden Variablen. Bei der Umweltanalyse und Exploration etwa plädieren wir für weite, insbesondere laterale Öffnung. Es geht um Cross-Fertilisation, um den Transfer von Wissen von einem Kontext in einen anderen. Dazu stellen Jeppesen und Lakhani (2010) fest, dass bei Ideenwettbewerben die Wahrscheinlichkeit zu gewinnen mit der fachlichen Distanz des Problemlösers zum zu lösenden Problem steigt. Dies sollte bei der Besetzung der Strategieteams berücksichtig werden. Start-ups können dabei inhaltliche Beiträge leisten. Sie fördern aber vor allem die unverzichtbare mentale Agilität. Demzufolge ist ein gegebenenfalls notwendiges „Umschwenken“ bei der Strategieentwicklung keine Niederlage, sondern ein erfolgskritisches Muster. Je weiter der Strategieprozess fortgeschritten ist, desto wichtiger ist einerseits die inhaltliche Verzahnung mit der Organisation (Öffnung nach innen) und andererseits das Expertenwissen (Öffnung nach außen) über die Lage auf dem angestrebten Markt. Was das Ausmaß der Offenheit betrifft, so ist ein gewisses Maß an externen Impulsen erforderlich, um einen ausreichenden Anreiz für die Unternehmen zu schaffen, ihre strategische Ausrichtung zu ändern. Ein zu geringer Einsatz von Experten schwächt also die Wirkung der Öffnung. Abb. 2 stellt Richtung und Grad der Öffnung entlang des Strategieprozesses dar. Es visualisiert zudem, wie die Bereitschaft zur Öffnung zwischen 2015 und 2020 in Unternehmen zugenommen hat.

Der erfolgreiche Umgang mit disruptiven Gefahren erfordert neue Fähigkeiten auf Unternehmensseite, darunter ein gezieltes Erkennen der Gefahr, ein frühzeitiges Mobilisieren der Ressourcen sowie die Entwicklung entsprechender Kompetenzen. Da die traditionelle Strategiearbeit hier an ihre Grenzen stößt, bietet sich Open Strategy als transparenter, inklusiver Ansatz der Strategiearbeit an. Mithilfe von speziellen offenen Formaten, wie der Nightmare Competitor Challenge, dem Trendradar oder der Kompetenzanalyse, können neue disruptive Geschäftslogiken entwickelt und implementiert werden. Diese Instrumente erlauben ein unternehmens- und insbesondere branchenübergreifendes Zusammenwirken über die Phasen der Strategieentwicklung, -formulierung, und -implementierung hinweg.

Gleichzeitig stellt die Öffnung des Strategieprozesses für viele Unternehmen allerdings eine Herausforderung dar. Denn Open Strategy steht für einen tiefgreifenden methodischen, prozessualen und kulturellen Wandel in der Strategiearbeit. Um eine erfolgreiche Open Strategy im Unternehmen zu erreichen, müssen Führungskräfte ihre Haltung überdenken und intern die Bereitschaft zur Öffnung gewährleisten. Ebenso muss eine potenzielle Skepsis gegenüber neuen, offenen Formaten überwunden, das Ausmaß der Öffnung definiert und der Zugang zu externen Experten geschaffen werden. Es ist von zentraler Bedeutung, zunächst abseits des Kerngeschäfts zu starten, um relevante Erfahrungen zu sammeln. Dieser erste Schritt bildet die Grundlage, um potenzielle Partner wie Mitarbeiter, Kund:innen, externe Experten oder Wertschöpfungspartner in den Strategieprozess einzubeziehen. Erreichen Unternehmen dies, kann Open Strategy ein Türöffner für potenziell disruptive Geschäftslogiken sein. Nur so lassen sich Strategieentwürfe für die großen Themen unserer Zeit wirksam realisieren.