Entwicklung und Evaluation einer gamifizierten Design Thinking Methode für die frühe Phase des Innovationsmanagements

In einem schnell verändernden Wirtschaftsumfeld und dem stetigen Wettbewerbsdruck müssen Unternehmen neue Produkte, Dienstleistungen und ihr eigenes Geschäftsmodell situativ so anpassen, dass sie wettbewerbsfähig bleiben. Dadurch erhält das Innovationsmanagement, also die systematische Entwicklung neuer Ideen und deren Implementierung hin zu Innovationen, eine immer größere Bedeutung für Unternehmen (Hauschildt und Salomo 2011). Der Erfolg von Innovationen kann dabei oftmals durch die frühe Phase des Innovationsprozesses (fPdI) beeinflusst werden (Wowak et al. 2016). Diese frühe Phase des Prozesses beginnt mit einem Impuls zur Ideengenerierung und endet mit der Entscheidung, ob die Implementierung gestartet werden soll oder nicht. Zusätzlich ist diese Phase von einem stark volatilen Umfeld geprägt, was wiederum eine große Herausforderung für Unternehmen ist. Eine unklare Zielsetzung zu Beginn des Prozesses, der herausfordernde Umgang mit unvorhersehbaren Situationen und die Lösung von Spannungsfelder in der Zusammenarbeit von unterschiedlichen Teilnehmer:innen können als Problemfelder auftreten (Ende et al. 2014). Demnach ist der Einsatz von methodischen Ansätzen unerlässlich, um mit den genannten Herausforderungen strukturiert umzugehen (Zimmerling et al. 2016). Design Thinking (DT) stellt eine dieser Ansatzmöglichkeiten dar und rückt seit einigen Jahren immer stärker in den Forschungs- und Praxismittelpunkt im Kontext des Innovationsmanagements (Robbins 2018). DT stellt einen ganzheitlichen Ansatz dar, der eine methodische Unterstützung bietet, wie durch Design Elemente mit komplexen und unsicheren Herausforderungen (Wicked problems) im Prozess umgegangen werden kann, um eine nutzerzentrierte Entwicklung zu ermöglichen (Liedtka 2015). Trotz einer großen Akzeptanz von DT (Dunne 2018) herrscht ein Mangel an Klarheit in Bezug auf die Theorie und Praxis von DT im Kontext der fPdI (Micheli et al. 2019). Diesem Forschungsthema widmeten sich Patrício et al. (2021), welche in ihrem Beitrag herausgefunden haben, dass durch Gamification der DT Prozess verbessert werden kann, so dass dadurch das Management der fPdI sichergestellt wird. Gamification wird als „the use of game design elements in non-game contexts“ verstanden (Deterding et al. 2011, S. 10). Damit besitzt Gamification das ambidexte Ziel, verschiedene Spielelemente auf bestehende Geschäftsprozesse anzuwenden, um damit Spaß und Benutzermotivation für bestimmte Aufgaben zu fördern und die damit einhergehenden geplanten Geschäftsziele effizient zu erreichen (Hamari und Koivisto 2015). Der Einsatz und die Kombination von Gamification mit der DT Methode und im Kontext der fPdI ist neuartig, aber sollte laut Patrício et al. (2021) zukünftig einen noch stärker Bezugspunkt erhalten: „Taking into consideration all the intrinsic potential and its value-added, it is not difficult to envision that gamification will be part of design thinking initiatives in the next years.“. Darum empfehlen die Autoren sich forschungsseitig stärker dem gestalterischen Thema der Kombination von Gamification mit der DT Methode zu widmen. Demnach versucht der folgende Beitrag dieser Empfehlung mittels einer gestaltungsorientierten Forschungsfrage nachzukommen: Wie kann Gamification im Design Thinking eingesetzt werden, um die Durchführbarkeit in der frühen Phase des Innovationsprozesses zu verbessern?

