Relaxed - das ist das Adjektiv, mit dem die Stimmung unter deutschen Führungskräften am besten beschrieben werden kann, zeigt eine Umfrage. Doch auf dem in Krisen so wichtigem Gebiet des Innovationsmanagements sind viele zu sehr im Chill-Modus.
Innovationen sind oft eine Teamleistung. Doch dazu müssen die Rahmenbedingungen stimmen. Es braucht Innovational Leadership und eine positive Fehlerkultur.
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"Don't worry, be happy": Diesen Satz aus Bobby McFerrins End-1990er-Hit scheinen sich deutsche Führungskräfte auf die Fahnen geschrieben zu haben. Der Krise durch Energie- sowie Rohstoffknappheit und Ukraine-Krieg trotzen die Manager hierzulande offenbar mit Tiefenentspannung. Das geht aus dem Manager-Barometer 2022 der Personalvermittlung Odgers Berndtson hervor, für das im Juli und August vergangenen Jahres rund 1.500 Führungskräfte aus Großunternehmen und dem deutschen Mittelstand befragt wurden.
Führungskräfte motiviert Sinnhaftigkeit
Die Manager halten an "einer Wohlfühlkultur fest, die in Deutschland in den vergangenen Jahren in den Unternehmen Einzug gehalten hat", heißt es in der Studienzusammenfassung. Dementsprechend dominierten "der Wunsch nach Sinnhaftigkeit im Arbeitsleben, einer Work-Life-Balance und einer den persönlichen Interessen entsprechenden Unternehmenskultur."
So gibt die Mehrheit der Befragten an, vor allem Motivation aus dem Nutzen und der Freunde an der eigenen Arbeit zu ziehen. Während es unter den Babyboomern (vor 1965 Geborene) mit rund 68 Prozent am meisten sind, nimmt diese Einstellung in den jüngeren Altersgruppen ab: In der Generation X (zwischen 19965 und1980 Geborene) finden noch 54 Prozent der Befragten ihre Hauptmotivation im Sinn, in der Generation Y (nach 1980 Geborene) sind es nur noch rund 48 Prozent.
Geht es hingegen darum, Veränderungen und Innovationen im Unternehmen mitzugestalten, lässt die Begeisterung nach. Während rund die Hälfte der Babyboomer "sehr stark" motiviert ist, Wandel und neue Geschäftsmodelle voranzutreiben, sagen dies nur 41 Prozent der Generation Y. Gleichzeitig befindet sich in dieser Altersgruppe auch die Neigung, aufgrund der höheren Innovationsfähigkeit zu einem anderen Unternehmen zu wechseln, auf einem Tiefstand. So gaben 2022 nur 38,5 Prozent an, dass dies einen potenziellen neuen Arbeitgeber attraktiv für sie macht. 2021 waren es noch 42,6 Prozent.
Ohne positive Fehlerkultur keine Innovationen
Die Studienautoren ermitteln auch die fehlende Fehlerkultur als Grund für die Lustlosigkeit der Führungskräfte, Neues zu wagen. Denn nur ein Viertel der Befragten gibt an, dass in ihrer Organisation offen und konstruktiv mit Fehlschlägen umgegangen werde. Zudem zweifeln rund 37 Prozent der Führungskräfte an der Innovationsfähigkeit ihres Unternehmens und sehen daher auch keine langfristige Karriereperspektive dort. Bei einem Jobwechsel würden fast drei Viertel (73 Prozent) der Befragten einem Arbeitgeber den Vorzug geben, der eine zu ihnen passende Unternehmenskultur bietet. "Führungskräfte streben nach einer individuellen Komfortzone", kommentieren die Studienautoren dieses Teilergebnis.
Auch für die Springer-Autoren Regine C. Henschel und Bernd Kröplin ist eine positiven Fehlerkultur ein entscheidendes Merkmal für das Gelingen von Innovationen. Im Buchkapitel "Der 'Purpose' – Innovationsklima und eine wertvolle Unternehmenskultur als Basis" betonen sie, dass Fehler nicht angstbesetzt sein dürfen, sondern gemeinsam betrachtet und behoben werden sollten. Negative Emotionen, wie das Gefühl zu versagen, dürften keinesfalls entstehen. "Mitarbeiter dürfen Fehler machen, aber nicht denselben zweimal", lautet das Credo der Autoren. Denn das hieße, nicht zu lernen.
