Die Welt ist volatiler und für Unternehmen damit weniger berechenbar geworden. Krisenmanagement ist mittlerweile an der Tagesordnung. Unternehmen und ihr Management müssen lernen, ihr Geschäftsmodell in diesem Umfeld auf die Zukunft einzustellen.
In diesen unruhigen Zeiten stehen Manager schnell im Regen. Es gilt daher, einen Krisenradar zu installieren, das Risikomanagement zu professionalisieren und Handlungsszenarien zu entwickeln.
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Die Krisen häufen sich. Während es in den letzten zwei Dekaden nach Einbrüchen auch wieder eine Phase der Stabilität gab, sind diese Zeiten nun vorbei. Alleine die letzten Jahre waren gekennzeichnet von sich aneinanderreihenden Krisenmomenten, und seit einigen Monaten gibt es Multikrisen-Phänomene mit dem Auftreten mehrerer Notlagen zur gleichen Zeit. Der Nahost-Konflikt ist nur eine weitere sehr bedrohliche geopolitische und wirtschaftliche Krise.
Für die Unternehmen bedeutet das nicht mehr und nicht weniger als gesteigerte Wachsamkeit, ernsthafte Bemühungen, Risiken früh zu erkennen, Szenarien zu planen und simulieren und Liquiditätsreserven aufzubauen. Das ist aber nicht nur die Aufgabe einer schnell einberufenen Task Force, sondern das Unternehmen als Ganzes muss diese Fähigkeiten erlangen, rasch „schwache Signale“ aufzunehmen und Handlungen abzuleiten. Und Führungskräfte müssen Unsicherheiten mit ruhiger Hand begegnen.
Kosten und Absatz antizipativ managen
Jede der Krisen der vergangenen zwei bis drei Jahre hatte unmittelbare Auswirkungen auf die Kosten, aber auch auf die Umsätze. So führen die Spannungen in der Geopolitik - insbesondere zwischen den Autokraten und dem Westen - zu Umsatzeinbrüchen sowie dem Stopp von Kunden- und Lieferantenbeziehungen.
Viele Unternehmen haben aus diesen Ereignissen gelernt, ihre Offshoring-Aktivitäten hinterfragt und regional neue Lieferantennetzwerke aufgebaut. Das Gleiche gilt auf den Absatzmärkten: Hier ist der Aufbau von neuen Kundenbeziehungen sicherlich nicht einfach kurzfristig umsetzbar, aber ein erster wichtiger Schritt der Marktdiversifizierung.
Finanzierungsstrukturen und -optionen prüfen
Früherkennung geht einher mit Frühvorsorge. Gerade die Finanzierungsstrukturen sind ständig auf den Prüfstand zu stellen, Phasen der wirtschaftlichen Stabilitäten sind zu nutzen, um gegebenenfalls die Finanzierungsoptionen mit verschiedenen Stakeholdern zu überdenken und/oder auf neue Füße zu stellen. In Krisensituationen ist das zu spät.
Risikomanagement bedeutet auch, durch bewusstes Handeln die Fehlerquote zu reduzieren. Fehler kosten immer Zeit, Geld und Ressourcen, gegebenenfalls auch Marktanteile. Risiken einzugehen bedarf einer Analyse, einer Abwägung und einer bewussten Entscheidung, dies zu tun.
Abhängigkeiten reduzieren
Wirtschaftliche Abhängigkeiten können gefährlich werden. Die Abhängigkeiten von China sind Gegenstand heftiger Diskussionen, insbesondere in Bezug auf wichtige Rohstoffe. Für viele Industrieunternehmen bleibt China ein relevanter Absatzmarkt. China ist nach wie vor auch ein attraktiver Produktionsstandort, verfügt über qualifiziertes Personal mit hoher Leistungsbereitschaft und Arbeitsethik sowie günstige Energie. Aber die Geopolitik kann nicht ganz ausgeblendet werden. Es gilt, sich breiter aufzustellen in Asien, aber auch in Europa. Die Lieferketten-Risse aufgrund der strikten Covid-Regeln haben aufgezeigt, wie fragil eine vermeintlich stabile Lieferkette sein kann. Daher muss das Klumpenrisiko vermieden werden. Es gilt, Alternativen sowohl auf der Lieferantenseite zu gewinnen als auch weitere Märkte zu erschließen
Geschäftsmodell absichern und erweitern
In der Phase einer nachlassenden Nachfrage muss der Fokus auf dem Nutzen von Chancen liegen. Das können tatsächlich neue Absatzmärkte, neue Vertriebswege oder auch eine kundeneffiziente Abwicklung des Auftragsbestandes sein, der auf das Konto Kundenzufriedenheit einzahlt. Auch das viel beschworene Service- und Aftermarket-Geschäft kann in Phasen eines zurückhaltenden Neuproduktgeschäfts ein ordentliches Grundrauschen verursachen.
