Digitale Transformation im Handwerk – Motivatoren, Wünsche und Ängste von Mitarbeiter*innen im Change Prozess

Mit Beginn der Industrie 4.0 Initiative in den 2000er Jahren befindet sich die deutsche Wirtschaft in einem stetigen Prozess des digitalen Wandels. Innerhalb dieses dynamischen Umfelds ist das Handwerk als traditionelle Säule der Wirtschaft oft für seine vermeintlich langsamere Anpassungsfähigkeit an neue Technologien und Arbeitsweisen bekannt. Die Gründe hierfür sind vielschichtig und reichen von tief verwurzelten Traditionen bis hin zu begrenzten Ressourcen und einem Mangel an digitaler Kompetenz. In den letzten Jahren hat aber die digitale Transformation (DT) auch das Handwerk in Deutschland erreicht. 2020 nutzen laut einer Bitkom Studie 53 % der befragten Unternehmen digitale Technologien oder Anwendungen (Veltkamp und Schulte 2020). Heute kann das Handwerk von den bisherigen Erfahrungen aus anderen Industrien aus der DT lernen. Veränderungsprozesse in Organisationen können durch strukturierte Herangehensweise und zielgerichtete Modelle, die Bedürfnisse und Kompetenzen der Mitarbeitenden einbinden, unterstützt werden (Hussain et al. 2018). Diese Modelle reichen von agilen Methoden bis hin zu strategischen Rahmenwerken, die auf die individuellen Anforderungen einer Organisation zugeschnitten sind (Hüsselmann 2020). Ein zentrales Ziel vieler Modelle besteht darin, die Akzeptanz und Integration von Veränderungen zu fördern, indem Ängste und Widerstände der Mitarbeiter*innen aktiv erkannt und adressiert werden (Lauer 2019).

Eine entscheidende Frage, die sich in diesem Kontext stellt, betrifft das Bewusstsein in Handwerksunternehmen für solche organisatorischen Modelle. Sind Handwerksunternehmen etablierte Change-Modelle, die Mitarbeiter*innen aktiv einbinden, bekannt? Sind sich Handwerksunternehmen der Wichtigkeit der Einbindung der Mitarbeiter*innen in Change-Prozesse bewusst und nutzen sie die Kenntnis über Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter*innen aktiv für den Change-Prozess?

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick darüber zu geben, wie digitale Veränderungsprozesse im Handwerk angestoßen werden und welche menschlichen Bedürfnisse dabei berücksichtigt werden. Hierzu wurden sechs Vertreter von Handwerksunternehmen, die sich in der digitalen Transformation befinden, aus verschiedenen Branchen und Betriebsgrößen mittels semi-strukturierter Interviews befragt. Durch die Analyse dieser Interviews werden genutzte Modelle und Strategien zur Bewältigung von Veränderungen im Handwerk identifiziert und mögliche Hindernisse und Barrieren aufgedeckt. Durch diese Erkenntnisse können künftige Bemühungen zur Einführung von Veränderungen und Digitalisierung gezielter gestaltet werden, um im Handwerk die DT zu forcieren und digitale Kompetenzen der Mitarbeitenden aufzubauen.

Um die aufgezeigten Fragen zu beantworten, wird im Folgenden zunächst ein Literaturüberblick zur Einbindung von Beschäftigten in Veränderungsprozesse, insbesondere anhand Veränderungen innerhalb der DT, gegeben. Im Anschluss werden das methodische Vorgehen sowie die Ergebnisse der Studie mit Handwerkern dargestellt. Abschließend erfolgen ein Fazit und Ausblick.

Die Einbindung von Menschen in organisationale Veränderungsprozesse ist für den Erfolg und die Nachhaltigkeit von Veränderungen in Unternehmen von entscheidender Bedeutung (Albrecht et al. 2023). Veränderungsprozesse führen nicht nur zu Anpassung von Strukturen, Prozessen und Technologien, sondern betreffen auch menschliche Grundbedürfnisse. Die DT wirkt auf verschiedenste Ebenen menschlicher Bedürfnisse, wie psychologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Individualbedürfnisse und Selbstverwirklichung (Maslow 1954). Diese sind tief verwurzelt und beeinflussen das Verhalten, die Einstellungen, Akzeptanz, Engagement und die Zufriedenheit von Mitarbeiter*innen in einer Organisation (Bandura 1977; Youssef und Luthans 2007).

