2. Eine Organisation als System: Konzeptualisierung und Charakterisierung

Malik (2008: VII) verweist diesbezüglich auf eine unterschiedliche Sicht, die in einer (klassischen) Betriebswirtschaftslehre und einer systemorientierten Managementlehre eingenommen wird: „[Aus] heutiger Perspektive ist fraglich, ob Betriebswirtschaftslehre und Managementlehre überhaupt viel miteinander zu tun haben.“ So geht es bei der Managementlehre seiner Ansicht nach darum, „das System Unternehmung – Umwelt in seiner ganzen Komplexität unter Kontrolle zu bringen“ (ebd.). Aus dem Grund sind aus Managementsicht Fragen der „Lenkung, Gestaltung und Entwicklung komplexer Systeme“ (ebd.: XI) zentral.

Der Managementwissenschaftler Gomez (1981: 19) weist kritisch darauf hin, dass es „fast ebensoviele ‚Systemtheorien‘ wie Wissenschaftler und Praktiker [gibt], die auf diesem Gebiet tätig sind“.

Ropohl (2012: 90) verweist darauf, dass Systeme „grundsätzlich Modelle [sind], die Menschen sich von Ganzheiten machen“; diese sind wiederum „notwendiger Weise ‚ideell‘ und ‚künstlich‘“ (ebd.).

Zum Begriff ‚Organisation‘ sei ergänzend auf den Hinweis des Managementwissenschaftlers und Beraters Krieg (1971) verwiesen. Laut ihm hat er eine zweifache Bedeutung, da es sich einerseits um „das Gebilde als Ergebnis“ (ebd.: 15) von Tätigkeiten, andererseits um eine geplante Tätigkeit handeln kann. Für das Thema dieser Arbeit sind letztlich beide Sichtweisen relevant.

Ulrich (1968) nutzt den Begriff ‚Unternehmung‘, der in dieser Arbeit synonym für eine ‚Organisation‘ verstanden wird.

Die Systemeigenschaft der Nichttrivialität geht insbesondere auf den Physiker und Kybernetiker von Foerster (1962) zurück, der darunter u. a. die Eigenschaft der Nichtvorhersagbarkeit und das Vorhandensein mehrerer innerer Zustände subsumiert.

Der Begriff ‚Hierarchie‘ bezieht sich zumeist auf ein vertikales Beziehungsverhältnis, bspw. zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Da eine solche Sicht in diesem Unterkapitel damit nicht gemeint ist, nutze ich stattdessen den Begriff ‚Systemebenenkonzept‘.

Zu der Abbildung sollte mit Probst (1985: 184) ergänzt werden, dass eine Organisation kein geschlossenes System darstellt, sondern selbst wiederum stets in Supersysteme eingebettet ist und mit Systemumwelten interagiert. Dazu kann u. a. auf das neue St. Galler Management-Modell von Rüegg-Stürm und Grand (2020) verwiesen werden.

Hub (1994: 27) weist darauf hin, dass es vom Erkenntnisinteresse der betrachtenden Person abhängt, ob ein Teil eines Systems ein nicht mehr zu teilendes ‚Element‘ oder ein weiter zu analysierendes Teilsystem darstellt.

Der Arbeitspsychologe und Ingenieur Rudow (2014: 61) versteht darunter „eine organisierte Menge von Menschen und Technologien, die in bestimmter Weise strukturiert sind, um ein spezifisches Ergebnis zu erreichen“.

Ähnlich weist Meyerhuber (2019: 50) im Kontext der Arbeitspsychologie auf strukturell bedingte Probleme hin, da sich die Struktur des Systems nachteilig auf das situative Handeln auswirken kann: „structural issues have a direct impact on people’s abilities and interactions“.

Bereits in den 1970er-Jahren machte der Managementwissenschaftler und Berater Peter F. Drucker darauf aufmerksam, dass die Struktur einer Organisation und ihre (strategische) Relevanz aus erfolgsorientierter Sicht prekärerweise von Managern und Managerinnen vernachlässigt wird. So schreibt Drucker (1974: 637): „The managerial strategies that relate to a company’s basic structure have received almost no attention. They may however, be of greater importance than strategies with respect to finances, product-development, or marketing.“

Auch der Managementkybernetiker Beer (1959/1970: 254) kritisiert, dass die Struktur von Organisationen nicht von Grund auf hinterfragt und verändert wurde, als die ersten ‚Elektronenrechner‘, d. h. Computer aufkamen. So beschreibt er die herkömmliche Reaktion der Manager*innen mit folgendem Dialog: „‚Wie kann ich Elektronenrechner in meinem Unternehmen nutzen?‘ Dies war die Frage, die nun so beantwortet wurde: ‚Um Daten schnell und präzise zu verarbeiten.‘ Das ist eine törichte Antwort, weil die Frage falsch gestellt war. Die bessere Frage wäre gewesen: ‚Wie sollte mein Unternehmen organisiert sein – nun, da es Elektronenrechner gibt?‘“ (ebd.).

