Kanzleimanagement in der Praxis

Dass eine Kanzlei ein Management und Leadership braucht, darüber wird sicher schnell Einigkeit zu erzielen sein, aber was darunter ganz konkret zu verstehen ist und wie dies in der Praxis ausgestaltet und gelebt wird, darüber kann es sehr unterschiedliche und geteilte Auffassungen geben. Zumal die Anforderungen und Erwartungen sowie das jeweilige Umfeld in Kanzleien stark voneinander abweichen können.

„Karrierewege in Kanzleien“ – lange Zeit wurde dieses Thema reduziert: auf den Weg angestellter Rechtsanwälte bis zur Aufnahme in die Partnerschaft. Dieser Aspekt bleibt wichtig für die Praxis. Das Thema ist aber inzwischen vielschichtiger: Karrierewege von Rechtsanwälten verlaufen längst nicht mehr so linear wie früher. Die Partnerschaft als Karriereziel ist oft nicht mehr gesetzt. Und in Kanzleien spielen mit zunehmender Größe immer mehr andere Berufsbilder neben dem des Rechtsanwalts große Rollen; Karrierewege braucht es deshalb auch jenseits der Rechtsanwälte.

Das Gewinnverteilungssystem auf Gesellschafterebene wie auch die Vergütungsstruktur im Angestelltenbereich spielen für die Attraktivität einer Wirtschaftskanzlei eine zentrale Rolle. Dabei unterscheiden sich die einzelnen Modelle und Strukturen durchaus erheblich in den Segmenten einer Kanzlei abhängig davon, ob die Gewinnbeteiligung der Partner, die Vergütung der Anwälte, die Business Services oder die Assistenzen in Rede stehen. Ein näherer Blick in die einzelnen Segmente ist durchaus lohnend, will man attraktiv für neue Fachkräfte sein und gleichzeitig die Bindung des vorhandenen Personals an die Kanzlei stärken.

Wenn man noch bis vor kurzem davon sprechen konnte, dass eine Nachhaltigkeitsstrategie und das unternehmerische Bekenntnis zur Notwendigkeit der Transformation der Wirtschaft hin zu einem nachhaltigen Wirtschaftssystem einen Wettbewerbsvorteil auf dem Rechtsberatungsmarkt darstellen, so gilt dies zwar sicherlich noch heute. Allerdings hat sich, insbesondere vor dem Hintergrund der veränderten rechtlichen Rahmenbedingungen, ein Paradigmenwechsel vollzogen.

Kapitel: Cultural change – from inside out | Wie aus einem Projekt zum ganzheitlichen Kulturwandel ein authentisches Employer Brand wurde

?oxy_delete content="lwerke, die ein Unternehmen einzuhalten hat. Dass Rechtsanwälte bei ihrer Tätigkeit zahlreichen gesetzlichen Pflichten unterliegen, ist in diesem Zusammenhang sicherlich keine Neuigkeit. Daher gewann bereits vor der großen BRAO-Reform Compliance in Anwaltskanzleien, insbesondere in größeren Sozietäten, zunehmend an Bedeutung (vgl. Klugmann, NJW 2018, S. 1633 ff.; Drößler, CB 2019, S. 373 ff.)."?>Mit der großen BRAO-Reform wurde für die Berufsausübungsgesellschaften die Berufsrechtssubjektivität eingeführt. Als Folge muss nunmehr jede Berufsausübungsgesellschaft angemessene Compliance-Maßnahmen umsetzen. Solche Maßnahmen schützen die Kanzleien nicht nur vor gesetzlichen Sanktionen, zivilrechtlicher sowie berufsrechtlicher Haftung und Reputationsschäden, sondern können auch die Mandantenbindung stärken. Der Beitrag diskutiert und beleuchtet die Fragen rund um die "neuen" Compliance-Anforderungen in Anwaltskanzleien.

