Kooperatives Kundenmanagement

Die Industrie- und Handelsmanager in Deutschland sehen sich mit einem zunehmend größeren Problem konfrontiert: mit der in den letzten Jahren dramatisch gesunkende Marken- und Einkaufsstättenloyalität ihrer Kunden. Der Handel suchte dabei in der Vergangenheit vor allem die Profilierung gegenüber dem Kunden durch den Preis. Die Industrie, die über entsprechende Sonderangebotsaktionen eine kurzfristige Erhöhung des Absatzes erzielt, unterstützte die Entwicklung durch großzügige Werbekostenzuschüsse (WKZ) an den Handel. Statt einer erhöhten Wertschöpfung betrieben Industrie und Handel eine gigantische Wertvernichtung. Das Ergebnis ist für beide ernüchternd: Der deutsche Handel weist seit Jahren sinkende Renditewerte aus. Bei der mittlerweile erreichten durchschnittlichen Umsatzrendite von nur noch 0,6 Prozent stellt sich für viele Handelsunternehmen die Frage der Überlebensfähigkeit. Auf der Seite der Industrie klagt man zu Recht über die seit Jahren sinkende Effizienz von Marketingausgaben und den Ausverkauf der Marken.

Das vertikale Kooperationskonzept Efficient Consumer Response (ECR) hat seit Anfang der 90er Jahre die Kooperation von Herstellern und Händlern in eine bis dahin unbekannte Dimension gehoben. Efficient Consumer Response besteht aus zwei Kooperationsfeldern: aus dem Kooperationsfeld Logistik und dem Kooperationsfeld Marketing. Die bisherige Entwicklung der ECR-Implementierung in der deutschen Konsumgüterwirtschaft zeigte, dass vor allem auf dem Kooperationsfeld Logistik zusammengearbeitet wurde, da hier die Kostensenkungspotenziale am einfachsten auszuschöpfen sind.

Während bis Mitte der 90er Jahre des vergangenen Jahrtausends die Kooperation von Industrie und Handel auf Projekte in der Supply Chain beschränkt blieb, sind ab dieser Zeit vermehrt Kooperationsbestrebungen auf der Demand Side im ECR-Rahmen¹ zu verzeichnen. Unter dem Stichwort Category Management versuchen Hersteller und Händler entsprechende Effizienzpotenziale durch gemeinsame Sortimentssteuerung zu realisieren. Händler-Hersteller-Beziehungen, in denen sowohl Logistik-Kooperation betrieben als auch gemeinsames Warengruppenmanagement durchgeführt wird, sind die „Keimzellen“ des heutigen Kooperativen Kundenbindungsmanagements.

Alle sollen gewinnen: Händler und Hersteller profitieren von steigenden Marktanteilen und Umsätzen, Kunden freuen sich über bedürfnisgerechte Präsentation und Produkte. „Category Management“ heißt der Weg zum Glück, auf dem Prozesse, Abläufe und Strukturen (also die Angebotsseite) ebenso optimiert werden wie Sortimentsgestaltung und Konfiguration des Marketing-Mix aus Kundensicht (die Nachfrageseite).

Zusammenfassung

CPFR ist das aktuelle Thema, das international zwischen Handel und Herstellern nicht nur diskutiert wird, sondern sich auch bei den „Vorreitern“ in der Implementierung befindet. CPFR ist nicht brandneu, sondern wurde bereits 1997 in den USA gemeinsam von Herstellern und Handel entwickelt. Die Arbeit fand unter dem Dach der VICS Organisation statt. VICS steht für Voluntary Interindustry Commerce Standards Association. Geführt wurde das Arbeitsteam von Wal-Mart auf Seiten des Handels und Nabisco auf Seiten der Hersteller. Im Jahr 2001 wurde das Konzept von der GCI (Global Commerce Initiative), ECR Europe und ECR DACH aufgegriffen und adoptiert. Das heißt, CPFR ist inzwischen ein global anerkanntes und unterstütztes Konzept. Einfach ausgedrückt, lässt sich CPFR folgendermaßen beschreiben:

Nach Einschätzung von Experten ist der Start von CPFR in Europa nur langsam in Bewegung gekommen. Nur wenigen Unternehmen ist es bisher gelungen, CPFR aus dem Pilotstadium hinaus in eine feste Implementierung der Geschäftsprozesse zu führen. Seit dem Jahr 2001 ist allerdings eine deutliche Zunahme an CPFR-Projekten zu verzeichnen.¹ Die nachfolgende Abbildung listet ausgewählte, aktuelle CPFR-Projekte in Europa auf. Neben den jeweiligen Kooperationspartnern werden auch die beteiligten E-Marktplätze und die eingesetzte Software genannt.