Nachdem das zentrale Forschungsziel ein Gestaltungsziel ist, kann der Beitrag dem Disziplinbereich der gestaltungsorientierten Wirtschaftsinformatik (WI) zugeordnet werden. Dabei wird, ausgehend von konkreten Problemen in der Anwendung von DT in der fPdI, ein Artefakt (Methode) entwickelt, das den Problemlösungsprozess darstellt. Unter dem WI Verständnis kann der Gestaltungsgegenstand – die Entwicklung von Methoden – dem Method Engineering (ME) zugeordnet werden. ME wird im Allgemeinen als das Erforschen neuer Methoden zur Erstellung von Anwendungssystemen durch ingenieurmäßige Praktiken verstanden (Rolland 2007). Um ME erfolgreich anzuwenden, wird das Modell nach Mayer et al. (1995) für den vorliegenden Beitrag übernommen. Mayer benutzt für die Anwendung von ME fünf verschiedene Forschungsschritte, die wiederum anwendungsorientiert in den Kapitelstrukturen des Beitrags umgesetzt werden. In den einzelnen Schritten werden theoretische Grundlagen strukturiert gesetzt und der jeweilige Stand der Forschung zusätzlich berücksichtigt. Als Anwendungs- und Evaluationsumfeld bedient sich der Beitrag eines Fallpartners aus der Automobilbranche, da diese Branche zu den wichtigsten Wirtschaftszweigen in Deutschland zählt.

Nachdem es keinen „one size fit all“ Methodenansatz für die Lösung aller Probleme gibt, muss die Methode in Abhängigkeit vom Problem bzw. den verfolgten Zielen, den Bedingungen des Umfelds und den daraus resultierenden Handlungsoptionen in einer definierten Situation entwickelt, angewendet und evaluiert werden. Diesem Verständnis kommt auch der organisationstheoretische Ansatz nach Kubicek (1975) nach, welcher aussagt, dass durch die Kombination von situationsabhängigen Gestaltungsdeterminanten (Parameter und Bedingungen) Wirkungen erzielt werden können, die gesetzte Gestaltungsziele erfüllen. Als Gestaltungsziel kann eine Klasse von Problemen bzw. Anforderungen im Untersuchungsfeld angenommen werden (Herzwurm 2000). Dieses situative Theorieverständnis soll im vorliegenden Beitrag übertragen und angewendet werden. Als Situation wird dabei die fPdI betrachtet, welche die Bedarfserfassung, Ideengenerierung und Ideenauswahl umfasst. Als Gestaltungsparameter kommt DT als grundlegende Methode zum Einsatz, welche in den weiteren Kapiteln versucht wird mittels Gamification so zu konstruieren, dass damit die folgenden literarisch identifizierten Probleme bzw. Anforderungen von der fPdI gelöst werden, die wiederum das Gestaltungsziel darstellen (Tab. 1).

Die dargestellten Probleme wurden mittels zentraler Schlüsselliteratur im Untersuchungsumfeld nach der Taxonomie von Cooper (1988) und der zusätzlichen Literatursystematik „Snowballing“ nach Wohlin (2014) identifiziert. Die abgeleiteten Anforderungen bilden zudem die Voraussetzungen, um passende Spielelemente aus dem Feld von Gamification auszuwählen und können zusätzlich als Evaluationsgrundlage angenommen werden, um die gesetzte Forschungsfrage zu beantworten.

Auf Grundlage der Gestaltungsanforderungen sollen im weiteren Verlauf nun existierende Spielelemente im Feld von Gamification ausgewählt werden. Für die Auswahl und Festlegung von Spielelementen half der Modellaufbau von Werbach und Hunter (2012, S. 82), welcher durch drei Abstraktionsebenen aufgebaut ist. Der erste Abstraktionsbereich bilden Dynamiken ab, welche die Situation Struktur geben soll. Darauf aufbauend bilden Mechaniken Prozesse ab, welche die Situation führen soll. Abschließen stellen Komponenten die Grundelemente dar, wie die höheren Ebenen umgesetzt werden können (Tab. 2).

