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Erschienen in:

2023 | OriginalPaper | Buchkapitel

3. Die „Transformation Scorecard“ als vorausschauender Kompass einer wirksamen Transformation

verfasst von : Thilo Grundmann, Werner Gleißner

Erschienen in: Transformation Scorecard

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Die klassische Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton kann durch gezielte Ergänzungen in der Lern- und Entwicklungsperspektive zu einer „Transformation Scorecard“ ausgebaut werden. Die transformationsorientierten Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive lassen sich entsprechend dem zugrundeliegenden Dynamic Capabilities-Ansatz nach den drei strategischen Erfolgspotenzialen Orientierungskompetenz, Resonante Kommunikation und Kontext-Design untergliedern. Zur Identifikation von wirksamen Stellhebeln, Frühwarnindikatoren und systemkritischen Beobachtungsgrößen unter Berücksichtigung der wesentlichen Wechsel-, Neben- und Fernwirkungen kann das von Frederic Vester aus seinem Ansatz des „Vernetzten Denkens“ abgeleitete „Sensitivitätsmodell“ herangezogen werden. Um der mit der Unternehmenstransformation einhergehenden steigenden Ungewissheit gerecht werden zu können, kann im Rahmen der Navigation mit der Transformation Scorecard auf prozessuale Elemente des „Objectives & Key Results“-Ansatzes zurückgegriffen werden.

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Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 8 ff. sowie Kajüter (2021), S. 553 f.

So kommen Peter Buchas, Stephen Heidari-Robinson, Suzanne Heywood und Matthias Qian auch zu der Schlussfolgerung: „Die große Mehrheit der Unternehmen kann ihre Finanzen deutlich präziser analysieren als ihr Humankapital. Das führt dazu, dass sie bei einer Neustrukturierung Abstriche machen müssen – entweder bei der Geschwindigkeit oder bei der konsequenten Durchführung. Der Personalleiter eines britischen Energiekonzerns beschreibt es so: »Wir haben nicht die richtigen Daten über unsere Mitarbeiter, deshalb müssen wir einen primitiven Ansatz wählen: Ich weiß, dass wir die Zahl der Mitarbeiter um eine bestimmte Summe reduzieren müssen, aber ich habe keine Ahnung, an welchen Stellen unser Personalbestand unwirtschaftlich ist«“ (Buchas et al. 2021, S. 50).

Zu bereits mit Blick auf Change Management und Reorganisation weiterentwickelten Balanced Scorecard-Ansätzen siehe Vahs (2019), S. 407 ff. sowie Doppler et al. (2014), S. 344 ff.

Vgl. Schmid (1996), S. 246 ff., Schaltegger/Dyllick (2002), Hansen/Schaltegger (2016), Gleich/Gleißner (2020), S. 54 ff. sowie Mahammadzadeh (2022), S. 252 ff.

Vgl. Hahn et al. (2002), S. 54 ff. sowie Waniczek/Werderits (2006), S. 70 ff.

Vgl. Dyllick/Schaltegger (2001), S. 70.

Für eine praxisnahe Erläuterung des Lean Change Management-Ansatzes siehe Scheller (2017), S. 278 ff.; einen ergänzenden oder auch alternativen Ansatz zur experimentellen Entdeckung von Gestaltungsoptionen in komplexen Situationen bietet Wippermann (2016), S. 117 ff.

Siehe Nagel (2014), S. 32 ff.

Vgl. Borgert (2018), S. 84.

Vgl. Borgert/Lambertz (2019), S. 11 f.

Zu hilfreichen Eigenschaften und Fähigkeiten eines „Red Teamers“ – wie eine hohe Frustrationstoleranz, Empathie, logisches Denken, Skepsis gegenüber einfachen Lösungen und Erklärungen sowie die Fähigkeit, Distanz zu wahren – siehe Borgert/Lambertz (2019), S. 15 ff.

Vgl. zum Einsatz der Szenarioanalyse im Rahmen der strategischen Frühaufklärung Krystek/Müller-Stewens (1993), Romeike/Spitzner (2013), Fink/Siebe (2011), Fink/Siebe (2016) und Durst/Durst (2016), S. 217 ff., Klüfers et al. (2017), S. 53 ff., Maertins (2019) sowie Herger (2019).

