Die Auswirkung von Managemententscheidungen: Wie Fachbereichs- und IT-Verantwortliche ihre IT-Kosten effektiv steuern können

Die Delphi-Methode wird zur explorativen Untersuchung eines komplexen Problems durch eine Gruppe von ExpertInnen angewendet (Strasser 2016). Sie zeichnet sich durch vier Merkmale aus: Anonymität, kontrolliertes Feedback, einen iterativen Prozess und die statistische Aggregation der Gruppenantworten (Rowe et al. 1991). In der Forschung der Wirtschaftsinformatik wurde sie bereits für verschiedene Anwendungsfälle eingesetzt: zum Beispiel zur Validierung von Definitionen und Klassifizierungen (Plessius und van Steenbergen 2019), Identifizierung von Einflussfaktoren (Heininger et al. 2019), Entwicklung von Rahmenwerken (Bacon und Fitzgerald 2001) oder zur Erzielung eines Konsens über ein Ranking (Hehn et al. 2018). Das Ziel der Untersuchung besteht darin, anhand der vorliegenden Taxonomie den Wirkungshorizont strategischer IT-Kostentreiber sowie die Entscheidungsinstanzen hinter den Kostentreibern zu untersuchen. Da der Einfluss strategischer Kostentreiber schwer messbar ist, erfolgt die Einschätzung durch Expertenmeinungen oder Erfahrungswerte (Kajüter 2000). Eine Delphi-Studie ermöglicht dies durch die Konsolidierung von Expertenmeinungen in einem iterativen Prozess mit mehreren Runden, inklusive kontrolliertem Feedback (Belton et al. 2019). Dabei werden Gruppendynamik und Verzerrungen vermieden, da die ExpertInnen innerhalb einer Delphi-Studie anonym bleiben (Rowe et al. 1991). Die Delphi-Methode wird außerdem gewählt, da mehrere Expertenmeinungen flexibel und asynchron gesammelt und bearbeitet werden können und durch einen standardisierten Delphi-Fragebogen die Möglichkeit zur statistischen Aggregation und Quantifizierung der Expertenmeinungen besteht (Häder 2014).

Die Delphi-Studie besteht angelehnt an Heininger et al. (2019), aus fünf Phasen (siehe Abb. 1). Im Folgenden wird das methodische Vorgehen vom Studiendesign bis zur Durchführung entlang dieser Phasen erläutert. Die Ergebnisse werden daraufhin in Abschnitt 4 vorgestellt.

Die erste Forschungsfrage: „Über welchen Zeithorizont beeinflussen die strategischen IT-Kostentreiber die IT-Kosten?“, zielt auf den Zeithorizont und damit indirekt auf mögliche Einsparpotenziale ab. Dabei ergibt die Einschätzung der ExpertInnen, wie in Abb. 2 dargestellt, dass alle strategischen IT-Kostentreiber mittel- bis langfristig (zwischen ~ 3 und 5) wirken. Vor allem Entscheidungen zur Geschäftsinfrastruktur, dem Durchdringungsgrad der IT, also der Automatisierung im Unternehmen, sowie der organisatorischen und technischen Komplexität, werden von der Expertengruppe eher als langfristig kostenbindend eingeschätzt. Die in der Kategorie Qualität angesiedelten IT-Kostentreiber haben einen kürzeren Wirkungshorizont und vor allem in Bezug auf das Service Level, die Prozessqualität und Security Anforderungen sehen die ExpertInnen Möglichkeiten zur zeitnahen Einflussnahme.

