Richtig vergüten in Krisenzeiten

Ausgelöst durch Corona betreten viele Unternehmen Neuland. Social Distancing bringt die Notwendigkeit, sich flexibel auf die neue Normalität im Vertrieb und mehr Digitalisierung anzupassen. Eine Studie zeigt, dass sich auch Vergütungsmodelle verändern müssen.

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Die Corona-Pandemie hat auch die Arbeit von Verkäufern in Vertriebsteams massiv verändert. Zudem ist die Wachstumskurve im Vertrieb durch COVID-19 seit Monaten stark beeinträchtigt. Nur bei acht Prozent der mehr als 200 Vertriebsentscheider in mittelständischen Vertrieben, die die Vergütungsberatung Allwin zuletzt im Mai 2020 befragt hat, läuft der Vertrieb normal und ist nicht eingeschränkt. So zeigten die Ergebnisse beispielsweise, dass der Vertrieb seit Corona unter 

• weniger Anfragen, 
• Investitionszurückhaltung
• Projektverschiebungen sowie 
• rapide einbrechenden Auftragseingängen 

leidet. Kurzarbeit sind bei 58 Prozent und Ertragseinbußen bei 78 Prozent der Vertriebe die Folge. 

Klassische Vergütungsmodelle neu ausrichten

Bedingt durch die Corona-Lage und den damit einhergehenden strukturellen Wandel müssen teils auch bisher gewohnte Vergütungs- und Provisionsmodelle für erfolgreiche Verkäufer unter der veränderten Situation betrachtet werden. "Ein erfolgreiches Ergebnis ist zudem weniger abhängig von der Leistung des Einzelnen als von der flexiblen Zusammenarbeit eines gut ausgerichteten interdisziplinären Teams", schreibt Allwin-Geschäftsführer Stefan Wendl im Sales-Excellence-Beitrag "Richtig vergüten in Krisenzeiten" (Ausgabe 10 | 2020).

Vor allem dem Remote-Arbeiten, auch in ganzen Teams, kommt im Vertrieb in dieser Zeit eine wachsende Bedeutung zu, ebenso wie virtuellen Kundenmeetings. Hierbei sind häufig mehrere Abteilungen in Unternehmen engagiert, die wichtig für das Zusammenspiel im Kundenmanagement sind. Doch laut Wendl setzen 70 Prozent der Unternehmen auf Vergütungssysteme, die nur Teile der Belegschaft am Erfolg beteiligen, etwa den Verkauf und die Führungskräfte. Eine Erfolgsbeteiligung würde diese Teams jedoch stärken. Denn wie die Studie zeigt, sind es vor allem agile und flexible Teams, die derzeitige Krisensituationen erfolgreich meistern und mit dem Veränderungsdruck positiv umgehen. 

Wendl weist in seinem Beitrag darauf hin, dass es laut der Analyse unter den befragten Vertriebsentscheidern einen Zusammenhang zwischen der genutzten Entlohnungsstrategie des Unternehmens und dem Einfluss auf den Teamgeist von Vertriebsmannschaften gibt. So sehen 64 Prozent der Unternehmen, die Vergütung als strategischen Wettbewerbsvorteil verstehen und variable Modelle nutzen, auch eine Stärkung ihrer Teams in der Krise. Bei Teams mit einer Festgehaltsstruktur ist dies nur bei 26 Prozent der Fall. Durch die Verknüpfung von individueller Zielerreichung und variabler Vergütung lässt sich auch für Teams über das Instrument der Teamziele eine variable Leistungsvergütung feststellen, wie Eckhard Eyer und Thomas Haussmann im Kapitel "Teamleistung und Vergütung – Vom Teambonus zum individuellen Leistungsentgelt" unter anderem mit Blick auf Teamboni (Seite 97) erklären.

Multifunktionale Vertriebsteams beteiligen

Springer-Autor Heinz-Peter Kieser empfiehlt in einem Kapitel seines Buchs "Variable Vergütung im Vertrieb" eine variable Entlohnung, die auf mehreren Kennzahlen basiert: "Die moderne Vergütung im Verkauf fußt nicht mehr nur auf einem einzigen Leistungskriterium (zum Beispiel Umsatz oder Deckungsbeitrag), sondern bezieht strategische Ziele mit ein", erklärt er. Dabei kann es sich etwa um strategische wichtige Produkte handeln, um Kundenziele, aber auch um wichtige Aktivitäten des Mitarbeiters, die als Erfolgstreiber wirken. Vergütungskriterien sollten dementsprechend harte und weiche Faktoren beinhalten.

Neuzeitliche variable Vergütung im Vertrieb konzentriert die Vergütung auf diejenige Leistung, die "jetzt und heute" angestrebt wird. Zielprämiensysteme sind damit in hohem Maß gegenwarts- bzw. zukunftsorientiert. Herkömmliche Provisionssysteme sind dagegen tendenziell rückwärts- oder vergangenheitsorientiert, da sie immer wieder aufs Neue die Leistung aller Vorjahre vergüten. (Seite 139)

Heinz-Peter Kieser

Starre Kosten- und Entlohnungsstruktur ist hinderlich

In Vergütungsmodellen stecken jedoch auch Erlösfallen für die Unternehmen. Denn verändern sich Kostenblöcke nicht flexibel mit der Geschäftsentwicklung, "so ist der Gewinneinbruch unvermeidbar", gibt Vergütungsexperte Stefan Wendl zu Bedenken. Geringe Flexibilität bei der Entlohnung führe langfristig zu niedrigeren Gehältern und Wettbewerbsnachteilen, weil die Kennziffer "Ertrag pro Kopf" bei Mitarbeitern nicht genügend im Fokus steht. 

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