Diagnostische Instrumente im Führungskräfte-Coaching – mehr Schaden als Nutzen?

Für uns sind Coaching und Diagnostik wie Öl und Wasser – sie wollen nicht zusammenpassen. Wenn man doch versucht, sie zu mischen, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass das eine das andere abstößt. Auf der einen Seite versetzt uns die Diagnostik in die Rolle einer Expertenautorität. Für den Klienten werden wir zu einer Autoritätsperson, die z. B. weiß, welche Diagnostik anzuwenden sei, wie die Ergebnisse der Diagnostik zu interpretieren seien und welche Empfehlungen auf der Grundlage dieser Ergebnisse zu geben seien. Andererseits erfordert das Coaching, dass wir möglichst offen in eine Beziehung eintreten, nicht vorgeprägt durch das, was wir wissen und können, um so in irgendeiner Weise mit den Zweifeln und Vulnerabilitäten unserer Klienten in Berührung zu kommen.

Diagnostik wird „am“ Klienten angewandt, während beim Coaching der Klient uns benutzt oder zumindest Klient und Coach sich gemeinsam fragen, was der Fall sein könnte. Diagnostik zwingt dem Klienten eine Sprache auf, während Coaching nach der Sprache des Klienten fragt, wenn dieser wirklich die Möglichkeit hat, frei zu sprechen.

Unter diagnostischen Instrumenten verstehen wir alle Instrumente und Interventionen, die für sich in Anspruch nehmen, einen Einblick in die persönlichen Präferenzen, zwischenmenschlichen Bedürfnisse, Werte, Motivationen, Einstellungen, Verhaltensweisen oder andere weniger gebräuchliche Konzepte im Zusammenhang mit menschlichen Eigenschaften zu geben. Wir beziehen uns nicht auf die klinische Verwendung des Begriffs, denn die klinische Diagnostik umfasst eine ausführlichere Anamnese und eine angepasste Fallbeschreibung. Sie ist für einen klinischen Kontext bestimmt, der sich von Coaching-Aufgaben stark unterscheidet.

Diagnostische Coaching-Instrumente lassen sich in drei Kategorien einteilen:

Diese drei Kategorien unterscheiden sich erheblich in Bezug auf die Inhalte, Instrumente und Informationsquellen (Subjektivität der Einschätzung z. B. in der Analyse von Gegenübertragungsphänomenen) und ihre Verwendung, was natürlich relevant ist und ausführlichere Erläuterungen erfordert. In diesem Artikel konzentrieren wir uns jedoch auf die Verwendung jeglicher Form von Diagnostik, unabhängig von ihren Merkmalen.

Die Forschung über Auswirkungen von Coaching steckt noch in den Kinderschuhen, und die Ergebnisse von Diagnoseinstrumenten im Coaching sind noch nicht quantitativ untersucht worden. Man könnte die Hypothese aufstellen, dass die Verwendung gut entwickelter Instrumente, wie z. B. der Hogan-Tools, besser und vielleicht effektiver ist als z. B. die Verwendung von „Gesellschaftsspielen“, die als Übungs-Tools genutzt werden. Es gibt jedoch noch keine wissenschaftlichen Belege, um diese Annahme zu stützen. Da es keine objektiven Daten gibt, die eine eindeutige Bevorzugung eines Instruments gegenüber einem anderen belegen, unterliegen die Kriterien, die den Einsatz eines Instruments vorschlagen, anderen Einflüssen. Dazu zählen z. B. kommerzielle Überlegungen, praktische Erwägungen oder persönliche Erfahrungen und Vorlieben. Man kann sich gut vorstellen, dass Coaches häufiger die Verwendung eines bestimmten Instruments vorschlagen, wenn sie mit diesem Instrument vertraut sind, und noch häufiger, wenn sie ein lizensierter Benutzer des Instruments sind.

Einer der offensichtlichen Gründe ist, dass Coaches in der Regel viel Geld ausgeben müssen, um die für die Nutzung eines Instruments erforderliche Ausbildung und Zertifizierung zu erwerben. Daher entscheiden sich die meisten Coaches bewusst für nur einige wenige Instrumente und versuchen, bei diesen zu bleiben.