Diese Ergebnisse zur Auswirkung der strategischen IT-Kostentreiber in einer zeitlichen Perspektive gehen mit früheren Studien zum periodenübergreifenden Einfluss strategischer Kostentreiber im Produktionskontext einher (Kajüter 2000). Sie zeigen, dass auch im IT-Kontext Kosten eher mittel- bis langfristig durch entsprechende Managemententscheidungen festgelegt werden. Die Herausforderung vieler IT-Verantwortlicher, Einsparziele vor allem schnell zu erreichen (Capgemini 2023), kann daher nur bedingt erfüllt werden und eine temporäre Einflussnahme auf die Höhe der IT-Kosten gestaltet sich als schwierig. Die qualitative Anmerkung eines Experten (P4) macht deutlich, dass durch eine Vielzahl kleinerer Maßnahmen kurzfristige Einsparpotenziale erschließbar sind. Diese bringen dann aber meist nur kleinere Einsparungen oder führen zu beträchtlichen Einschränkungen im IT-Betrieb. So ermöglicht zum Beispiel die Reduktion der Service Level kurzfristig geringere IT-Kosten, bringt jedoch auch höheres Ausfallrisiko durch mögliche Störungen im IT-Betrieb mit sich (Laitenberger et al. 2023). Ebenfalls können Einsparpotenziale durch radikale Änderungen wie zum Beispiel der Absage ganzer (IT-)Projekte oder externer Unterstützung erreicht werden, wobei auch die damit verbundenen Risiken und langfristige Einschnitte in die Digitalisierung und Automation im Unternehmen mitbeachtet werden müssen (Laitenberger et al. 2023). Aus den Ergebnissen lässt sich daher folgern, dass es in Bezug auf die Kosten für IT nicht den einen Hebel gibt, um große Einsparpotenziale zu realisieren. Allerdings heben frühere Studien hervor, dass durch eine Komplexitätsreduzierung im Bereich der Produktgestaltung langfristig erhebliche Einsparpotenziale erreichbar sind (Kajüter 2005). Dies bestätigt sich auch für die Kategorie der Komplexität von IT-Landschaft bezüglich einer Reduzierung durch Standardisierung und Harmonisierung: die Auswirkung auf die Höhe der IT-Kosten wird als hoch eingeschätzt (Riedinger et al. 2023). Diese Einsparungen können laut den vorliegenden Ergebnissen jedoch ebenfalls eher langfristig erreicht werden. Umstrukturierungen wie Harmonisierungs- und Standardisierungsinitiativen bergen allerdings neben technologischen Herausforderungen vor allem auch ein hohes Konfliktpotential zwischen den Beteiligten. Ebenfalls kann die Unzufriedenheit der Nutzer mit Standardsystemen zur Entstehung von Schatten-IT führen, die dann wiederum ungeachtet höhere Kosten und auch Sicherheitsrisiken mit sich bringen kann. Daher empfiehlt sich zum Beispiel für die praktische Umsetzung von Standardisierung eine langfristige Vorausplanung sowie die Sicherstellung, dass sie strategisch sinnvoll ist. Dafür eignen sich zum Beispiel in Bezug auf die IT-Landschaft die Gestaltung und Evaluation entsprechender Bebauungspläne oder strategische Portfolios zur Bewertung der Systeme (Rentrop 2023).

Strategische Entscheidungen haben häufig langfristige Folgen (Kirchler und Schrott 2003). Das verdeutlicht auch der Konsens unter den Teilnehmenden über die eher mittel- bis langfristige Wirkung der Kostentreiber nach der ersten Befragungsrunde. Eine teilnehmende Expertin (P8) betont jedoch, dass die Kostentreiber oft eine Mischung aus „Quick-Wins“ und langfristig gebundenen Kosten darstellen. Ein weiterer Experte (P9) merkt an, dass sich Entscheidungen über teils viele einzelne, kleinere Maßnahmen meist unterschiedlich schnell auf die IT-Kosten auswirken, weshalb er häufig einen mittelfristigen Zeithorizont gewählt hat. Diese Uneindeutigkeit liegt in der Natur der strategischen Kostentreiber: ihre Auswirkungen gelten als schwierig vorherzusagen, weshalb sie vor allem durch Experteneinschätzungen bewertet werden können (Kajüter 2000). Die erzielten Ergebnisse sollten daher ebenfalls als Einschätzung von fachkundigen Personen über den Wirkungshorizont eines IT-Kostentreibers angesehen werden. Sie stellen dabei keine treffgenaue Vorhersage des Kostenverhaltens dar, sondern eine Tendenz der Auswirkungen einer Managemententscheidung. Da diese Auswirkungen aufgrund der Langfristigkeit und strategischen Ausrichtung oft schwierig vorhersehbar und planbar sind, ist die Entscheidung selbst komplex (Kirchler und Schrott 2003). Strategische IT-Entscheidungen fallen den Beteiligten deshalb oft schwer (Laitenberger et al. 2023) und dauern zu lange (Flexera 2022). Tendenzen können dann über Unsicherheiten bei Entscheidungen hinweg helfen und bieten EntscheidungsträgerInnen einen Anhaltspunkt im Entscheidungsprozess (Kirchler und Schrott 2003). Die erlangten Erkenntnisse über die Tendenzen der Managemententscheidungen unterstützen EntscheidungsträgerInnen bei der effizienten Entscheidungsfindung und können den Entscheidungsprozess verkürzen.