Ähnliche Erfahrungen macht offenbar der Berater Laloux (2017: 59) knapp 70 Jahre später, indem er darauf hinweist, dass sich Führungskräfte in Entscheidungssituationen bei einer hierarchischen Struktur „oft unsicher und nervös“ fühlen bzw. verhalten.

Eine ähnliche Sicht vertreten Thommen et al. (2018: 368), indem es ihrer Ansicht nach „von entscheidender Wichtigkeit [ist], sich nicht nur der Bedeutung der Unternehmenskultur bewusst zu sein, sondern auch ihre möglichen Wirkungen zu verstehen.“

Müller-Christ und Pijetlovic (2018: 83) schreiben, dass der Eisberg „in der Managementliteratur gerne als Metapher für die Tiefe von Konzepten und Systemen verwendet“ wird.

Zu beachten ist, dass laut Schein (1985: 16) Werte, die einem Menschen zunächst bewusst sind und Bestätigung erfahren, in unbewusste Überzeugungen übergehen können: „As the values begin to be taken for granted, they gradually become beliefs and assumptions and drop out of consciousness, just as habits become unconscious and automatic.“ Außerdem sollten laut Schein (ebd.: 314) Konzepte wie ‚Klima‘, ‚Werte‘ oder ‚Unternehmensphilosophie‘ nicht mit dem Konzept ‚Kultur‘ gleichgesetzt werden, da aus seiner Sicht Folgendes gilt: „Culture operates at one level below these others and largely determines them.“ Hierbei bezieht sich Schein bei seiner Verwendung des Begriffs ‚Kultur‘ speziell auf die dritte Ebene seines Modells.

Auch Blumer (1969: 88) äußert sich zum Aspekt der Kultur, indem er schreibt: „People – that is, acting units – do not act toward culture, social structure or the like; they act toward situations.“ Während Blumer somit die Situation in den Fokus rückt, in der gehandelt wird, darf hierbei nicht übersehen werden, dass es die Menschen des Organisationssystems selbst sind, die die Rahmenbedingungen für die handlungsprägenden Situationen mit bestimmen und hervorbringen. Damit wird der autopoietische, d. h. der selbstproduzierende Charakter des Systems ‚Organisation‘ erkennbar, worauf weiter unten gesondert eingegangen wird (s. Abschn. 8.​1.​2).

Schein (1985: 17) weist auch darauf hin, dass die propagierten Werte der zweiten Ebene mit den grundlegenden Annahmen der dritten Ebene übereinstimmen können: „If the espoused values are reasonably congruent with the underlying assumptions, then the articulation of those values into a philosophy of operating can be helfpul in bringing the group together, serving as a source of identity and core mission.“

Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe Emotionen und Gefühle von mir synonym verwendet.

Müller-Christ und Pijetlovic (2018: 85) erwähnen zur Beziehungsebene, dass sie auf einer horizontalen sowie einer vertikalen Ebene betrachtet werden kann, d. h. zwischen Mitarbeitenden auf derselben Hierarchiestufe sowie zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden. Außerdem besteht nicht nur eine Beziehungsebene zwischen menschlichen Systemelementen, sondern auch zwischen Menschen und abstrakten Elementen sowie zwischen abstrakten Elementen untereinander (ebd.).

Müller-Christ und Pijetlovic (2018: 93) weisen darauf hin, dass wir aus ihrer Sicht „keine sehr dilemmasensible Gesellschaft [haben]. Diese würden wir daran erkennen, dass unumgängliche Trade-offs offen besprochen werden können und ihr Ausgleich ausgehandelt wird“. Zugleich können laut den Autoren (ebd.) Spannungen nicht nur aus einer ‚Entweder-oder-Logik‘, sondern auch aus einer ‚Sowohl-als-auch-Logik‘ betrachtet werden. Jedoch geben sie hierzu zu bedenken: „Zwischen diesen Logiken liegt eine schwierige Transformation unserer Denksysteme auf höhere Komplexitätsstufen. Sowohl-als-auch-Situationen aushalten zu können und entscheidungsfähig zu bleiben, setzt eine hohe Ambiguitätstoleranz voraus, eine Kompetenz, die bislang in unseren Erziehungs- und Bildungssystemen nicht explizit adressiert wird“ (ebd.).

Die anderen Systemgesetze, die Müller-Christ und Pijetlovic (2018) anführen, sind: SG 4: „Recht auf Aufrechterhaltung von Polaritäten“ (ebd.: 88), SG 5: „Wer früher da war, hat Vorrang vor späteren“ (ebd.: 88 f.), SG 6: „Höhere Verantwortung und höherer Einsatz für das System haben Vorrang“ (ebd.: 89), SG 7: „Mehr Kompetenz und mehr Wissen hat Vorrang“ (ebd.), SG 8: „Ein neues Teilsystem hat Vorrang vor dem alten System“ (ebd.), SG 9: „Das Gesamtsystem hat Vorrang vor der Einzelperson oder einem Teilsystem“ (ebd.: 89 f.), SG 10: „Aussprechen und anerkennen, was ist, ist Grundlage jeder Lösung“ (ebd.: 90), SG 11: „Ausgleich schaffen ist der Inhalt jeder Genesung“ (ebd.), SG 12: „Ausgleiche müssen sich über einen längeren Zeitraum ausgleichen“ (ebd.).