Dabei ist jedem Skalenwert eine bestimmte Anzahl an eingebrachten Bedrohungsszenarien zuzuordnen.

Vgl. Günther/Gleißner (2021).

Retrospektiven sind Teamtreffen, in denen systematisch Ideen und Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit generiert werden. Die Wirksamkeit der Maßnahmen wird regelmäßig – etwa alle ein bis zwei Monate – gemeinsam validiert. Um Teams dauerhaft zur Reflexion und Verbesserung zu motivieren, haben sich in der Praxis zum Teil recht unterhaltsame Formate entwickelt (vgl. Andresen (2017) sowie Derbey/Larsen (2018)). Zu unterscheiden sind Retrospektiven von (Sprint-)Reviews, in denen es v. a. um die Abnahme der erbrachten Arbeitsergebnisse geht.

Delegationsstufen lassen sich auf Basis des sogenannten „Delegation Poker“ ermitteln. Beim Delegation Poker können die Teammitglieder gemeinsam mit der Führungskraft je Aufgabe ermitteln und aushandeln, welche Delegationsstufe ((1.) Verkünden, (2.) Verkaufen, (3.) Befragen, (4.) Sich einigen, (5.) Beraten, (6.) Erkundigen, (7.) Delegieren) und damit welcher Führungsstil aus Sicht des Teams und der Führung für eine effektive, effiziente und motivierende Aufgabenumsetzung am besten geeignet ist (vgl. Appelo (2018), S. 59 ff.). Die durchschnittliche Delegationsstufe entspricht dann dem Mittelwert aller mit den Stufen von 1 bis 7 bewerteten Aufgaben.

Eine recht umfassende und praxisnahe Darstellung von Ansätzen zur Messung von Führung bieten Rafaela Kraus und Tanja Kreitenweis (vgl. Kraus/Kreitenweis (2020)). Ebenso kann zur Entwicklung eines unternehmensspezifischen Führungskompetenz-Scores auf die wissenschaftlichen Grundlagen zur Kompetenzmessung zurückgegriffen werden (für einen Überblick hierzu siehe Erpenbeck et al. (2017)).

So basiert der von Thorsten Uhle und Michael Treier im Rahmen des Gesundheitscontrollings (als Teil eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM)) entwickelte „Gesundheitsscore“ auf dem „Work Ability Index“ (www.wainetzwerk.de), der als „ein Frühindikator für Lebens- und Arbeitsqualität, Fehlzeiten, Effizienz und Effektivität von Interventionen im BGM fungieren“ kann (Uhle/Treier (2019), S. 370).

„Nach § 5, Absatz 3, Nr. 6 des Arbeitsschutzgesetzes sind alle Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber in der Pflicht, Arbeitsplätze auf potenzielle psychische Gefahren zu untersuchen, unabhängig von ihrer Betriebsgröße und bereits ab dem ersten Mitarbeitenden“ (IHK Region Stuttgart (2022)).

Für eine vergleichende Betrachtung alternativer Methoden zur Ermittlung psychischer Belastung bei der Arbeit siehe Neuner (2021).

Unter Stressoren sind innere und äußere Stressauslöser zu verstehen, die sich gemäß Luise Barthold und Astrid Schütz strukturieren lassen nach (1.) Arbeitsaufgaben und Arbeitsorganisation, (2.) physischen Bedingungen, (3.) sozialen Stressoren und (4.) organisationalen Bedingungen (vgl. Barthold/Schütz 2010, S. 62 ff.). Alle vier stressauslösenden Bereiche sind im Rahmen des Kontext-Designs zu betrachten.

Barthold/Schütz (2010), S. 41.

Vgl. Barthold/Schütz (2010), S. 63.

Gemäß der Resonanz-Konzeption von Hartmut Rosa spannt sich der Resonanzraum durch eine horizontale Resonanzachse zwischen zwei (oder mehr) Menschen, eine diagonale Resonanzachse zur Abbildung der Beziehung zu Dingen und Tätigkeiten sowie eine vertikale Resonanzachse zur Beschreibung der Beziehung zu „Kollektivsingularen“, wie die (Unternehmens-)Geschichte, Kunst, Natur und Religion, auf (vgl. Rosa (2019), S. 341 ff., S. 381 ff. sowie S. 435 ff.).