In einer Zeit, in der Technologie nahezu jeden Aspekt unseres Lebens durchdringt, bleibt auch die Welt der Rechtsberatung nicht unberührt. Spätestens seit die neuen Modelle der generativen KI Ende 2022 das Rampenlicht betreten haben, ist auch die Juristenbranche aufgeweckt worden. Die traditionelle Vorstellung des Rechtsanwalts, der in einem Büro mit schweren Aktenbergen sitzt, weicht einem neuen Bild – einem Bild, in dem innovative Technologien und digitale Lösungen die Arbeitsweise von Anwaltskanzleien grundlegend verändern und das den Fokus auf die Mandanten-Bedürfnisse stärker in den Mittelpunkt rückt.

Die Globalisierung der Wirtschaft hat auch im Bereich der Rechtsberatung in Deutschland dazu geführt, dass mittlerweile die Hälfte der größten deutschen Wirtschaftskanzleien international aufgestellt ist. Im Folgenden sollen die Herausforderungen an das deutsche Management einer globalen Kanzlei und deren Spannungsfelder anhand der Entwicklung der Kanzlei Dentons dargestellt werden.

„Boutiquen“, d. h. relativ kleine und hoch spezialisierte Kanzleien, die nur einige wenige oder auch nur ein einziges Rechtsgebiet anbieten und/oder sich auf bestimmte Mandanten bzw. Branchen fokussieren, sind in den letzten 15 Jahren nahezu wie Pilze aus dem Boden geschossen. Sie haben sich zu einer festen Größe im deutschen Kanzlei- und Rechtsdienstleistungsmarkt entwickelt. Der Trend ist ungebrochen. Was sind die Gründe dafür, wie sehen die Erfolgsfaktoren aus und welche Herausforderungen stellen sich Boutique-Kanzleien zukünftig in besonderem Maße? Dieser Beitrag möchte dazu einige Antworten geben, zumindest aber Denkanstöße liefern.

Die Marktstrategie von Großkanzleien basiert im Kern auf einer präzisen Markenbildung und einem starken Werteversprechen. Eine erfolgreiche Positionierung am Markt erfordert darauf aufbauend die Demonstration von Fachwissen, einen ganzheitlichen Beratungsansatz und die Herausstellung weiterer USPs, beispielsweise technologische Innovationskraft, Thought Leadership und multidisziplinäre Beratung. Ein tiefes internes Verständnis dieser eigenen Stärken und die strategische Kommunikation über verschiedene Kanäle hinweg spielen eine entscheidende Rolle bei der Mandantengewinnung und -bindung, beginnend mit der Generierung von Aufmerksamkeit bis hin zum Aufbau dauerhafter Beziehungen.

Pricing – mit anderen Worten die Honorargestaltung – ist einer der Kernbereiche kaufmännischer Aspekte der anwaltlichen Tätigkeit. Dabei geht es vor allem um die Fälle, in denen der Anwalt nicht nach RVG abrechnet. Betrifft dies nun jeden Anwalt? Zumindest betrifft es alle Anwälte, die aktuell oder in absehbarer Zeit das wirtschaftliche Risiko der Kanzlei mittragen sollen bzw. wollen.  Dieser Artikel befasst sich mit den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen die Arten des Pricings, der Herangehensweise für die unterschiedlichen Arten des Pricings auf Mandanten- und Mandatsebene und gibt einen Ausblick zur weiteren Entwicklung.

Legal Project Management ist in Deutschland weiterhin auf dem Vormarsch. Die aus den USA und dem UK kommende Entwicklung hat vor fast zehn Jahren auch in Deutschland Fahrt aufgenommen und setzt sich seitdem kontinuierlich fort. Gab es 2014 den ersten Legal Project Manager in Deutschland, sind es heute laut LinkedIn bereits 124 Personen, die als spezialisierte Projektmanager in Anwaltskanzleien bzw. Rechtsabteilungen arbeiten (Stand 21.07.2023). Das vorliegende Kapitel befasst sich eingehend mit diesem Berufsbild und beleuchtet, was Legal Project Management bedeutet, welche Vorteile ein strukturiertes Legal Project Management für Kanzleien mit sich bringt und wie es eingeführt werden kann.