Ähnliches betonen auch Weber und Gross (1998: 412): „Organisationen sind aufgabenorientierte Systeme. … Es gibt viele Arbeitsgruppen, die ihre Aufgabe aus den Augen verloren haben. Die Mitarbeiter beschäftigen sich dann vor allem mit sich selbst, mit Beziehungsproblemen oder klagen über ‚die oben‘ und die Zustände.“

In den neueren Versionen des St. Galler Management-Modells gibt es darüber hinaus das Ordnungsmoment ‚Governance‘, das hier nicht berücksichtigt ist (vgl. Rüegg-Stürm/Grand 2020).

Neben den hier berücksichtigten Faktoren gibt es weitere Einfluss nehmende Kulturfaktoren. So fehlen darin bspw. einzelne Aspekte, die French und Bell (1977/1994) anführen, etwa Technologien. Zudem nennt der Berater Schick (2014: 124) u. a. die folgenden kulturwirksamen Aspekte, die in dem Modell nicht explizit berücksichtigt werden: „Kommunikationsmedien, -strukturen und -regeln“ sowie „Richtlinien und Verträge (Zahl, Art, Inhalte, Form)“. Auch wenn diese Aspekte nicht explizit erwähnt werden, gehören sie meiner Einschätzung nach dazu und können zugleich weitestgehend der Sachebene zugeschrieben werden.

Westrum (2004) bezieht sich auf das Organisationssystem ‚Krankenhaus‘. Meines Erachtens können seine Erkenntnisse jedoch auf andere Organisationen übertragen werden. Zugleich weist der Autor darauf hin, dass er nicht explizit auf den Einfluss der Struktur eingeht.

Der Managementkybernetiker Beer (1970: 46) weist darauf hin, dass bereits Platon und Ampère diesen Begriff gebraucht haben, „um die Wissenschaft von der Regierung zu bezeichnen“. Auch Brauchlin (1978: 117) verweist auf einen Zusammenhang zwischen Kybernetik und dem ‚Regieren‘ eines Systems, indem sich über „das lateinische gubernare … der Ausdruck ins Französische ‚gouverner‘ und ins Englische ‚to govern‘ fortentwickelt hat, was in beiden Sprachen regieren, beherrschen, lenken bedeutet“.

Jedoch leistete nicht nur Wiener, sondern zahlreiche führende Wissenschaftler*innen einen bedeutenden Beitrag zur Entwicklung dieser Wissenschaft, so bspw. die Teilnehmer*innen der interdisziplinär ausgerichteten ‚Macy Konferenzen‘, die zwischen 1946 und 1952 insgesamt zehnmal in den USA stattgefunden haben (vgl. Pias 2003). Auch der Lyriker und Denker Paul Valéry, der in seinen Cahiers einen interdisziplinär orientierten Wissenschaftsansatz verfolgt, zeigt schon Anfang des 19. Jahrhunderts kybernetische Denkansätze in seiner Systemtheorie und zudem Schnittstellen zur Handlungstheorie (vgl. Schmidt-Radefeldt 1982).

Rapoport (1985: 150) führt zum Zustand eines Systems an: „Der Zustand ist zu jedem Zeitpunkt als die jeweilige Menge der Werte einer Menge von Variablen definiert.“

Laut von Foerster können sich die inneren Zustände „ununterbrochen, wenn auch nach einer vorgeschriebenen Regel, ändern“ (von Foerster/Bröcker 2002: 176 f.). Entsprechend gibt es auch in nichttrivialen Systemen Regeln, auch wenn diese schwer zu entschlüsseln sind. Es gilt laut von Foerster (1984: 10): „Obedience is the hallmark of the trivial machine; it seems that disobedience is that of the non-trivial machine. However, as we shall see, the NTM [Non-Trivial-Machine] too is obedient, but to a different voice. Perhaps, one could say obedient to its inner voice.“

Der Hinweis von Ulrich auf einen externen ‚Untersucher‘ verweist hierbei m. E. auf eine Sicht von Kybernetik ‚erster Ordnung‘. Hier wird laut Simon (2011: 18) von einer „Subjekt-Objekt-Trennung der Erkenntnis“ ausgegangen und davon, dass ein Beobachter durch seine Beobachtung keine Auswirkung auf das System hat. Bei Kybernetik ‚zweiter Ordnung‘ wird diese Annahme hinterfragt bzw. aufgehoben, worauf weiter unten eingegangen wird.