Vgl. Rosa (2019) sowie Hott/Pfleghar (2020), S. 54.

Siehe hierzu die Erläuterungen in Fußnote 24.

Vgl. Maier/Woschée (2012) sowie Maier/Woschée (2014); zu den konzeptionellen Grundlagen des Organizational Commitment Questionnaire siehe Mowday et al. (1979), S. 224 ff.

Es wird folglich von einer fünfstufigen „Likert-Skala“ ausgegangen, bei der mittels einer graduellen Antwortskala die Befragten ihre Einstellung zu dem Unternehmen transparent darlegen (vgl. Likert (1932)).

Zu beachten ist hierbei, dass sechs der 15 Aussagen „revers kodiert“ (negativ gepolt) sind. Eine volle Zustimmung zu diesen Aussagen und somit eine Vergabe von 5 Punkten deutet hier auf eine sehr geringe Verbundenheit zum Unternehmen hin. Für die Ermittlung eines gewichteten Organizational Commitment-Score über alle 15 Fragen sind demnach die für diese Aussagen vergebenen Punkte von 6 abzuziehen. Damit werden aus einem Punkt fünf Punkte und aus 5 Punkten ein Punkt.

Siehe hierzu die Erläuterungen in Fußnote 24.

Vgl. Cichy et al. (2011), S. 143 ff.

Vgl. Cichy et al. (2011), S. 147.

Vgl. Cichy et al. (2011), S. 148.

Simon (2009), S. 10 f.; auf Basis der soziologischen Systemtheorie von Niklas Luhmann (als Grundlage einer systemischen Wirtschaftstheorie) lässt sich für eine Unternehmung auch die Schlussfolgerung ziehen: „Sie besteht aus Kommunikationen, sie besteht nur aus Kommunikationen“ (Luhmann (1988), S. 50).

Luhmann (1997), S. 190.

Vgl. Ballstaedt (2019), S. 98 f.

Gemäß Chris Bradley, Martin Hirt und Sven Smit sind rund zwei Drittel der Managerinnen und Manager nicht in der Lage, die eigene Geschäftsstrategie präzise zu erläutern (vgl. Bradley et al. (2020)). Ansgar Thießen und Robert Wreschniok leiten hieraus ein „Alignment Gap“ als eine „Kluft zwischen Strategieverständnis innerhalb der Führungsmannschaft und zwischen Führungsteam und Mitarbeitenden“ ab (Thießen/Wreschniok (2022), S. 37).

Siehe hierzu Vester (2019), S. 185 ff., Sailer (2013), S. 137 ff., Wilms (2006), S. 39 ff. sowie Kivikas/Wulf (2006), S. 47 ff.

Vgl. hierzu das „Outcome-Mapping“ bei Haas et al. (2022), S. 164 ff.

Als konzeptionelle Grundlage einer Transformation Journey kann ein sogenanntes „Transformation Canvas“ dienen, in dem v. a. das Zukunftsbild, das Mehrwertversprechen (für die Kunden und für das Unternehmen), die wesentlichen Beteiligten (Fachbereiche), die erforderlichen Ressourcen sowie die Entwicklungs- und Lernfelder zu erarbeiten und festzuhalten sind (vgl. Haas et al. (2022), S. 91 ff.).

Vester (2019), S. 16.

Vgl. hierzu Lippert (2021), S. 189 ff. sowie Strobach/Wendt (2019), S. 53 ff.

Visuelles Arbeiten bedeutet, in den Arbeitsprozessen bewusst und gezielt visuelle Methoden und Instrumente einzusetzen, um ein gemeinsames Verstehen und Arbeiten zu fördern. Als Beispiele für entsprechende Methoden und Instrumente sind zu nennen: Kanban-Boards, Burn Down Charts (zur Visualisierung des Projektfortschritts im agilen Projektmanagement (vgl. Dalton (2019), S. 143 ff.)), diverse „Canvas“-Tools (i. S. einer strukturierten Darstellung wesentlicher Themenfelder), „Journeys“ (Visualisierung von einzelnen Schritten/Stationen auf der Reise von beispielsweise Kunden oder im Rahmen von Transformationsprozessen), „User Story Mappings“ (Erstellung von Landkarten zur Ausrichtung der Entwicklung von Lösungen an dem Arbeitsfluss der Nutzer (vgl. Patton (2014)) oder auch „Sketching“ (handschriftliche Unterstützung von Kommunikation durch visuelle Elemente (vgl. Eppler/Pfister (2017)).

