Wandel hier, Krise dort: Unternehmen befinden sich kontinuierlich in der Transformation. Das erfordert auch Personalanpassungen. Kompetenzentwicklung, der Faktor Workforce und HR bekommen einen neuen Stellenwert.
Weiterbilden und qualifizieren - das sind essentielle Aufgaben für Unternehmen, um mit dem technologischen Wandel Schritt halten zu können.
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Transformationen gibt es viele. Daher lohnt es sich aus unterschiedlichen Branchen konkrete Beispiele anzuschauen, um die Vielfalt an Projekten und Herausforderungen für Unternehmen und ihre Beschäftigten zu verstehen. In der Regel sind die drei Megatrends Demografie, Digitalisierung und Dekarbonisierung die Treiber, deren Druckwellen von wachsenden geopolitischen Spannungen noch verstärkt werden.
Bei deren Bewältigung, die sich von früheren linearen Krisenverläufen grundlegend unterscheiden, kommt dem Faktor Workforce eine große Bedeutung zu. Nur jene Unternehmen werden in Zukunft erfolgreich sein, die es verstehen, neben Technologien und Märkten auch das Feld der Workforce Transformation strategisch zu bearbeiten. In diesem Prozess entwickelt sich die Rolle der Personalabteilung von einem operativen Umsetzer zu einem strategischen Partner des Managements.
HR als strategischer Partner
Für neue Geschäftsmodelle werden Kompetenzen benötigt, die weder die heutigen Beschäftigten in ausreichendem Maße mitbringen, noch am Markt leicht zu rekrutieren sind. So müssen sich etwa die deutschen Automobilzulieferer, die über Jahrzehnte mit der Verbrennungstechnologie erfolgreich waren, völlig neu ausrichten. Da die Herstellung der Antriebstechnik für Elektroautos eine deutlich niedrigere Wertschöpfung ermöglicht, müssen sich gerade mittelständische Automobilzulieferer auf andere Segmente der Branche einlassen oder einen kompletten Wechsel anstreben. Damit werden das bisherige technologische Know-how, langjährige Kundenbeziehungen und der vorhandene Anlagenpark entwertet.
Für die Realisierbarkeit eines zukünftigen Leistungsportfolios für die Produktion von Elektroautos oder für einen Neustart in einer völlig neuen Branche spielt die Resilienz und Flexibilität der Workforce eine große Rolle. Gerade das Mindset von Management, Beschäftigten und Betriebsrat, wird zum Erfolgsfaktor. Es gilt die großen Veränderungen proaktiv anzunehmen, statt nur passiv nachzuvollziehen. Dies setzt eine hohe Lernbereitschaft und den Mut voraus, auch Phasen des notwendigen Scheiterns zu überwinden.
Völlig neue Formen der Zusammenarbeit von Unternehmensführung, HR und Mitbestimmung stellen gerade mittelständische Zulieferer mit patriarchalisch geprägten Managementkulturen vor ernste Herausforderungen. Daher suchen Private- Equity-Firmen nach vielversprechenden Möglichkeiten, um zeitlich befristetet für drei bis sieben Jahren einzusteigen und nach gelungener Transformation einen finanziell attraktiven Exit zu realisieren. Neben den klassischen Kriterien wie Marktpotenzial und technologisches Know-how orientiert sich Privaten Equity zunehmend auch am vorhandenen Humankapital. Human Capital Assessments, wie sie in der angelsächsischen Geschäftswelt bereits länger üblich sind, werden daher auch hierzulande vor Investitionsentscheidungen deutlich häufiger zum Einsatz kommen.
Traditionelle Kompetenzen vs. übertragbare Fähigkeiten
In den HR-Abteilungen ist der Blick auf die Fähigkeiten der Belegschaft im Laufe der Jahre oft starr und unbeweglich geworden, so dass die tatsächliche Breite und Tiefe der Mitarbeiter-Skills eine terra incognita darstellt. Aber gerade für die Machbarkeit einer Transformation, die auf Berater-Folien vielversprechend und schlüssig wirkt, ist es wichtig das gesamte Skill-Potenzial einzuschätzen und zu bewerten. Dazu gehören formelle Abschlüsse genauso wie informelle Fähigkeiten, die in unterschiedlichen Kontexten von Arbeit, Familie und Freizeit erworben worden sind.
Wie das Beispiel eines erfolgreichen B2C-Filialisten zeigt, sind aufgrund der massiven Expansion von globalen E-Commerce-Unternehmen die Margen in den letzten Jahren stark rückläufig. Statt sich in einem ruinösen Wettbewerb aufzureiben, wurde nach einem zukunftsfähigen Zielsegment der Wertschöpfung gesucht. Hierbei nutzte das Unternehmen sein technologisches Know-how und die Erfahrungen aus der langjährigen Betreuung heterogener Kundengruppen, um sich als Partner für den technischen Einkauf von Unternehmen der mittelständischen Industrie neu aufzustellen. Für diesen radikalen Kurswechsel mussten zuerst die Mitarbeitenden gewonnen werden, deren Mindset und Skill-Profile optimal zu dem ambitionierten Transformationspfad passten - eine sehr anspruchsvolle Aufgabe für HR.
Veränderungsbereitschaft schlägt kognitive Kompetenz
Eine smarte Workforce-Transformation-Strategie aufzusetzen, bedeutet alle Mitarbeitenden in den Blick zu nehmen und zu prüfen, welche Grundlage sie für eine interne Weiterentwicklung mitbringen. Denn während einige Gruppen von Arbeitnehmenden aus eigenem Antrieb heraus neue und ungewohnte Wege mitgehen, gibt es Beschäftigungssegmente, die sich damit schwertun. Es lohnt sich in jedem Fall, Weiterbildungspotenziale zu prüfen und zugleich niedrigschwellige Qualifizierungswege zu implementieren.
Um die Potenziale un- und angelernter Beschäftigter sowie von Schulabgängern ohne Abschluss zu heben, sollten Management und HR sich bei dieser unterschätzten Zielgruppe vom Ideal einer vollständigen Berufsausbildung lösen. Durch Teilqualifikationen kann der betriebliche Wertschöpfungsbeitrag des einzelnen Beschäftigten und zugleich der externe Arbeitsmarktwert deutlich erhöht werden.
Um diese Beschäftigtengruppen für diesen Weg zu begeistern, spielt die persönliche Ermutigung durch Führungskräfte, HR, Betriebsräte und externen Karriereberater ebenso eine wichtige Rolle wie das selbständige Entdecken bislang unbekannter Karrieremöglichkeiten durch zugangsgeschützte Online-Plattformen. Diese tragen mit dazu bei, die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit von Mitarbeitenden ohne Zeitdruck zu stärken oder eine Veränderungsentscheidung ganz gezielt zu unterstützen. Je nach Mitarbeiterprofil und -potential kann der definierte Transformationspfad im internen Arbeitsmarkt weiterführen oder den Weg in den externen Arbeitsmarkt ebnen. So entsteht ein Perspektiven-Sog, der die Bereitschaft zur Veränderung aller Mitarbeitenden durch attraktive Zukunftsaussichten steigert und den Erfolg sich verändernder Geschäftsmodelle sichert.