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Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO)

Erschienen in:

04.10.2021 | Hauptbeiträge – Offener Teil

Führung als System

Ein handlungstheoretischer Bezugsrahmen zur Konsolidierung des klassischen Leadership-Diskurses mit T. Parsons

verfasst von: Prof. Dr. Paul Reinbacher

Erschienen in: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) | Ausgabe 4/2021

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Zusammenfassung

Dieser Beitrag der Zeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) zeigt, dass es sich bei Führungsforschung und Führungslehre um fragmentierte Felder handelt, die dringend einer Konsolidierung bedürfen. Ein Grund dafür ist die mangelnde theoretische Integration der detaillierten empirischen Studien und der zahlreichen normativen Praxiskonzepte. Der Beitrag präsentiert einen integrativen Bezugsrahmen zur Konsolidierung des klassischen Leadership-Diskurses unter Rückgriff auf sozialwissenschaftliche Grundlagentheorie, der mit seiner system- und handlungstheoretischen Ausrichtung gut anschlussfähig ist an Organisationssoziologie und Kleingruppenforschung. Anhand ausgewählter Literaturbezüge illustriert er zunächst die Mehrdimensionalität von Führung als soziales Handlungssystem mit behavioralen, psychischen, sozialen und kulturellen Aspekten, bevor er näher auf die sozialen Medien der Führung (d. h. neben Macht auch Geld, Einfluss und Wertbindungen) eingeht. Abschließend skizziert er Folgen für die Praxis des Führungshandelns und der Führungsforschung.

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Dieser Beitrag behandelt Führung als soziales Handeln zur Integration des Verhaltens von Personen in kulturellen Kontexten. Er differenziert und integriert diese Dimensionen des interpersonalen Führungshandelns, handelt jedoch explizit nicht von „Unternehmensführung“ oder von anderen Formen des organisationalen Management und daher auch nicht von „kollektiver Führung“ die als Konzept in der Schnittmenge von Führung und Management verortet ist und mit einer Opposition von Individuum und Kollektiv operiert, wobei oft die kollektive über die individuelle Komponente dominiert (z. B. Ospina und Foldy 2016; Ospina et al. 2020).

Und: Nun wieder wird, denkt man nur an die Bezugnahme auf Ergebnisse der Hirnforschung z. B. bei Ghadiri et al. (2012).

Die Entwicklung des „klassischen“ Diskurses scheint damit dem A→G→I→L-Energiefluss im Parsons’schen Modell zu folgen (vgl. dazu Parsons 1966, S. 28 ff.), weshalb dieser an einem ersten Endpunkt angelangt ist und sich seither mit zeitgenössischen Ansätzen in Richtung höherer Komplexität entwickelt (vgl. dazu als Beispiel „ethische Führung“ in Abschn. 5 am Ende).

Interessen, die sich ihrerseits idealerweise in den Dienst eines größeren Ganzen – beispielsweise einer Organisation oder eines Unternehmens – stellen, wie ein/e anonyme/r Gutachter/in zu Recht anmerkt (vgl. Einarsen et al. 2007).

Neuere kollektive Führungsansätze, die ein/e Gutachter/in ins Treffen führt (z. B. Ospina und Foldy 2016; Ospina et al. 2020), konzentrieren sich auf die Sozialdimension, laufen aber Gefahr, die Unterscheidung zu Management unscharf werden zu lassen (vgl. auch Alvesson et al. 2017, Kap. 7).

„Situationsdefinition“ als „Medium“ im Kultursystem bzw. im kulturellen Subsystem des Handlungssystems (z. B. Parsons und Platt 1973, S. 267 f.; Lidz 2009) verweist auf die „Interpenetration“ von Kultursystem und Sozialsystem über das kulturelle Treuhandsystem bzw. über die kulturell-moralische Dimension des Sozialsystems (schraffierte Flächen in Abb. 2 bzw. l‑Funktion in Abb. 4; vgl. auch Jensen 1978; Luhmann 1978). Ergänzend (und vielversprechend) zu analysieren wäre außerdem noch „Affekt“ als allgemeines Medium im Sozialsystem (Parsons 1970, Kap. IX und als Versuch für Führung jüngst Reinbacher 2021).

Dabei setzt, wie auch in einem Gutachten angemerkt, die ökonomische Symbolisierung nicht ökonomische Sachverhalte in einem engeren Sinne – also materielle oder gar monetäre Anreize – voraus (z. B. Becker 1993); vielmehr ist dies Ausdruck der funktionalen Theorieanlage, die darauf reagiert, dass soziale Zusammenhänge sich im Zuge evolutionärer Entwicklung von ihren materialen Grundlagen lösen, um durch Symbolisierung mehr Flexibilität (bei in Kauf genommener Fragilität) zu gewinnen.

Auf den zweiten Blick fällt bei French und Raven (1959) die Analogie zur Parsons’schen Systematik auf: reward power und ökonomische Dimension (a-Funktion), coercive & legitimate power und politische Dimension (g-Funktion), expert power und gemeinschaftliche Dimension (i-Funktion), referent power und moralisch-kulturelle Dimension (l-Funktion).

Darauf berufen sich (oft intuitiv) jene Führungskonzepte, die moralische Sinnstiftung anstelle von materiellen Incentives und machtvollen Drohungen propagieren oder die sogenanntes symbolisches bzw. transformationales als „eigentliches“ Führen betrachten, wohingegen transaktionales „Führen über Ziele“ bloß Bestechung sei (z. B. Felfe et al. 2004).

Klassisches Beispiel ist der von Parsons und Platt (1973, Kap. 2) konzeptualisierte „kognitive Komplex“, der als Bestandteil des Handlungssystems einzelne Subsysteme des Kultursystems (kognitiv symbolisiertes Wissen), des Sozialsystems (rationales Handeln), des Persönlichkeitssystems (Lernmotivation) und des Verhaltenssystems (kognitive Kapazität) „strukturell koppelt“; vgl. aber auch den von Münch (2018) beschriebenen „bildungsindustriellen Komplex“.

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Titel: Führung als System
Ein handlungstheoretischer Bezugsrahmen zur Konsolidierung des klassischen Leadership-Diskurses mit T. Parsons
verfasst von: Prof. Dr. Paul Reinbacher
Publikationsdatum: 04.10.2021
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Erschienen in: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) / Ausgabe 4/2021
Print ISSN: 2366-6145
Elektronische ISSN: 2366-6218
DOI: https://doi.org/10.1007/s11612-021-00598-2

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