Die DT scheint keine direkte Auswirkung auf die Erfüllung grundlegender physiologischer Bedürfnisse von Mitarbeiter*innen zu haben. Nahrung, Wasser, Schlaf und Sicherheit, die die Basis der Bedürfnispyramide (Behne und Teuteberg 2020) bilden, sind zwar von der DT in ihrem Wesen nicht betroffen (Krämer und Pfizenmayer 2020), dennoch können Faktoren, die auf diese Basisbedürfnisse indirekt einwirken, nicht außer Acht gelassen werden. Höherrangige Bedürfnisse von Mitarbeiter*innen (Maslow 1954) werden aber sehr wohl von organisationalen Transformationsprozessen beeinflusst.

Untersuchungen zum Phänomen New Work, als Teil der DT, haben eine Vielzahl von Vor- aber auch Nachteilen für Unternehmen und Beschäftigte identifiziert (Behne und Teuteberg 2020). Digitale Arbeitsformen, wie das vermehrte Arbeiten im Homeoffice oder virtuelle Teams, erschweren beispielsweise den Zugang zu Pausenräumen und die Möglichkeit für regelmäßige Mahlzeiten (Mars-Matzke 2022). Sicherheitsbedürfnisse von Individuen werden durch die DT häufig indirekt durch ihre Auswirkungen auf Arbeitsmuster und -umgebungen beeinflusst (Rumaizi et al. 2023). Die Einführung neuer digitaler Technologien und Arbeitsabläufe kann die gewohnte Stabilität und Vertrautheit des Arbeitsumfelds beeinträchtigen und Unsicherheit hervorrufen (Mars-Matzke 2022). Der Erwerb neuer Fähigkeiten und das Anpassen an sich rasch verändernde Technologien können als Anforderungen wahrgenommen werden, die Unsicherheit und Stress auslösen, wodurch die physische und psychologische Sicherheit gefährdet wird (Potter et al. 2022). Darüber hinaus kann die DT auch traditionelle Arbeitsstrukturen und -stabilitäten untergraben, was wiederum das Bedürfnis nach beruflicher Sicherheit beeinträchtigen kann. Die zunehmende Flexibilität und Mobilität, die mit der Digitalisierung einhergeht, mindert das Gefühl der Geborgenheit in der Arbeitsumgebung (Dziubek et al. 2022).

Neue Technologien und neue Arbeits- und Organisationsmodelle, wie virtuelle Teams und Remote Work, transformieren auch traditionelle Formen der sozialen Interaktionen (Potter et al. 2022). New Work Konzepte können die physische Distanz zwischen Mitarbeiter*innen erhöhen und die spontane soziale Interaktion reduzieren (Albrecht et al. 2023). Dies wiederum kann Individualbedürfnisse nach Zugehörigkeit und zwischenmenschlichen Beziehungen beeinträchtigen, da der persönliche Kontakt möglicherweise seltener stattfindet (Huber et al. 2020; Youssef und Luthans 2007). Ebenso kann die Adaption neuer Technologien und neuer Arbeitsweisen das Bedürfnis nach persönlicher Anerkennung und Selbstwertgefühl beeinflussen, da sich traditionelle Arbeitsroutinen und Fähigkeiten verändern können (Behne und Teuteberg 2020; Dziubek et al. 2022). Indem Mitarbeitende ihre Kompetenzen und Fähigkeiten anpassen, um digitale Tools zu nutzen, kann dies zum einen zu einem gesteigerten Selbstwertgefühl führen, zum anderen aber auch Unsicherheit hervorrufen, was wiederum das Bedürfnis nach Stabilität und Sicherheit beeinträchtigt (Huber et al. 2020; Rumaizi et al. 2023). Der Druck zur kontinuierlichen Weiterbildung und Anpassung an die technologischen Veränderungen kann zu erhöhtem Stress führen und das Gefühl der Kontrolle über die eigene berufliche Entwicklung beeinflussen (Braun et al. 2017).

Auch Selbstverwirklichungsbedürfnisse von Individuen können durch organisatorische Transformationsprozesse beeinflusst werden (Albrecht et al. 2023). Digitale Technologien eröffnen neue Möglichkeiten für individuelle Kreativität, berufliche Entwicklung und persönliches Wachstum (Behne und Teuteberg 2020). Mitarbeitende können innovative Wege zur Entfaltung ihres kreativen Potenzials finden und sich in dynamischen, digitalen Arbeitsumgebungen weiterentwickeln. Allerdings kann die DT auch das Streben nach Selbstverwirklichung behindern (Mars-Matzke 2022). Die ständige Erreichbarkeit und Informationsflut können zu einer Arbeitsbelastung führen, die das individuelle Streben nach persönlicher Entfaltung einschränkt (Rumaizi et al. 2023). Die Notwendigkeit, sich kontinuierlich an technologische Entwicklungen anzupassen, kann zudem zu einem Fokus auf technische Fertigkeiten auf Kosten anderer individueller Interessen führen (Mykhailichenko et al. 2021).