Beim Erfolg von Gamification kommt es nicht auf den Einsatz möglichst vieler Spielelemente an, sondern eher auf die Auswahl von Komponenten und deren Verknüpfung zu Mechaniken und Dynamiken (Werbach und Hunter 2012). Demnach können auf Grundlage der abgeleiteten Gestaltungsanforderungen folgende Komponenten ausgewählt werden, um damit die Voraussetzung zur Konstruktion einer neuen Methode zu gewährleisten (Tab. 3).

Das Ergebnis der Komponentenauswahl bildet die Voraussetzung für die Festlegung der Konstruktionsstrategie. Laut Mayer et al. (1995, S. 8) existieren drei grundlegende Strategien (Wiederverwendung, Anpassung und Neuerstellung), die ausgewählt werden können. Bei den Strategien ist anzumerken, dass eine Neuerstellung erst genommen werden soll, wenn die anderen Strategien keinen Erfolg versprechen. Darum wurde im vorliegenden Beitrag die Anpassung als Strategie angesetzt, weil DT bereits eine existierende Methode darstellt, welche soweit veränderbar ist, dass damit keine komplett neue Methode entwickelt werden muss. Die zugrundeliegende DT Methode orientiert sich nach dem Prozessmodell der Standford Universität, dem ME310-Programm (ME310 2010), welches aus sechs aufeinanderfolgenden und iterativ abwechselnden Prozessschritte besteht und die Basis für viele weitere DT Varianten gesehen werden kann (Dolata et al. 2016).

Durch die gewählte Strategie kann die Methodenentwicklung durchgeführt werden. Wesentliche Entwicklungsbereiche sind das Metamodell der Methode, die Auswahl und Anwendung des Konstruktionsprozesses und das dazugehörige Beschreiben der Komponenten des Metamodells. Für die Konstruktion der Methode wurden verschiedene Konstruktionsworkshops mit Konstrukteuren aus den Domänen DT und Gamification durchgeführt. Aufgrund der Beitragsgröße wird im Folgenden nur die finale Methode vorgestellt und kein spezieller Bezug auf die eigentliche Konstruktion vorgenommen.

Auf Grundlage der Ergebnisse der Konstruktionsworkshops mit Domänexperten wird nachfolgend die gamifizierte Methode „DT-Krimi“ (DTK) in unterschiedlichen Methodenarchitekturen beschrieben. Hierbei wird im Folgenden auf das Metamodell, das Vorgehensmodell und das Rollenmodell von DTK Bezug genommen.

Das Metamodell bildet eine Abstraktionsebene ab, welche die Komponenten darstellt, wie die DTK Methode konstruiert wurde. Durch diese Systematik kann das Konstruktionsergebnis nachvollzogen werden. In Anlehnung an Gutzwiller (2013, S. 12 f.) kann das Metamodell von konstruierten Methoden in verschiedene Bestandteile aufgeteilt werden (Tab. 4).

Die DTK Methode besitzt spielerische Aktivitäten, die den Phasen des DT Prozesses im Kontext der fPdI zugeordnet werden können und eine definierte Reihenfolge besitzt. Jede Aktivität verwendet oder erzeugt Ergebnisse und kann in Teilaktivitäten zerlegt werden. Zur Durchführung von Aktivitäten werden einerseits verschiedene (Spiel‑)Rollen genutzt und andererseits passende Techniken im Anwendungskontext verwendet.