Durch eine positive Fehlerkultur und einem konstruktiven Umgang der Geschäftsleitung mit – landläufig bezeichneten – Misserfolgen bleiben Risikobereitschaft, Flexibilität, Initiative zum Experimentieren und die Kreativität in den Mitarbeitern, im Team und in der Firma erhalten. Und ganz nebenbei ebenso der Spaß an der Arbeit."
Begeisterung für Kreativität wecken
Insgesamt gehe es darum, Motivation, Engagement, Begeisterung, Kreativität und Spaß in der gesamten Belegschaft zu wecken, damit Mitarbeitenden in langwierigen Innovationsprozessen mit ungewissem Ausgang nicht die Puste ausgeht. Drei Faktoren sind dafür für wesentlich:
- Anerkennung: Mangelnde Wertschätzung verunsichert und das führt zu Angst, die Mitarbeitende blockiert. Also sollten Führungskräfte nicht mit Lob sparen, auch wenn ein Innovationsvorhaben in einer Sackgasse mündet. Auch der Weg dahin sei anzuerkennen.
- Intrinsische Motivation: Beschäftigte, die in ihren Aufgaben aufgehen, gehen auch die letzte Meile. Mit ihrer inneren Motivation bringen sie oft auch Innovationsprojekte entscheidend voran.
- Extrinsische Motivation: Ein festes Bonus-Schema oder Anreiz-System passt nicht zu einem innovativem Unternehmen. Besser sei es, die Leistung des Mitarbeiters während des Projektes zu erfassen und mit einer variablen Vergütung zu belohnen.
Die Innovational-Leadership-Methode
Die Bedeutung von Führungskräften, die in unsicheren Zeiten dafür sorgen, dass das Unternehmen langfristig erfolgreich und widerstandsfähig auf dem Markt bestehen kann, sind essenziell. Für sie hat Martina Swoboda die Methode Innovational Leadership entwickelt. Darunter versteht die Springer-Autorin "einen Weg hin zu einer Führungskultur mit dem Ziel, selbstinnovierende Unternehmen zu schaffen". Innovation meint nach Ansicht Swobodas in diesem Zusammenhang:
- Neue Möglichkeiten schaffen
- Überflüssiges weglassen
- Prozesse neu und effektiv denken
- Konzepte auf die aktuelle Situation zuschneiden
- Veränderung und Weiterentwicklung als Tagesgeschäft ansehen
- Neue Produkte und Dienstleistungen für Kunden kreieren
- Den Menschen zurück in den Fokus stellen und soziale Nachhaltigkeit leben
Ein Innovational Leadership inspiriert Menschen kreativ zu arbeiten, Innovation zu schaffen und Sinn und Freude an ihrer Arbeit zu erleben. In unserer immer schneller werdenden und unsicheren Welt sind es genau diese Fähigkeiten, die über das Bestehen oder Fallen von Unternehmen entscheiden. Zudem ist die Etablierung von sozialer Nachhaltigkeit im Unternehmen ein großes Anliegen von Innovational Leadership.
Zu wenig ESG-Know-how für nachhaltige Erfindungen
Doch gerade rund um Umwelt, Soziales und im Governance-Bereich scheint das Wissen deutscher Führungskräfte begrenzt zu sein, zeigt das Manager Barometer. Weniger als ein Fünftel (19,2 Prozent) der Befragten gab an, dass Nachhaltigkeit in der Unternehmenskultur stark berücksichtigt wird. Dass Kriterien für die Nachhaltigkeit in Unternehmensprozessen verankert sind, bejahen lediglich 11,5 Prozent ausdrücklich. Und selbst im Bereich Einkauf beziehungsweise Materialwirtschaft, einer zentralen wesentlichen Schnittstellen der Wertschöpfungskette angesiedelt im Lieferkettenmanagement, sehen nur 2,8 Prozent der Befragten die ESG-Kriterien in die Unternehmensprozesse integriert.
Fazit: In der Krise mit neuen Produkten und Dienstleistungen für Umsatz zu sorgen, ist für Unternehmen die beste Krisenprävention. Doch damit das Innovationsmanagement 2023 erfolgreich wird, müssen einige Firmen laut Manager-Barometer ihre Führungskräfte aus der Komfortzone holen, in der sie sich es in den vergangenen, wirtschaftlich guten Jahren allzu bequem eingerichtet haben.