Lernen im Zeitalter der Digitalisierung

Erfolgreiches New Leadership kennt Krise, Change, Disruption – und weiß damit souverän umzugehen. Hat ein Unternehmen solche Führungskräfte, ist das eine optimale Voraussetzung, um gut für die Zukunft aufgestellt zu sein. Aber das verlangt einiges. Von allen Beteiligten.

Denn die Herausforderungen, die die Wirtschaft und damit auch Führung aktuell zu bewältigen haben, sind enorm, angefangen vom Innovationsdruck bis hin zu virtuellem Arbeiten in Teams.

„Das ist doch allein Sache des Unternehmens. Eine Führungskraft überlastet das absolut, das muss ganz und gar nur der Vorstand entscheiden, jetzt ist der mal dran, wir warten mal, was da kommt“, so ein Abteilungsleiter, der sich dazu äußerte, wie er sein Leadership in Zeiten von Corona sieht.

Warum aber muss gerade Leadership auf Krisen als Herausforderungen reagieren und wie? Das sind Fragen, mit denen sich der vorliegende Text beschäftigt. Dabei geht es zuerst um das Grundprinzip neuer Führung – der Übernahme von Verantwortung für sich, die Mitarbeiter und die Organisation. Dann werden die Elemente von New Leadership mit den Kompetenzen eines New Leaders zusammen vorgestellt. Was Führen in Krisensituationen heißt, wird eigens thematisiert und auch, ob bzw. wie Führungskräfte führen können, die in der Krise selbst auf viele Fragen keine Antworten haben.

Zusammenfassung: Digitalisierung und Agilität sind zwei Treiber, die die Gestaltung sowohl von Arbeit als auch von Lernen in organisationalen Kontexten beeinflussen. Dabei beeinflussen sich Digitalisierung und Agilität im Lernen gegenseitig: Die voranschreitende Digitalisierung erfordert ein permanentes Lernen, bietet aber auch neue Lernoptionen in Form von eLearnings etc. Agiles Lernen ist die Antwort auf die Erreichung bisher unbekannter Lernziele, benötigt aber dazu auch digitale Mittel. Wie diese beiden Aspekte genau zusammenhängen, wie sie gemeinsam erfolgreiches Lernen sichern und was alles Agiles Lernen ist, wird in diesem Kapitel diskutiert.

Digitales Lernen bietet für Unternehmen viele Möglichkeiten und von daher eine attraktive Möglichkeit lernen im Arbeitsprozess zu integrieren. Damit kann das Lernen der Beschäftigten individuell und bedarfsorientiert erfolgen. Jedoch birgt die Einführung digitalen Lernens viele Tücken, die beachtet werden sollten. Die bloße Bereitstellung von digitalen Lernangeboten reicht nicht aus. Der Wechsel von analogem Lernen zu digitalen Angeboten ist kein Selbstläufer. Zum einen gilt es individuelle Voraussetzungen der Beschäftigten sicherzustellen. Digitales Lernen erfordert ein hohes Maß an Selbststeuerung der Lernenden, die ihre Lernprozesse selbst gestalten, aber auch ihre Motivation und Ausdauer beim Lernen steuern müssen. Sie tragen also mehr Verantwortung. Darüber hinaus erfordert digitales Lernen ein gewisses Maß an digitalen Kompetenzen bzw. Medienkompetenz Das TRIMEKO-Modell gibt ein Verständnis von grundlegender Medienkompetenz für digitales Lernen. Diese sollten vor der Einführung digitalen Lernens im Unternehmen sichergestellt sein. Zum anderen müssen auch organisationale Voraussetzungen für digitales Lernen im Unternehmen geschaffen werden. Ein schrittweises Vorgehen und die Begleitung durch die Personalentwicklung sind wichtige Rahmenbedingungen für den Erfolg des digitalen Lernens. Weitere Maßnahmen wie das Ausprobieren verschiedener digitale Lernformate, die Kombination digitaler Formate mit Präsenzlernen und die Unterstützung beim Lernen tragen zusätzlich zum Erfolg des digitalen Lernens im Unternehmen bei. Damit müssen sowohl die individuelle als auch die organisationale Veränderung Hand in Hand gehen und damit als gemeinsamer Prozess verstanden werden.

Der Beitrag stellt ausgehend von individuellen Voraussetzungen und organisationalen Rahmenbedingungen Möglichkeiten vor, um Schritt für Schritt das digitale Lernen im Unternehmen zum Erfolg zu führen.