Vgl. Riedrich/Voigt (2011), S. 72 ff., TechSmith (2018), Have (2019) sowie Brüning/Saum (2019).

Vgl. Snowden/Boone (2007), S. 33 ff.

Vgl. Fietze (2017), S. 192 ff., Doppler/Voigt (2018), S. 165 ff. sowie S. 195 ff. und Doppler/Lauterburg (2019), S. 455 ff.

Simon (2009), S. 10 f.

So weisen Hans-Erich Müller und Martin Wrobel darauf hin, dass gemäß dem Resource Based View die Ressourcen eines Unternehmens „aufgrund ihrer Einzigartigkeit geeignet [...] [sind], einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Dieses sind Kernkompetenzen bzw. dynamische Fähigkeiten, die wertvoll, selten, schwer zu imitieren und zu ersetzen sowie organisatorisch verankert sind und die den Zugang zu unterschiedlichen Märkten erlauben. Dazu gehören unter anderem das Know-how und [die] Motivation der Mitarbeiter, Patente, Kapital und Beziehungen zu Kunden und Lieferanten, die die Basis für ein überlegenes Produkt- und Dienstleistungsangebot bilden“ (Müller/Wrobel (2021), S. 130). Für eine ganzheitliche, auf die Entwicklung von Wissen und Kompetenzen ausgerichtete Unternehmensführung hat Rolf Arnold die Konzeption eines „Kompetenten Unternehmens“ entwickelt (vgl. Arnold (2018)).

Gemäß Anna Dollinger sollte eine Sprungbrett-Rede (1.) deutlich machen, weswegen die Veränderung unumstößlich ist, (2.) Vision, Ziele, Chancen und Nutzen der Veränderung aufzeigen und (3.) den Weg vermitteln, wie der Wandel vollzogen werden kann (vgl. Vorbereitungsunterlagen zum Training „Veränderungskompetenzen ausbauen“ von Anna Dollinger als ergänzende Arbeitsunterlage zum Buch „Change-Trainings erfolgreich leiten“ (Dollinger (2016)). Für eine ausführlichere Erläuterung des Hintergrunds und Aufbaus von Sprungbrett-Reden sowie für Umsetzungsbeispiele siehe Denning (2001).

Die erforderliche Komplexitätsabsorption eines Bereiches ist von dem Komplexitätsniveau der Aufgaben des jeweiligen Bereiches abhängig. Durch die bewusste Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation sowie der Anreizsysteme (i. S. eines Kontext-Designs) kann die Komplexitätsabsorption eines Bereiches bei Bedarf deutlich erhöht werden. Die Steigerung der Komplexitätsabsorption eines Bereiches kann jedoch zu deutlich steigenden Leistungsanforderungen an andere Bereiche (wie beispielsweise an den Personalbereich aufgrund eines stark steigenden Qualifizierungsbedarfes oder an die IT bedingt durch hohe Anforderungen an die Flexibilität von Hard- und Software) führen.

Dieser Schlussfolgerung liegt „Ashby’s Law“ der Kybernetik zugrunde, welches im Wesentlichen besagt, dass ein „System“, wie beispielsweise ein Unternehmen, umso mehr Störungen ausgleichen bzw. Komplexität absorbieren kann, je mehr verschiedene Handlungsmöglichkeiten („Handlungsvarietät“) es hat. William Ross Ashby bringt diesen Sachzusammenhang wie folgt auf den Punkt: „[…] nur Vielfalt kann Vielfalt zerstören“ (Ashby (2016), S. 299).

Zur Berechnung des Wertbeitrages siehe Gleißner (2022), S. 525.

EBIT: Earnings Before Interest and Taxes (Gewinn vor Zinsen und Steuern).

Zur analytischen Herleitung entsprechender Kapitalkosten siehe Gleißner (2019a) und Gleißner (2022), S. 451 ff.

Zur Bedeutung und Gestaltung der Rating-Entwicklung im Rahmen von Transformationsprozessen siehe Grundmann (2023).