Im Sommer 2022 eröffnete Gleiss Lutz ein Büro im Metaverse. Die Büroeröffnung war dabei Teil einer strategischen Kampagne, die große mediale Aufmerksamkeit auf sich zog. Mittlerweile berät die Kanzlei zahlreiche Unternehmen – darunter mehrere DAX-Konzerne – zu diesem Thema. Aufgrund des Full Service-Ansatzes, bei dem sich die rechtliche Beratung über viele Rechtsgebiete erstreckt, ist Gleiss Lutz hier bestens aufgestellt. In den ersten Wochen nach dem Start der Kampagne erhielt Gleiss Lutz zahlreiche Anfragen zu Interviews, Beiträgen, Artikeln, Vorträgen und Podcasts. Diese Flut an Anfragen ist bis heute nur wenig abgeebbt. Darüber hinaus hat sich eine einzigartige Vernetzung mit unterschiedlichen Stakeholdern der Metaverse-Szene ergeben. Dank dieses stetigen und intensiven Austauschs konnten neue und wichtige Erfahrungen gesammelt werden, die für die Beratungspraxis von erheblichem Wert sind. Auch Mandanten äußerten vielfach den Wunsch nach einem Austausch über das Thema und den Schritt ins Metaverse. So wurden bereits in den ersten Wochen nach der Büroeröffnung über 50 Beratungsgespräche rund um das Thema Metaverse mit Rechtsabteilungen geführt. Das Interesse ist weiterhin groß und zeigt, dass die Kampagne Gleiss Lutz die Tür zu einem neuen Geschäftsfeld geöffnet hat. Die digitale Transformation schreitet global immer schneller voran und nimmt auch erheblichen Einfluss auf die Zukunft von Anwaltskanzleien. Einige Beispiele dafür sind Web3, Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR) oder jüngst Generative Künstliche Intelligenz (KI).

Lesen Sie im folgenden Kapitel mehr über die Kampagne von Gleiss Lutz, die Verschmelzung von Technologie und Recht, von Möglichkeiten und Potenzialen und über eine Welt, die wir gerade erst beginnen zu verstehen und zu entdecken.

Damit in einem Unternehmen die digitale Transformation gelingt und Innovationskraft gesteigert werden kann, bedarf es vieler Faktoren. Der wichtigste Faktor, ohne den alle Bemühungen scheitern, ist eine Unternehmenskultur, die die Transformation unterstützt. Die Kunst besteht darin, die richtige Balance zwischen bestehender Kultur und kulturellen Einflüssen von außen zu finden. Das bedingungslose Kopieren der „Silicon Valley Kultur“ kann in deutschen Unternehmen nicht funktionieren. Und nicht alles, was für Technologieunternehmen richtig ist, ist auch auf Prüfungs- und Beratungsunternehmen anwendbar. In diesem Artikel werden Ansatzpunkte vorgestellt, die es ermöglichen, das richtige Maß an kultureller Transformation zu finden, das der digitalen Transformation den Boden bereitet.

Jeder Mensch ist – bewusst oder unbewusst, beabsichtigt oder unbeabsichtigt – Teil unzähliger Netzwerke, geprägt oder beeinflusst beispielsweise durch Familie, Freunde, Sportvereine, Nationalität, soziale Schicht, politische Parteien oder auch berufliche Vereinigungen. Dort entstehen die unterschiedlichsten Netzwerke. Networking ist daher zunächst der Überbegriff für den Aufbau und die Aufrechterhaltung von persönlichen und beruflichen Kontakten. Bei den beruflichen Netzwerken handelt es sich um ein bewusstes und beabsichtigtes Verhalten mit dem Zweck, im und durch den Beruf voneinander im besten Sinne zu profitieren. Dabei geht es nicht um das Knüpfen loser Kontakte und es geht auch nicht darum, sich einseitig Vorteile oder Geschäftsopportunitäten zu verschaffen. Vielmehr steht der Aufbau langfristiger Beziehungen im Vordergrund, die geprägt sind von wechselseitigem Vertrauen. Dies in Verbindung mit wechselseitiger Unterstützung führt letztendlich zu einem gemeinsamen Benefit. Mit Seilschaften, Filz, „Vitamin B“, oder Klüngeleien hat dies nichts zu tun.