Ein weiterer Grund könnte sein, dass die Vertrautheit mit einem Instrument die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass man sich bei dessen Anwendung wohlfühlt. Die angenommene Korrelation zwischen der Vertrautheit eines Coachs mit einem Instrument und der Empfehlung, es zu verwenden, ist ein Phänomen, das auch bei Klinikern regelmäßig zu beobachten ist. Van Minnen und Kollegen fanden beispielsweise heraus, dass die Verwendung und Bevorzugung bestimmter Ansätze durch Therapeuten stark mit dem Umfang der Ausbildung, die sie in diesen Ansätzen erhalten haben, wie auch mit deren Glaubwürdigkeitsbewertungen zusammenhängt. Dies gilt unabhängig vom objektiven Nachweis ihrer Wirksamkeit (vgl. Van Minnen et al. 2010).

Natürlich kann ein klinisches Vorgehen nicht mit einem diagnostischen Zugang im Coaching gleichgesetzt werden. Es gibt jedoch durchaus Ähnlichkeiten. Der potenzielle Schaden, den wir befürchten, besteht darin, dass Coaches sich an solchen Konzepten festhalten, die den von ihnen verwendeten Instrumenten zugrunde liegen, so sehr, dass diese Konzepte für die Coaches zu einer Realität werden. Wir haben Coaches fast mit einem religiösen Eifer darüber reden hören, welche „Fülle an Informationen das Instrument erzielt“. Dazu kamen Aussagen wie: „Je mehr ich damit arbeite, desto mehr Interpretationswert hat es“. Unserer Erfahrung nach neigen routinierte Coaches, die mit einem bestimmten Instrument übermäßig vertraut sind, dazu, immer mehr von seinem Mehrwert überzeugt zu sein. Dies drückt sich in der Tendenz aus, das Instrument wie ein weltanschauliches Dogma bei ihren Klienten einzusetzen. Das kann dazu führen, dass das Modell Vorrang gegenüber der Erfahrung des Coachees erhält.

Ein Beispiel aus unserer eigenen Praxis: Ein Coach erklärte einer Führungskraft, deren Werte sich in einem Coaching-Instrument dramatisch verändert hatten, nachdem sie einige bedeutende Veränderungen in ihrem Leben erfahren hatte, dass „dies nicht stimmen könne“. Denn „was das Instrument misst, ist ein stabiles Merkmal, das nicht den Lebensveränderungen unterliegt“. Wenn die Erfahrungen der Coachees immer in Bezug auf die Konzepte, die die Instrumente anbieten, etikettiert werden müssen, geht der eigentliche Wert verloren. Dies geschieht regelmäßig bei ipsativen Instrumenten wie MBTI oder OPQ¹. Hier zwingt das Modell den Klienten in einen von zwei Polen, obwohl die Klienten oft das Gefühl haben, dass sie keine wirkliche Präferenz haben. Im Bereich des pferdegestützten Coachings soll die Reaktion des Pferdes auf den Coachee immer eine Wahrheit über den Coachee und seine Beziehung zu den Menschen, mit denen er oder sie arbeitet, offenlegen. In Coaching-Aufstellungen geben gelegentlich die sogenannten „natürlichen Ordnungen“, die nicht verletzt werden sollten, die Richtung dafür vor, was schiefgelaufen ist und gelöst werden sollte (vgl. Whittington 2012). Selbst wenn der Coach also nicht interpretiert, sondern die Anwendung des Instruments nur moderiert, wird die Sinnfindung nicht durch den Klienten bestimmt, sondern durch das Modell, welches das Konzept hervorbringt.

Wenn Coaches ihre Instrumente zu ernst nehmen, können einige grundlegende Coaching-Prinzipien verletzt werden. Dies gilt insbesondere für die Prinzipien der Gleichberechtigung in der Coach-Coachee-Beziehung und bei der Priorisierung der Entscheidungen des Coachees über seine Ressourcen (de Haan 2008).