Wer die oben diskutierten EntscheidungsträgerInnen in Unternehmen sind, beantwortet die zweite Forschungsfrage und damit die Frage nach der Entscheidungsinstanz „Wo werden Entscheidungen über die strategischen IT-Kostentreiber getroffen?“ wurde in der Delphi-Studie über zwei Befragungsrunden hinweg beantwortet. Abb. 3 zeigt den Ort der Entscheidung mit Hilfe des Mittelwerts (⌀). Die Standardabweichung (σ) illustriert die Verteilung der Antworten. Die Auswertung verdeutlicht zunächst die Veränderungen der Einschätzung aus der ersten Befragungsrunde hin zur zweiten Befragungsrunde. In der ersten Befragungsrunde wird lediglich nach der generellen Entscheidungsinstanz über die jeweiligen IT-Kostentreiber gefragt. Die ExpertInnen stellen hier häufig eine gemeinsame Entscheidung von Fachbereich und IT (meist nahe des ⌀ = 3) in den Vordergrund. In der zweiten Befragungsrunde wird daher die erste Frage spezifiziert, indem für jeden Kostentreiber zwischen den involvierten Instanzen im Entscheidungsprozess und der finalen Entscheidung unterschieden wird. Dabei wird deutlich, dass für einen Großteil der strategischen IT-Kostentreiber die IT-Abteilung in den Entscheidungsprozess involviert ist, jedoch die finale Entscheidung meist eher auf der Fachbereichsseite liegt. Lediglich für Security-Anforderungen (4,14) werden die finalen Entscheidungen eher in der IT-Abteilung getroffen. Gemeinsame Entscheidungen sieht die Expertengruppe hinsichtlich des Service Levels sowie Compliance-Anforderungen. Bezüglich der Kostentreiber-Kategorien zeigen die Ergebnisse, dass vor allem Entscheidungen zum IT-Leistungsangebot und dem Unternehmenskontext im Fachbereich getroffen werden und die IT-Abteilung auch nur teilweise in diese Entscheidung involviert ist. Dahingegen entscheidet die IT-Abteilung teilweise gemeinsam mit den Fachbereichen über Einflussfaktoren der Kategorien Qualität und Komplexität der IT-Landschaft.

Die Ergebnisse zeigen, dass die Entscheidungen über die strategischen IT-Kostentreiber innerhalb des Spektrums von Fachbereich bis hin zur IT-Abteilung verteilt sind. Die Expertise spielt dabei eine entscheidende Rolle: Entschlüsse rund um die Qualität des IT-Angebots oder auch die Gestaltung der Landschaft obliegen in den meisten Fällen dem Fachwissen der IT-Abteilung. Dahingegen basieren Entschlüsse zum Unternehmenskontext, z. B. dem Aufbau eines neuen Standorts oder dem Automatisierungsgrad im Unternehmen, meist auf der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und werden aus dem Business getrieben. Dies verdeutlicht, dass auch vermeintliche Fachbereichsentscheidungen IT-Kosten verursachen und meist mittel- bis langfristige Auswirkungen haben. Wie bei allen Governance-Fragestellungen ist es daher essenziell, dass EntscheidungsträgerInnen ein Bewusstsein dafür haben, welche finanziellen Auswirkungen ihr Urteil auf die IT-Kosten, die IT-Abteilung und das gesamte Unternehmen haben können (Riedinger et al. 2023). Dies ist ein relevanter Faktor für den Entscheidungsprozess. Des Weiteren müssen die finalen EntscheidungsträgerInnen auch im Nachgang die Verantwortung für die beeinflussten IT-Kosten übernehmen. Dies schließt auch die Verantwortung ein, getroffene Entscheidungen regelmäßig zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen, um langfristige Erfolge zu erzielen (Laitenberger et al. 2023). Da die Akzeptanz einer Entscheidung höher ist, wenn die Verantwortung dafür geteilt wird (Kirchler und Schrott 2003), sollte auch die Verantwortung für IT-Kosten von allen Beteiligten gemeinsam getragen wird. Die Ergebnisse zeigen, dass auch hier das traditionelle Silo-Denken zwischen IT-Abteilung und Fachbereichen aufgebrochen werden muss und die EntscheiderInnen nur in Zusammenarbeit langfristig erfolgreiche Entscheidungen für ihr Unternehmen treffen können.