Wir erleben es immer wieder – Umweltbedingungen ändern sich, schneller als erwartet, nachhaltiger als vermutet und in immer kürzeren Zyklen. Es sind diese Herausforderungen, denen wir uns zu stellen haben, für die wir Antworten benötigen und Lösungsansätze liefern müssen. Wir sind binnen kürzester Zeit in eine Digitalisierungswelle geschwappt und der Tsunami kommt wohl erst noch! Die Digitalisierungsdiskussion ist nicht neu – sie wird nur jetzt nachdrücklicher thematisiert. Und auch dem letzten Digitalisierungsverweigerer wird klargeworden sein, dass es nur noch ein zukunftsgerichtetes Handeln geben kann, ein Zurück ist keine Option! Jedem von uns ist bewusst, dass wir als Organisationen zukünftig am Markt nur dann bestehen werden können, wenn wir für die sich permanent ändernden Aufgabenstellungen vorbereitet, einem ständigen Weiterentwickeln gegenüber aufgeschlossen sind und uns der Zukunft mit digitaler Lernbereitschaft und -freude zuwenden.

Unsere Arbeit und das gesellschaftliche Zusammenleben verändern sich kontinuierlich aufgrund zunehmender Komplexität und Digitalisierung (z. B. Ashford et al., 2018; Verhoef et al., 2019; Mynarek et al., 2021). Um aus Markt- und Kundensicht wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Organisationen und Mitarbeitende kontinuierlich neues Wissen und neue Kompetenzen erwerben, um sich an verändernde Umfeldbedingungen anpassen zu können. In Zeiten komplexer Fragestellungen werden das lebenslange Lernen sowie „digital fluency“ (also der professionelle Umgang mit digitalen Medien) als die wesentlichen Voraussetzungen für das Vorankommen im beruflichen Umfeld angesehen (Elmore, 2019; Noe et al., 2014). Die digitale Transformation prägt dabei die Art und Weise, wie wir miteinander arbeiten, wie wir mit unserem Arbeitsumfeld kommunizieren und wie wir lernen (Crittenden et al., 2019). Diese Entwicklung wurde durch die COVID-19-Pandemie stark vorangetrieben (Watkins & Marsick, 2021) und es sind in vielen Bereichen neue Maßstäbe gesetzt worden. Informelles, soziales Lernen ist unabdingbar und nimmt eine dementsprechend hohe, stetig wachsende Bedeutung ein. Nicht erst seit der Pandemie, aber durch diese massiv verstärkt, verringern sich die persönlichen Kontaktpunkte zwischen den Mitarbeitenden und Interaktionen verschieben sich zunehmend ins Digitale. Statt im Besprechungsraum oder auf dem Flur face-to-face begegnen wir uns über Microsoft Teams, Zoom, Cisco WebEx oder GoToMeeting in der Videokonferenz (Foss, 2021). Die zeit- und ortsunabhängige Kollaboration in Form von virtuellen Teams (Fuhrmann, 2017), die durch die pandemiebedingte Arbeit im Homeoffice deutlich zugenommen hat, geht mit einigen Besonderheiten einher, die sich u. a. in einem fehlenden informellen Austausch äußern. Ziel sollte es daher sein, sich als Organisation in dieser Digitalität zurecht zu finden und für sich Wege und Lösungen zu identifizieren, den informellen Austausch zu gestalten. Was das für das Arbeiten im Allgemeinen, insbesondere aber auch für das Lernen mit und voneinander bedeutet, möchten wir im Folgenden näher beleuchten. Dafür gehen wir zunächst auf einige Schlüsselbegriffe ein.

Die Rollen, Aufgaben und Tools der Personalentwicklung sind im Wandel. Viel ist die Rede von einer neuen Lernkultur, dem selbstverantwortlichen Lerner und agilen Arbeitsweisen. Doch ein Thema ist so aktuell wie nie zuvor: Der Lerntransfer und die Umsetzung von Veränderung. Denn durch die Digitalisierung erfordert die Veränderungsdynamik, immer schneller zu lernen und sich zu verändern. Dabei gibt es einen „blinden Fleck“. Und dieser trägt dazu bei, dass gute Vorsätze scheitern. Es wird übersehen, dass nur die wenigsten Menschen gut in der Lage sind, ihre Gewohnheiten erfolgreich und nachhaltig zu verändern. Das liegt daran, dass ihnen bestimmte Einstellungen und Selbststeuerungsfertigkeiten fehlen, die für den Lerntransfer bedeutsam sind. Die falsche Annahme ist, dass nur die Lern- und Transfermotivation entscheidend sind. Der Beitrag lenkt den Blick auf diesen blinden Fleck beim Lerntransfer und zeigt mit der an 2500 Probanden wissenschaftlich entwickelten Transferstärke-Methode eine neue Lösung, um selbstverantwortliches und nachhaltiges Verhaltenslernen zu fördern. Im Mittelpunkt steht dabei, Lernern mit einer kurzen Analyse sichtbar zu machen, welche Stärken und Risiken bei ihnen für den Lerntransfer bestehen und wie sie hier grundsätzlich Abhilfe schaffen können.