Die Ergebnisse der genannten Arbeiten führen zu dem Schluss, dass in der DT die Arbeitsbedingungen sowie das Wohlbefinden der Mitarbeiter*innen, im Sinne des Konzepts „Gute Arbeit“ (Schröder und Urban 2009) kontrolliert und sichergestellt, und dass physiologische Grundbedürfnisse trotz der Veränderungen effektiv erfüllt werden muss (Love und Spencer 2003).

Um den diversen negativen Effekten der DT entgegenzuwirken, schlagen Forscher verschiedenste Maßnahmen vor, wie zum Beispiel eine klare Kommunikation in Unternehmen über geplante Veränderungen, gezielte Unterstützung und Schulungen im Transformationsprozess, Maßnahmen zur Stärkung der Teambindung und des informellen Austauschs (Mykhailichenko et al. 2021; Rumaizi et al. 2023; Dziubek et al. 2022). Um die Selbstverwirklichungsbedürfnisse während der DT zu unterstützen, sollten Organisationen eine ausgewogene Arbeitsumgebung schaffen, die sowohl Raum für kreative Entfaltung als auch Ressourcen für berufliche Weiterentwicklung bietet (Krämer und Pfizenmayer 2020). Eine gezielte Förderung von Weiterbildungsmöglichkeiten, die den individuellen Interessen und Potenzialen gerecht werden, trägt dazu bei, die positiven Aspekte der DT auf die Selbstverwirklichungsbedürfnisse der Mitarbeiter*innen zu verstärken (Huber et al. 2020).

Forschungen zeigen auf, dass die aktive Einbindung von Beschäftigten in Veränderungsprozess dazu beiträgt, Widerstände zu minimieren und die Akzeptanz der Veränderungen zu erhöhen, was letzten Endes den Erfolg des Veränderungsvorhabens sicherstellt (Rosenbaum et al. 2018). Um Menschen systematisch in digitale Veränderungsprozesse einzubeziehen, stehen verschiedene Change-Modelle zur Verfügung. Zu den bekanntesten Modellen gehören das 7‑S-Modell (Peters und Waterman 1982), ADKAR (Love und Spencer 2003) und das ACMP-Modell (Errida und Bouchra 2021). Hierbei werden einzelne Mitarbeiter*innen oder Gruppen von Mitarbeiter*innen sowie deren Kompetenzen aktiv einbezogen, um sicherzustellen, dass Veränderungen nicht nur oberflächlich kommuniziert werden, sondern auch auf partizipative Weise gestaltet und umgesetzt wird (Love und Spencer 2003; Oreg et al. 2013).

Die aufgezeigten Forschungsarbeiten beziehen sich zumeist auf Industrieunternehmen, da sie die Vorreiter der DT sind. Aber auch das Handwerk erfährt eine zunehmende DT (Veltkamp und Schulte 2020). Dabei unterscheiden sich die Tätigkeitsbereiche im Handwerk in vielen Bereichen von denen in anderen Wirtschaftszweigen. Im Handwerk liegt der Fokus der DT stark auf physischen Tätigkeiten, insbesondere durch den Einsatz von Robotik und Automatisierung, während kognitive und administrative Tätigkeiten tendenziell eine geringere Rolle spielen. Insofern erscheint es erforderlich, zu analysieren, ob die bisherigen Forschungsergebnisse auch für das Handwerk gelten und ob etablierte Change-Modelle auch im Handwerk greifen.

Hieraus ergeben sich folgende Forschungsfragen als Grundlage für diesen Beitrag:

Die Studie zeigt, dass den Handwerksbetrieben Change-Modelle generell nicht bekannt sind und sie diesen nicht systematisch folgen. Entsprechend wird auch der Mensch, bzw. die Mitarbeitenden mit deren Bedürfnissen, Ängsten sowie Kompetenzen, nicht systemisch im Veränderungsprozess der DT eingebunden. Dies zeigt sich bei der Analyse der Aktivitäten von Handwerksbetrieben entlang der Dimensionen des ADKAR Modells und der Bedürfnispyramide.