Auf Grundlage der beschriebenen Komponenten und den abgeleiteten Gestaltungsanforderungen (Tab. 1), wurde ein Vorgehensmodell für die DTK Methode aufgebaut. Die ausgewählten Komponenten und der DT Ansatz dienten als Grundlage zur Erstellung von Aktivitäten und dessen Reihenfolge. Dadurch konnte ein Vorgehensmodell für die Methode erstellt werden, um damit die gesetzten Gestaltungsanforderungen so umzusetzen, dass die identifizierten Problembereiche gelöst werden. Das primäre Ziel der DTK Methode lehnt sich an die Zielvorstellung der fPdI und DT an und versucht Ideen [Phase: Lösungsraum] auf Basis von ermittelten Bedürfnissen im Anwendungskontext [Phase: Problemraum] zu entwickeln. Nachdem bei der Methode die ausgewählten Spielkomponenten [Siehe Meilensteine und Integrationen] berücksichtigt werden müssen, wurde die Methode zusätzlich an ein bestehendes Gesellschaftsspiel angelehnt, um damit das Zusammenspiel zwischen Dynamiken, Mechaniken und Komponenten herzustellen. Als Gesellschaftsspiel wurde das Spiel Krimi-Dinner ausgewählt. Im Allgemeinen ist das Ziel dieses Gesellschaftsspiels das gemeinsame Lösen eines Mordfalls und das Herausfinden, wer unter den Teilnehmern der/die Mörder:in ist. In der vorliegenden Methode müssen die Gruppen, neben dem Durchlauf der fPdI und der Ideenentwicklung, einen internen Maulwurf/Spion im Unternehmen identifizieren [Phase: Spielabschluss]. Zum Aufbau der Methode bekommen die Teilnehmer:innen in den jeweiligen Gruppen zu Beginn des Spiels unterschiedliche Spielrollen zugeteilt [Phase: Spielstart], welche dann für das Spiel eingenommen werden müssen. Die Durchführungsdauer kann zwischen drei bis sechs Stunden im Durchschnitt gehen, je nachdem, welche Qualität die Ideen am Ende besitzen sollen. Folgendes Vorgehensmodell konnte unter den beschriebenen Zielvorstellungen für die DTK Methode erstellt werden (Abb. 1).

Ausführliche Aktivitätsbeschreibungen, welche im Normalfall dargestellt werden sollten, konnten aufgrund der Beitragsgrößte nicht berücksichtigt werden. Dafür wird die Methodenanwendung im Evaluationskapitel dargestellt und im situativen Anwendungsfall beschrieben.

Im Folgenden werden die Rollen dargestellt, die an der Durchführung der DTK Methode beteiligt sind. Um eine Verbindung zwischen dem Rollencharakter des genutzten Gesellschaftsspiels und den notwendigen (Spiel)Rollen herzustellen, wurde in Umfeld des Innovations- und Kreativitätsmanagement gesucht, ob eine grundlegende Technik hierfür geeignet wäre, welche adaptiert werden kann. Für die unterschiedlichen (Spiel‑)Rollen bedient sich die Methode der 6‑Hüte-Technik von De Bono, welche normalerweise als Kreativitätstechnik genutzt wird¹. Dabei stehen die Hüte für unterschiedliche Denkrollen die von den Teilnerhmer:innen eingenommen werden sollen. Nachdem die verschiedenen Hüte in (Spiel‑)Rollen für die Methode abgeleitet werden können, soll damit die geforderte Multidisziplinarität spielerisch im Team hergestellt werden. In der folgenden Abbildung wird das Ergebnis des Übertrags von den de-Bono-Hüten auf die Rollen der Methode in einer Art Steckbriefkarte dargestellt und beschrieben (Abb. 2).

Die dargestellten (Spiel‑) Rollen zielen auf die Beantwortung der Frage, welche Charaktere bei der Durchführung der Methode involviert sind. Dabei repräsentiert jeder Hut eine Rolle und bilden zusammen sechs (Spiel‑) Rollen in einer Gruppe. Unter den verschiedenen Rollen befindet sich auch die „Mörder“ Rolle – in vorliegenden Story‑/Spielkontext, eine „Maulwurf“-Rolle (Siehe schwarzer Hut). Das Ziel dieser Rolle ist es, dass sie kritische Nachfragen und erzeugten gruppendynamischen Reibungen im Entwicklungsprozess spielerisch so betreibt, dass einerseits die Qualität der entwickelten Idee verbessert wird, aber andererseits die Maulwurfsrolle durch das Handeln am Ende der Veranstaltung von den anderen Gruppenmitgliedern nicht identifiziert wird. Wenn der Maulwurf am Ende nicht gefasst wird, dann hat diese Rolle gewonnen und ansonsten die restlichen Rollen in der Gruppe. Zusätzlich besitzt die Methode eine/n Moderator:in, der/die die Methode durchführt, die beteiligten Spielgruppen betreut und zusätzlich als Spielleiter:in fungiert. Nachdem alle Rollen der DTK Methode bei allen Aktivitäten relevant sind, werden keine einzelnen Zuweisungen von Rollen zu Methodenaktivitäten notwendig.