Bis zu einer Ausfallwahrscheinlichkeit von einschließlich 0,10 % ordnet die Deutsche Bundesbank den Bereich der Ratingnoten AAA/AA+/AA/AA-/A+/A/A- von Standard & Poor’s zu, bis einschließlich 0,40 % dann den Bereich der Ratingnoten BBB+/BBB/BBB-, bis einschließlich 1,00 % dann die Ratingnote„BB+, bis einschließlich 1,50 % dann die Ratingnote BB und für Ausfallwahrscheinlichkeiten größer als 1,5 % dann den Bereich der Ratingnoten BB-/B+/B/B-/CCC/CC/C/SD/D (vgl. Deutsche Bundesbank (2022)).

Vgl. Levy (2011), S. 163 ff. sowie Doerr (2018), S. 118 ff.; die historischen Wurzeln des OKR-Ansatzes können in dem von Peter Ferdinand Drucker in dem in den 50er Jahren entwickelten Management by Objectives (MbO) sowie in der in den 60er Jahren konzipierten japanischen „Hoshin Kanri“ Managementmethode gesehen werden (vgl. Kudernatsch (2020), S. 17 ff.)

Google verwendet hierbei eine dreigliedrige Skala von 70–100 % (Status: grün – „Wir haben geliefert“) über 40–60 % (Status: gelb – „Wir haben Fortschritte gemacht, aber das Ziel nicht erreicht“) bis 0–30 % (Status: rot – „Wir sind gescheitert, wirkliche Fortschritte zu machen“) (vgl. Doerr (2018), S. 119). Die Selbsteinschätzung kann dazu führen, dass der dem Status (eines Objectives) zugrundeliegende Prozentwert von dem Durchschnitt der prozentualen Erledigung der dazugehörigen Key Results sowohl positiv als auch negativ abweichen kann.

Doerr (2018), S. 122.

Vgl. Snowden/Boone (2007), S. 33 ff.

Vgl. Barends/Rousseau (2018) sowie Mikisek (2015); Jonas Rashedi entwickelt den Ansatz eines evidenzbasierten Managements mit seiner Konzeption einer „data-driven Organization“ zu einem unternehmensweiten Gestaltungsrahmen weiter (vgl. Rashedi (2022)).

Vgl. Seiter (2019), S. 2 sowie Chamoni/Gluchowski (2017); für einen einfachen und praxisnahen Einstieg in die Themenfelder Business Analytics und Data Science siehe Gutman/Goldmeier (2022), Kaufmann/Tan (2021), Ng/Soo (2018), Provost/Fawcett (2017), Foreman (2013) sowie speziell für Führungskräfte Kampakis (2020); zu den Grenzen des Business Analytics siehe Buytendijk (2010) und Zimmer (2019).

Nagel (2014), S. 1; der gemäß dem Strategie-Paradoxon zu beachtende innere Widerspruch besteht darin, dass Führungskräfte auf der einen Seite Verantwortung für die zukünftige Unternehmensentwicklung übernehmen müssen und gleichzeitig auf der anderen Seite die Vorhersagbarkeit und Kontrollierbarkeit der Entwicklung durch die Führung immer geringer wird. Reinhard K. Sprenger sieht in diesem zunehmenden Kontrollverlust auch das Paradox der „schuldlosen Verschuldung“ von Führungskräften: Auch wenn sie alles in ihrer Macht Stehende unternommen haben, um bestmöglich Entscheidungen zu treffen und wirksam zu handeln, müssen Führende bereit sein, für ein (mögliches) Scheitern die Verantwortung zu übernehmen und sich in diesem Sinne (im Nachhinein) schuldig zu machen (vgl. Sprenger (2020), S. 95).

Zeuch (2011), S. 13.

Siehe hierzu Vester (2019), S. 185 ff., Sailer (2013), S. 137 ff., Wilms (2006), S. 39 ff. sowie Kivikas/Wulf (2006), S. 47 ff.

Siehe hierzu Hofmann-Schneller (2001), S. 508 ff.

Titel: Die „Transformation Scorecard“ als vorausschauender Kompass einer wirksamen Transformation
verfasst von: Thilo Grundmann
Werner Gleißner
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Buch: Transformation Scorecard
Print ISBN: 978-3-662-66999-0

Electronic ISBN: 978-3-662-67000-2

Copyright-Jahr: 2023
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-67000-2_3

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