Vier der sechs Befragten äußerten Sicherheitsbedenken hinsichtlich der Zukunft der Handwerksbranche sowie ihrer persönlichen Zukunft. Gesundheitliche Einschränkungen und die Notwendigkeit alternative Karrierewege zu finden, um Unsicherheiten zu minimieren, wurden als wichtige Faktoren für die Veränderungsbereitschaft genannt. Die Skepsis gegenüber der Digitalisierung, insbesondere in Bezug auf potenzielle Überwachung, spiegelt die Sorge um die Wahrung der Privatsphäre und individueller Kontrolle wider: „Wenn sie in Echtzeit Daten an einer Anlage erfassen, dann haben sie Angst, dass man den Fortschritt ihrer Arbeit sieht“ (HWB1), und „… wahrscheinlich werden hier auch Arbeiten wegfallen, die aktuell noch von Menschen übernommen werden. Das ist traurig.“ (HWB4).

Die Ergebnisse der qualitativen Interviews verdeutlichen die vielschichtigen Bedürfnisse und Faktoren, die die Veränderungsbereitschaft von Handwerksbetrieben beeinflussen. Die Identifikation von Sicherheits-, sozialen, individuellen und Selbstverwirklichungsaspekten, in Verbindung mit dem ADKAR Modell, zeigt, dass viele Bedürfnisse von Mitarbeiter*innen bei der Geschäftsführung zwar klar sind, jedoch bei Veränderungsprozessen nicht immer berücksichtigt werden. Die Erkenntnisse bieten wertvolle Impulse für die Gestaltung effektiver Veränderungsprozesse, die sowohl individuelle Bedürfnisse berücksichtigen als auch die Innovationsfähigkeit des Handwerkssektors stärken.

Auch wenn schon mehr als 50 % der deutschen Handwerksbetriebe neue Technologien eingeführt haben, stehen sie nach den Ergebnissen dieser Studie noch am Anfang in Bezug auf eine systematische organisatorische Verankerung und der systematischen Einbindung von Mitarbeitenden in Transformationsprozesse (Veltkamp und Schulte 2020).

Forschung und auch weitgehend die Praxis haben erkannt, dass die Einbindung von Mitarbeiter*innen und die Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse sowie Kompetenzen als Schlüsselkomponenten für den Erfolg digitaler Transformationsprozesse sind. Diese Erkenntnis scheint noch nicht im Handwerk durchgedrungen zu sein. Auf Bedürfnisse und Ängste von Mitarbeiter*innen (bspw. die ständige Erreichbarkeit oder fehlende soziale Kontakt) werden, auch wenn sie teilweise bewusst sind, noch zu wenig im Transformationsprozess eingegangen. Auch scheinen die weithin eingesetzten Change-Modelle in Handwerksbetrieben nicht bekannt zu sein.

Die Ergebnisse der Untersuchung zu den Bedürfnissen und Veränderungsbereitschaften von Handwerkern im Kontext der Digitalisierung zeigen, dass ein vielfältiges Gemisch aus Ängsten und Anforderungen existiert, das sorgfältiges und differenziertes Handeln erfordert. In vielen Fällen erscheinen die Ängste und Anforderungen (z. B. in Bezug auf Privatsphäre, individuelle Kontrolle, soziale Interaktion) von Mitarbeitenden im Handwerk und in anderen Industrien ähnlich. Gleichzeitig sind aber auch Abweichungen zu beobachten. Dies zeigt sich in Bezug auf die Förderung der Selbstverwirklichung und Kreativität im Handwerk, die nicht so ausgeprägt erscheint, wie z. B. in der Industrie. Auswirkungen auf die Gesundheit scheint im Handwerk einer größeren Bedeutung zuzukommen als in Industrieunternehmen.

Aus den Ergebnissen dieser Analyse können folgende zwei Erkenntnisse abgeleitet werden: Erstens sollten Handwerksbetriebe ihre Maßnahmen im Rahmen der DT auf organisationaler Ebene konsequenter durch strukturierte Vorgehensmodelle, die Mitarbeitende und ihre Kompetenzen einbeziehen, begleiten. Zweitens sollten existierende Vorgehensmodelle, wie das ADKAR Modell praxisnah um handwerksspezifische Aspekte angepasst werden.

Insgesamt zeigt diese Studie die Notwendigkeit einer gezielten und branchenspezifischen Herangehensweise an die Digitalisierung im Handwerk auf. Die durchgeführte Analyse basiert lediglich auf sechs Interviews. Vertreter von nicht berücksichtigten Gewerken sollten bei zukünftigen Analysen berücksichtigt werden. Auch sollten Mitarbeiter*innen selbst zu ihren Ängsten und Bedürfnissen gefragt werden. Die vorliegende Analyse hat lediglich das ADKAR Change-Modell in der Analyse integriert. Eine prozessualen oder organisationalen (7‑S Modell, ACMP) Betrachtung könnte weitere wertvolle Erkenntnisse bieten.