Der Zweck dieses Beitrages ist die Beantwortung der gesetzten Forschungsfrage, wie Gamification in DT eingesetzt werden kann, um damit die Durchführbarkeit von DT im Kontext der frühen Phase des Innovationsprozesses zu verbessern. Darum wird im letzten Schritt von ME die konstruierte DTK Methode [Gestaltungsparameter] im Kontext einer spezifischen Situation [Einzelfallstudie mit Gestaltungsbedingungen] angewendet und evaluiert, um damit Rückschlüsse auf die Durchführbarkeit der Methode zu schließen, indem die Umsetzung [Wirkung] der Gestaltungsanforderungen [Gestaltungsziel] von den teilnehmenden Personen bewertet werden.

Zur Auswahl des Studienpartners wurden folgende Situationskriterien angesetzt, um damit die Qualität der Evaluationsergebnisse zu gewährleisten:

Auf Grundlage der Erfüllung der dargestellten Kriterien wurde ein Evaluationspartner aus der Automobilbranche ausgewählt, um die DTK Methode im Rahmen einer Einzelfallstudie im Feld anzuwenden (Yin 2009). Bevor die Evaluationsergebnisse der teilnehmenden Personen dargestellt werden, wird zuerst auf die Beschreibung des Falls eingegangen, so dass die Durchführung der DTK Methode systematisch im situativen Fall nachvollzogen werden kann.

Die Anwendung der DTK Methode wurde an drei verschiedenen Halbtagen (á 4 h) durchgeführt und orientierte sich beim Ablauf an das erstellte Vorgehens-und Rollenmodell der DTK Methode. Für jeden Durchgang wurden jeweils 12 Teilnehmer:innen aus einem gleichen Arbeitsbereich eingeladen, die parallel zwei gleichgroße Gruppen bildeten. Damit besaß jede Gruppe ihren eigenen Maulwurf, den es, neben dem fokussierten Ziel der Ideenentwicklung, zu finden galt. Bei der Besetzung der Gruppen muss zudem erwähnt werden, dass aus hierarchischer Perspektive unterschiedliche Arbeitsebenen integriert waren. Neben der Managementebene, nahmen auch Sachbearbeiter:innen und Werkstudenten:innen in den jeweiligen Durchgängen teil. Bei allen drei Durchgängen wurde als Ziel eine interne Ideenentwicklung forciert. Demnach waren die teilnehmenden Personen einerseits Entwickler:innen der Ideen, aber fungierten andererseits auch als Problemgeber:innen und als Tester:innen der entwickelten Ideen. Zum Einstieg erhielten die Gruppen eine einleitende Geschichte/Storyline (Dynamik), um damit das Spielumfeld und den Beginn der Durchführung zu setzen:

Die Konkurrenz schläft nicht!

Neuerdings wurde in der Presse angezweifelt, dass unser Unternehmen für die Zukunft gut genug aufgestellt ist, um dauerhaft mit der Konkurrenz mitzuhalten. Darum wurde durch unsere Vorstände eine Task Force der besten Mitarbeiter ins Leben gerufen, die sich zu einem Innovationsworkshop treffen sollen. Das Ziel des Workshops soll sein, dass neue Ideen für interne Unternehmensprobleme entwickelt werden.