Diese Phase kann aber auch genutzt werden, um weiter an der Optimierung der Prozesse, Strukturen und Systeme zu arbeiten. Die Innovationsfähigkeit muss jetzt bewahrt oder gar verstärkt werden. Denn es gilt, die Kräfte des Unternehmens zu bündeln, Produktentwicklungen marktfähig zu machen und den Erfolg der Zukunft abzusichern. Es ist auch die Zeit, gezielt Geld auszugeben, um digitaler und klimaneutraler und damit effizienter zu wirtschaften. Dafür braucht es eben auch ein konsequentes Kosten- und Liquiditätsmanagement und unternehmerischen Mut, die Einsparungen und freien finanziellen Ressourcen in die Zukunft zu investieren.
Welcher Führungsstil? Mutmacher sind gefragt
In diesen Zeiten sind Unternehmer und Macher gefragt. Sie haben in Wachstumsphasen ihr Unternehmen erfolgreich und resilient gemacht, sie sind auch in Krisenzeiten die sicheren Lenker auf der Brücke. Sie halten sich nicht lange auf mit Dingen, die nicht funktionieren. Sie kümmern sich um das, was in ihrer Macht steht. Sie grämen sich nicht über Unabänderliches und Unerreichbares. Sie bleiben gelassen und tun, was man kann. Selbstverantwortung bestimmt ihren Alltag. Damit sind sie Vorbild für ihre Mitarbeiter.
- Verpasste Chancen sind zwar schade, aber werden erst dann wirklich problematisch, wenn sie zusätzlich davon abhalten, weiterzumachen. Daher abhaken, keine Zeit verlieren und das Ziel vor Augen halten.
- Ganz wesentlich in dieser Phase ist Entscheidungsfähigkeit und Mut zur Exekution.
- Unternehmern und Unternehmenslenkern gelingt es, einen Raum zu schaffen, damit sich Unternehmen weiterentwickeln, selbst herausfordern und über sich hinauswachsen. Das erfordert von allen Beteiligten Ausdauer und Geduld - es braucht große Kraft, eine Transformation, einen Stein ins Rollen zu bringen. Rollt er erst einmal, ist die Transformation also in Schwung, genügt weniger Energie, um den Stein der Veränderung in Bewegung zu halten.
Trotz nicht unbedingt positiv stimmenden Meldungen in den letzten Monaten, trotz der Tatsache, dass Deutschland als Industrienation derzeit nicht die beste Figur macht, trotz der in Teilen irrlichternden Politik gilt es, den Blick nach vorne zu lenken. Mutmacher sind unruhig, hinterfragen den Status Quo, und können sich mit ihrer visionären Kraft immer noch etwas Neues, etwas Besseres vorstellen. Das bringt der Organisation Dynamik.
Einfach machen
Die Defizite, die Herausforderungen sind bekannt. Der Umstand sich schnell verändernder Umgebungen wird nicht mehr vorbeigehen. Darauf müssen sich Unternehmen schnellstens einstellen. Viele mittelständischen Unternehmen, viele Familienunternehmen, beweisen dabei Haltung und Nachhaltigkeit. In diesen Zeiten, die von so vielen Volatilitäten geprägt sind, kommt es auf die Standfestigkeit und die Führung an, nach vorne zu gehen, Effizienzhebel zu finden und umzusetzen sowie Innovationen möglich zu machen und zu realisieren. Die Herausforderungen sind so groß wie die Chancen. Es steht viel auf dem Spiel. Nicht nur Wohlstand, auch gesellschaftlicher Zusammenhalt, Klima und wie die Menschen leben.