Für die Zusammenarbeit zwischen Fachbereich und IT-Abteilung in Bezug auf Managemententscheidungen wird durch die Ergebnisse der zweiten Befragungsrunde deutlich, dass lediglich die Frage nach der Entscheidung keine eindeutigen Ergebnisse liefert. Erst die Differenzierung in den involvierten Personenkreis und die finalen EntscheidungsträgerInnen gibt Aufschluss über die tatsächliche Verteilung der Entscheidungsrechte und der daraus resultierenden notwendigen Zusammenarbeit. Die Ergebnisse gehen einher mit den Erkenntnissen der Studie von Weill und Ross (2004) zu IT-Investitionsentscheidungen. Auch bei den Abstimmungen über die strategischen IT-Kostentreiber sind größtenteils sowohl IT-Verantwortliche als auch Fachbereichsverantwortliche in den Entscheidungsprozess involviert, was dem Archetyp des Föderalismus entspricht (Weill und Ross 2004). Die finale Entscheidung kann dann jedoch je nach Kostentreiber dem Fachwissen entsprechend stärker im Fachbereich (bspw. Geschäftsinfrastruktur sowie organisatorische Komplexität) oder in der IT-Abteilung (bspw. Security-Anforderungen) liegen. Die Qualität einer Entscheidung ergibt sich unter anderem aus dem Zusammenspiel von Fachwissen und Kommunikationsfähigkeit (Kirchler und Schrott 2003). Deshalb ist durch Kommunikation sicherzustellen, dass die im gemeinsamen Entscheidungsprozess identifizierten Perspektiven dann auch von der finalen Instanz berücksichtigt werden. Besonders relevant ist dies für die strategischen IT-Kostentreiber, bei denen die Zusammenarbeit im Vorfeld stärker ist, dann jedoch das Urteil eher im Fachbereich liegt – dies ist bei den Kostentreibern des Durchdringungsgrads der IT sowie der Geschäftsinfrastruktur der Fall. Umgekehrt werden Standardisierung und Harmonisierung eher von der IT-Abteilung vorbereitet und am Ende gemeinsam mit dem Fachbereich entschieden. Hierbei ist sicherzustellen, dass alle EntscheidungsträgerInnen eine gemeinsame Wissensbasis haben, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können. Eine erfolgreiche Kommunikation zwischen Fachbereich und IT ist daher für die Zusammenarbeit maßgeblich, um unterschiedliche Perspektiven, Bedürfnisse und Fachkenntnisse auszutauschen.

Die Analyse von Kostentreibern stellt ein bewährtes Instrument für Unternehmen im Rahmen des Kostenmanagements dar (Bjørnenak 2000). Deshalb wird im Folgenden die Auswirkung der im Beitrag durchgeführten Analyse und der Beantwortung der Forschungsfragen auf das ITKM als Disziplin und den Umgang mit IT-Kosten diskutiert. Dafür werden in Abb. 4 die Ergebnisse der Delphi-Studie zusammengeführt, wobei für jeden der strategischen IT-Kostentreiber auf der x‑Achse die finale Entscheidungsinstanz und auf der y‑Achse der Zeithorizont abgetragen sind. Die Darstellung verdeutlicht den mittel- bis langfristigen Entscheidungshorizont sowie die Verteilung der Entscheidungsinstanz über das gesamte Spektrum. Die Einfärbungen bündeln die strategischen IT-Kostentreiber innerhalb einer Kategorie und lassen dadurch direkte Zusammenhänge und die ähnliche Bewertung der Entscheidungsvariablen innerhalb der Kategorien erkennen. Lediglich Entscheidungen zum IT-Setup liegen im Gegensatz zu den anderen Kostentreibern im Unternehmenskontext (grün) eher in der IT-Abteilung. Dies lässt sich damit begründen, dass es sich zwar um eine gesamtorganisatorische Veränderung handelt, diese aber laut der Experteneinschätzung von der IT-Abteilung selbst entschieden wird.