Das Betreuen, Beraten und Managen von Talenten erscheint als unabdingbar im Kontext des Human Resource Management und Development in Wirtschaftsunternehmen. Gerade der aktuelle Fachkräftemangel sorgt dafür, dass andere Strategien implementiert werden müssen als jene, die seit Jahren gemeinhin als State of the Art angesehen werden. Insbesondere im Zeitalter der voranschreitenden digitalen Transformation brauchen Wirtschaftsunternehmen innovative, nachhaltige und zukunftsfähige Modelle, um das vorhandene Humankapital im eigenen Betrieb nicht nur zu erhalten, sondern auch so gezielt weiterzuentwickeln, um den größtmöglichen Nutzen für Unternehmen und Talent zu generieren. Eine zentrale Rolle nimmt dabei das Talentmanagement durch Digitalisierung ein, welches geprägt ist durch den Einsatz von technologisierten Tools, um eben jene Ziele zu erreichen.

Die rasante technologische Entwicklung hat tiefgreifende Auswirkungen auf die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten. Gleichzeitig ermöglichen uns innovative Technologien neue Formen des Lernens. Virtuelle Welten und Künstliche Intelligenz werden nach und nach fester Bestandteil von Lern- und Trainingsprogrammen sein. Auch Virtual Reality ist zukünftig nicht mehr wegzudenken, wenn es darum geht, Lernende in praxisbezogenen Situationen sicher und effizient zu trainieren. Anhand von zwei praktischen Beispielen werden wir das Potenzial von VR Training für Soft Skills erläutern.

„Künstliche Intelligenz“ befeuert schon seit längerem den aktuellen Diskurs in unternehmerischen Kreisen und gesellschaftlichen Institutionen, und wird es wohl auch noch länger tun. Ein schillernder Begriff, der vielfältige und unterschiedliche Reaktionen und Fragen aufwirft, oszillierend zwischen den Polen einer „totalen Befreiung“ und einer „totalen Unterwerfung“ des Menschen durch die Errungenschaften moderner Technologie. Der Beitrag wirft einen Blick auf den möglichen Nutzen des Begriffs und der Anwendung der KI für die zukünftige Entwicklung von Menschen, Organisationen, Gesellschaft und Wirtschaft.

“Artificial intelligence” has been fuelling the current discourse in business circles and social institutions for some time now and will probably continue to do so for some time to come. A dazzling term that raises diverse and different reactions and questions, oscillating between the poles of a “total liberation” and a “total subjugation” of mankind through the achievements of modern technology. The article takes a look at the possible benefits of the concept and the application of AI for the future development of people, organizations, society and economy.

In dem Beitrag wird eine spezielle Herausforderung der Digitalisierung betrachtet: Die Einführung von Anwendungen der Künstlichen Intelligenz (KI) in Unternehmen. Mit KI schiebt sich ein autonom handelnder neuer Akteur in Organisationssysteme. Die konkreten oder diffusen Ängste der Menschen in den Organisationen werden auch dadurch gefördert, dass Verfahren des Maschinellen Lernens nicht immer transparent für Anwender und Entwickler sind. In dem Beitrag wird anhand neurophysiologischer Erkenntnisse sowie anhand aktueller Forschung über KI gezeigt, dass eine ganzheitliche, nachhaltig wirksame, Implementierung von KI eine systemische Integration der Arbeit mit Emotionen und der technologischen Entwicklung der KI-Lösung erfordert. In dem Beitrag wird ein Rahmenwerk entwickelt, das für derartige komplexe Transformationsprozesse verwendbar ist. Die aktuelle Befundlage zeigt, dass KI in Unternehmen immer noch ein Nischendasein führt. Innovatoren haben deshalb die Chance auf eine führende Positionierung im Markt – vorausgesetzt, die Komplexität des Entwicklungs- und Implementierungsprozesses kann bewältigt werden. Der vorliegende Beitrag liefert dazu konkrete Vorschläge, wie die Transformation gestaltet werden kann.

Dieser Fachbeitrag präsentiert und diskutiert die Ergebnisse einer aktuellen Interviewstudie zu den Zukunftsaussichten von Künstlicher Intelligenz (KI) im Berufsalltag von Ärzten, Anwälten und Politikern. Hierbei werden Anwendungsmöglichkeiten sowie Chancen und Risiken thematisiert.