Nach der Vorstellung der Spielgeschichte durch den Spielleiter wurden die Spielrollen den Teilnehmer:innen unstrukturiert zugeteilt. Danach bekamen die Gruppenteilnehmer:innen Zeit, um die jeweiligen Rollen kennenzulernen. Im Kontext der Spielgeschichte stellen die Gruppen mit den jeweiligen Rollen eine Task Force dar, um damit interne Probleme im Unternehmen zu identifizieren, priorisieren und der jeweiligen anderen Gruppe am Ende der Phase vorzustellen. Hierbei definierten die Gruppen im Prozess selbst, was für sie ein Problem darstellt. Daraufhin entwickelten die Gruppen Ideen im Lösungsraum, die entweder einen inkrementellen oder einen radikalen Grad besaßen. Nach der darauffolgenden Ideenvorstellung, wurden den Gruppen durch den Spielleiter mitgeteilt, dass die jeweilige Task Force „nur“ (Auf Grundlage der Story und des Spielziels) erstellt wurde, um einen Maulwurf im Unternehmen zu identifizieren. Darum war abschließend die Aufgabe der jeweiligen Gruppe zu überlegen, welches Teammitglied ein Maulwurf im Prozess darstellte. Nach der Auflösung wechselten die Gruppen wieder aus der Spielgeschichte in ihren normalen Arbeitsalltag zurück, um fokussiert die nächsten Schritte für die ausgewählten Ideen festzulegen. Die Workshops wurden durch den Forscher (teilnehmender Beobachter) in den zusätzlichen Rollen als Moderator und Spielleiter durchgeführt. Nach den Workshops mussten die Teilnehmer:innen die DTK Methode evaluieren. Hierfür wurde als Datenerhebung in einem ersten Teil quantitative Abfragen konzipiert, um damit die erhobenen Gestaltungsanforderungen in Verbindung zur Umsetzung durch die Methode zu bewerten: „Inwieweit sehen Sie die Gestaltungsanforderungen durch die vorgestellte Methode umgesetzt?“ In einem zweiten Teil wurden Aussagen zur Durchführbarkeit und Nutzbarkeit der Methode dargestellt, die zu bewerten waren: „Die vorgestellte Methode kann in der frühen Phase des Innovationsmanagements eingesetzt und durchgeführt werden.“ sowie „Die Teilnahme am Workshop hat mir genützt.“. Likert-Skalen von 1 (nicht umgesetzt) bis 5 (vollständig umgesetzt) stellten dabei die Bewertungsmöglichkeiten beider Fragenteile dar. Zusätzlich wurde in einer Gruppendiskussion die Methode qualitativ bewertet, um damit noch weitere Daten zur Beantwortung der Forschungsfrage zu erlangen. In der folgenden Tabelle wird hierfür in einer konsolidierten Form die quantitativen (Mittelwert) und qualitativen (Hauptaussagen aus der Gruppe) Ergebnisse anonymisiert und zusammengefasst dargestellt (Tab. 5).