Das IT-Kostenmanagement, im deutschen Sprachraum häufig mit dem Begriff IT-Controlling betitelt, wird neben der Strategiesteuerung in Unternehmen auch immer als stark operative Funktion hinsichtlich der Kostenverrechnung wahrgenommen (Gadatsch 2021). In Bezug auf die Ausrichtung des ITKM verdeutlichen die Ergebnisse die Notwendigkeit zur strategischen und unternehmensweiten Betrachtung von IT-Kosten in Organisationen und der entsprechenden Ausrichtung des Managements. Dies zeigt sich durch die eher mittel- bis langfristige Wirkung der IT-Kostentreiber. IT-Kosten sollten aufgrund ihrer Auswirkung nachhaltig gesteuert werden, um wettbewerbsfähig zu sein (Gadatsch 2021). Im Weiteren werden IT-Kosten nicht nur durch eher IT-bezogene Inhalte wie die Komplexität der IT-Landschaft und die Qualität verursacht, sondern ebenfalls durch Entscheidungen bezogen auf den Unternehmenskontext und das Leistungsangebot der IT (Riedinger et al. 2023). Dies spricht für die unternehmensweite Betrachtung von IT-Kosten. Auch wenn die finalen Entscheidungen stärker in den jeweiligen Expertengebieten liegen, zeigt die vorangegangene Diskussion, dass meist Fachbereich und IT in den Entscheidungsprozess involviert sind und die Zusammenarbeit von großer Bedeutung ist. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des strategischen KM ist es, alle relevanten Akteure frühzeitig in den Entscheidungsprozess einzubinden (Kajüter 2000) und gemeinsam langfristig orientierte Strategien wie die frühzeitige Reduktion von Produktkomplexität oder von angebotenen Varianten, zu entwickeln und umzusetzen (Kajüter 2005). Die strategische Perspektive im ITKM wird daher immer relevanter werden, um langfristige Effizienz und tatsächliche Kostenoptimierung zu gewährleisten.

Auch wenn die Studie die Relevanz der strategischen Ausrichtung des ITKM betont, ist die operative Funktion und der effiziente Umgang mit IT-Kosten ebenfalls zu betrachten. Die Verrechnung von IT-Kosten zielt darauf ab, Transparenz über die entstandenen IT-Kosten und Leistungen zu erhalten, diese zu steuern und außerdem gesetzliche Anforderungen zu erfüllen (Gadatsch 2021). Einer Studie zufolge verrechnen ca. 60 % der Unternehmen ihre IT-Kosten an die Fachbereiche (Gadatsch et al. 2017). Es gibt dabei verschiedene Verrechnungsmethoden: Die gängigsten sind die Umlageverrechnung über Verteilungsschlüssel und die leistungsbasierte Verrechnung, meist anhand eines IT-Servicekatalogs (Gadatsch 2021). Um IT-Kosten jedoch langfristig zu beeinflussen und gemeinsam Verantwortung zu übernehmen, sollte der Fokus auch bei der Verrechnung auf den Entscheidungsinstanzen liegen. Die IT-Kostenverrechnung nach dem Umlageverfahren, vor allem wenn die Anzahl der Nutzer als Verrechnungsschlüssel genutzt wird, kann eine kurzfristige Handlungsmöglichkeit suggerieren, da vermittelt wird, dass durch die Reduktion der Nutzer sofortiges Einsparpotenzial vorhanden ist. Dieser Zusammenhang gilt nur teilweise für Lizenzkosten oder einzelne Hardware- oder Softwarekomponenten des Arbeitsplatzes, jedoch nicht für einen Großteil der anfallenden IT-Kosten, wie der Zeithorizont der IT-Kostentreiber zeigt. So können zum Beispiel durch die Verringerung der Nutzeranzahl keine Infrastrukturkosten, Personalkosten in der IT oder IT-Sicherheitskosten eingespart werden. Außerdem führt die IT-Kostenverrechnung durch die IT-Abteilung dazu, dass angenommen werden kann, dass es sich bei IT-Kosten um von der IT-Abteilung verursachte Kosten handelt. Die Ergebnisse der Delphi-Studie zeigen jedoch, dass die Entscheidungen und vor allem die finale Entscheidung, die IT-Kosten beeinflusst, zu großen Teilen nicht in der IT-Abteilung liegen. Die Verteilung nach dem Umlageverfahren, vorrangig auf Nutzer, spiegelt daher in den meisten Fällen der IT-Kostenverrechnung nicht die tatsächliche Entscheidungseinheit ab. Dies bedeutet, dass für die langfristige Betrachtung von IT-Kosten und die nachhaltige Steuerung eine interne IT-Kostenverrechnung mit dem Fokus auf die dahinterliegende Entscheidungsinstanz, also eine entscheidungsorientierte Verrechnung untersucht werden sollte. Ausgangspunkt dieser Überlegungen sind die jeweiligen Kostentreiber, an denen sich die Verrechnung ausrichten sollte. Die Geschäftsfähigkeiten des Unternehmens bieten dabei eine Möglichkeit, die Kosten ensprechend des Kostentreibers Durchdringungsgrad der IT zu betrachten. Außerdem bilden diese eine Verbindung ins Architekturmanagement und dadurch auch zu den Kostentreibern Standardisierung und Harmonisierung. Weitere Forschung sollte deshalb eine konkrete Konzeption eines solchen entscheidungsorientierten Verrechnungsmechanismus anhand von Geschäftsfähigkeiten sowie die entsprechende Umsetzung davon genauer betrachten.