Man könnte argumentieren, dass das Risiko eines übermäßigen Einsatzes von Instrumenten durch Coaches als zu groß beschrieben sein könnte. Allerdings wird die Bedeutung von Instrumenten derzeit von mehreren Faktoren bestimmt, die zu einer zunehmenden Nachfrage nach deren Einsatz durch Organisationen führen könnten. Einer davon ist, dass die finanzielle Investition in die Entwicklung eines robusten Instruments zur Erstellung umfangreicher Berichte führt, die den Wert des Instruments bestätigen. Diese Berichte enthalten oft unterschiedliche Darstellungen derselben Daten oder auch Tipps, wie wir unsere Daten im Umgang mit unseren Profilen und in den verschiedenen Bereichen (Führung, Teamarbeit, Derailment, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben usw.) verwenden können. Diese Berichte verleiten dazu, die Bedeutung der Daten als zu groß einzuschätzen. Wie bei Verträgen oder pharmazeutischen Produkten könnten Unabwägbarkeiten, Nebenwirkungen und Verzerrungen entweder ganz verschwinden oder „ins Kleingedruckte“ verbannt werden. Ein weiterer Faktor ist, dass Coaches, die durch ihre Zertifizierungsausbildung in das Instrument investiert haben, motiviert sein könnten, ihre Investition zu amortisieren.

Ein dritter Aspekt ist, dass Klienten nur selten Fragen zur Relevanz oder Qualität eines Instruments stellen. Sie sind nicht darin geschult, dessen Genauigkeit zu beurteilen und die Wahl des Instruments durch den Coach in Frage zu stellen. Aus diesen Gründen gibt es kaum Widerstand seitens der Klienten. Das Vertrauen in uns als Coaches kann enorm sein. Während die Organisationen, die unsere Dienste in Anspruch nehmen, uns nach Referenzen beurteilen, beurteilen uns die meisten Coachees nach der Beziehung, die sie zu uns haben, und nach den greifbaren Ergebnissen ihrer Coaching-Prozesse (de Haan 2008). Dies kann uns daran hindern, die Vorteile, Nachteile und Grenzen eines Instruments transparent zu machen, damit ein Klient, wenn er es ernsthaft in Erwägung zieht, selbst entscheiden kann, ob er es einsetzen möchte oder nicht.

Führungskräfte-Coaching unterscheidet sich in mehrfacher Hinsicht von anderen Formen des Coachings und der Beratung. Zum einen ist die Leistungsverbesserung in der Regel Teil der Zielsetzung. Dies führt zu einem zielgerichteten, ergebnisorientierten und eher praktischen Ansatz. Führungskräfte-Coaching zielt in der Regel auf die persönliche und organisatorische Entwicklung und die Freisetzung des Führungspotenzials ab (Hawkins und Smith 2006). Daher ist es sinnvoll, eine Diagnostik einzubeziehen, die uns zu verstehen hilft, warum das Führungspotenzial blockiert sein könnte oder was jemanden dazu bringt, sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten.

Wie bei jedem persönlichen oder organisatorischen Transformationsprozess ist eine solche Diagnose jedoch nur dann wertvoll, wenn sie von der betroffenen Person, Gruppe oder Organisation vollständig übernommen wird. Als Vermittler dieses Transformationsprozesses dienen Führungskräfte-Coaches ihren Klienten am besten, indem sie ihnen helfen, ihre ureigenen, inhärenten Fähigkeiten zu finden und zu aktivieren (de Haan 2008). Vor dem Hintergrund des erwähnten Mangels an Belegen kann die Verwendung eines Instruments zur Identifizierung dieser Fähigkeiten anmaßend sein und möglicherweise relevantere Aspekte übersehen und uns sogar von dem ablenken, was im Mittelpunkt unserer Arbeit stehen sollte: unsere Beziehung zu unseren Coachees und das, was bei ihnen vorgeht. Wir glauben, dass wir uns als Coaches darauf konzentrieren sollten, dem Klienten zu helfen, seine eigenen Wahrheiten zu finden, und dass wir es vermeiden sollten, ihnen unsere eigenen Perspektiven aufzudrücken.