Die Ergebnisse der Methodenevaluation im spezifischen Situationsfall zeigen grundsätzlich auf, dass durch die angewendete DTK Methode die Durchführbarkeit von DT im Kontext der fPdI verbessert werden konnte, da die Teilnehmenden bereits Erfahrungen mit dem DT Grundmodell in der Vergangenheit gemacht haben. Dabei kann in der detaillierten Betrachtung der einzelnen Ergebnisse festgestellt werden, dass die Methode einerseits positive Wirkungen [Bewertung > 4: Zielerreichung, Anwendung und Vielfalt] erzielt. Gerade die offene Benutzerbeteiligung mittels der verschiedenen (Spiel‑)Rollen und die damit einhergehende Motivationssteigerung für die einzelnen Phasen, erzielten einen großen Mehrwert für die Zielerreichung. Andererseits muss resümierend aber auch festgestellt werden, dass die Methode noch Verbesserungspotenziale [Bewertung von < 4: Unsicherheit und Innovationsgrad] besitzt. Darum ist die Empfehlung an dieser Stelle für die Forschung weitere Konstruktionsworkshops durchzuführen, um die geforderten Gestaltungsanforderungen im Kontext von den Bereichen Unsicherheit und Innovationsgrad noch besser in der DTK Methode umzusetzen. Hierbei sollten die integrierten Komponenten überprüft und neue Kombinationsmöglichkeiten mit neuen Elementen überlegt werden, wie beispielsweise der Einsatz von Punkte oder Badges, um damit die bestehende Thematik der Unsicherheit möglicherweise zu lösen (Komus und Kuberg 2019). Zusätzlich lassen die qualitativen Rückmeldungen beim Innovationsgrad die Begründung zu, dass die Durchführungszeit der Methode im Anwendungsfall zu kurz war, um radikale Ideen zu entwickeln. Hier wäre im Kontext der Methodenverbesserung zu überlegen, ob im Lösungsraum zusätzliche Inspirationsquellen eingesetzt werden könnten, die Verbindung zu weitere Kreativitätstechniken hergestellt werden sollte oder die Durchführungszeit erhöht werden müsste. So, wie es auch andere Autoren in ihren Studien herausgefunden haben (Jorge und Sutton 2017), konnte in der teilnehmenden Beobachtung zudem erkannt werden, dass Gamification bei Personen der älteren Generation immer noch ein Tabuthema darstellt, weil diese Form der Arbeit eher als Ablenkung von der eigentlichen Aufgabe betrachtet wurde. Auch konnte an bestehende Forschungsergebnisse durch die spezifischen Rückmeldungen aus der Managementebene angeknüpft werden. Diese Personengruppe besaß Schwierigkeiten mit dem spielerischen Charakter und sie meldeten zurück, dass die Methode eher eine Zeitverschwendung mit mangelnder Effizienz ist. Begründungen zu dieser Herausforderung könnte im fehlenden Zusammenhang zwischen dem Nutzen der Methode und den Zielvorstellungen der teilnehmenden Personen liegen. Die Bedarfe müssen in zukünftigen Anwendungen der Methode besser berücksichtigt werden. Um die Unterschiedlichkeit der Nutzerbedürfnisse zu entdecken, könnte das Kultur-Ebenen-Modelles von Neubauer (Neubauer 2003, S. 62) unterstützen, das Aufzeigen kann, welche Subkulturgruppen in einer Situation existieren könnten, um daraufhin die Methode gezielter zu konstruieren und anzuwenden. Das hat zu Folge, dass das Anfangs angenommene situativen Theorieverständnis durch weitere kulturspezifische Bereiche, wie Strukturen, Artefakte, Strategien, Ziele, Werte und Wahrnehmungen erweitert wird. Um das Problem der fehlenden Identifikation mit den Spielrollen zukünftig zu lösen, könnte das Promotorenmodell von Witte (1973) zudem unterstützen, welches aufzeigen kann, welche Willens- und Fähigkeitsbarrieren der Teilnehmende im Zusammenhang mit dem Innovationsprozess besitzt und wie diese abgebaut bzw. überwunden werden können.

Obwohl Anstrengungen unternommen wurden, um die Qualität der Ergebnisse sicherzustellen, muss bei der Datenerhebung und Datenauswertung abschließend kritisch angemerkt werden, dass die Ergebnisse nur im Rahmen einer Einzelfallstudie (einem situativen Fall) und nur mit begrenzter Anzahl von Gruppen durchgeführt wurden. Zusätzlich war die zeitliche Beschränkung im Rahmen der Datenerhebung eine große Schwierigkeit und es wäre zudem vorteilhafter gewesen, wenn die Durchführung der konstruierten Methode eine unabhängige Person vorgenommen hätte, so dass das Forschungsteam fokussiert den Schwerpunkt auf die Datensammlung und -auswertung hätte setzen können. Dennoch liefert dieser gestalterische Beitrag die notwendigen nutzstiftenden Aspekte, um damit einerseits eine Relevanz für die Praxis zu sein und andererseits qualitativ Rückschlüsse zu geben, wie Gamification in DT für den Kontext von der fPdI theoretisch erweitert werden könnte, um damit für weitere wissenschaftliche Untersuchungen relevant zu sein.