Die Supply Chains der Handels- und Industrieunternehmen befinden sich in der Umbruchphase. Durch zunehmenden Wettbewerbsdruck, Komplexität der Vertriebskanäle, verkürzte Produktlebenszyklen und ein verändertes Konsumentenverhalten sind Unternehmen herausgefordert, Voraussetzungen für eine schnelle und flexible Anpassung an sich ständig veränderte Bedingungen zu schaffen.

Der deutsche Einzelhandel befindet sich seit Beginn der 90er Jahre in einer anhaltenden Krise. Stagnierende Flächenproduktivität, Verkaufsflächenüberhang und daraus resultierender Hyperwettbewerb, rückläufige Ausgaben des Konsumenten für die Waren des täglichen Bedarfs und rasanter Preisverfall gehören zu den Umständen, die zur Erklärung der Krise dienen können. In letzter Konsequenz sind es aber die austauschbaren Produkte und Dienstleistungen, die das Bild der Handelslandschaft prägen und eine Differenzierung vom Wettbewerb lediglich über den Preis zulassen — mit entsprechend katastrophalen Folgen für die Rendite der Mehrheit des deutschen Einzelhandels. Wie kann dieser Trend umgekehrt werden? Wie können Handelsunternehmen wieder wertschöpfend am Markt teilnehmen, ohne durch erneutes Drehen an der Preisschraube weitere Renditeverluste zu riskieren?

Mit der Nutzung des Internets als Absatzkanal möchte der Handel neue Umsatz- und Ertragsquellen erschließen — und die Aussichten scheinen rosig: Durch das Angebot zusätzlicher Points of Purchase sollen die Pro-Kopf-Ausgaben und die Loyalität bisheriger Kunden erhöht sowie Nichtkunden zum Kauf in den virtuellen Filialen bewegt werden. Von der gezielten Ansprache und Bindung profitabler Konsumenten im Rahmen des so genannten Customer Relationship Management verspricht man sich zudem einen überdurchschnittlichen Beitrag zum Gesamtgewinn.

Hochkomplex und intransparent — so gestaltet sich aktuell die logistische Welt. Die Nachfrage nach den Abertausenden von Produkten ist nach Zeit und Ort stark schwankend, sodass Hersteller und Händler gezwungen werden, komplexe Supply-Chain-Strukturen zu entwickeln, darin zu planen, zu prognostizieren und dennoch den physischen Warenstrom immer wieder neu anzupassen.

Was hält den CEO eines Unternehmens der Konsumgüterwirtschaft wach im Hinblick auf die Zukunft seines Unternehmens? Es ist die Suche nach nachhaltigem profitablem Wachstum — ein Ansinnen, das sich im Kontext der heutigen wirtschaftlichen Lage jedoch nicht so einfach umsetzen lässt. Schlagworte wie Globalisierung, Innovation, Brand (Portfolio-)Management, Supply Chain Excellence und E-Business bilden die Eckpunkte, innerhalb derer sich die Strategiegestaltung heute abspielt. In einer kürzlich durchgeführten Studie¹ beziffern Hersteller und Händler alleine durch ein konsequentes E-Trans-formationsprogramm die Einsparpotenziale auf ca. ein bis drei Prozent und das mögliche Wachstum auf ca. fünf Prozent ihres Umsatzes. Die Einsparungen werden vorwiegend im Bereich der Supply Chain und in der Vertriebsorganisation sowie durch Prozessverbesserungen bei Marketing und Aktionen gesehen. Daraus generiertes Wachstum resultiert nach dieser Untersuchung vornehmlich durch bessere Planungsprozesse sowie durch wirkungsvollere Aktionsabwicklung auf Basis kollaborativer Prozesse.

Es gab in der Vergangenheit zahlreiche Versuche, kooperativ Teile der Wertschöpfungskette zu optimieren. Oft ging es dabei jedoch mehr um die Senkung der Kosten jeglicher Art, weniger um die Ausrichtung zum Kunden.¹ Mit dem Kooperativen Kundenmanagement soll mehr erreicht werden: Kosten senken, profitable Kunden identifizieren, gewinnen, entwickeln und binden und das Verhältnis zwischen Hersteller und Händler harmonisieren. Durch die konsequente Weiterführung des ECR-Konzepts auf der Logistik- und Marketingseite ergeben sich faszinierende Möglichkeiten der Wertschöpfung. Die Kooperation zwischen Handel und Hersteller ist dabei kein einmaliger, abgeschlossener Vorgang, sondern ein immer tiefergehender Prozess.