Kontinuierliche Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten haben für Arbeitnehmende eine hohe Relevanz. Unternehmen, die dem Rechnung tragen, sind daher als Arbeitgeber attraktiver. Aber auch in anderer Hinsicht können sie damit den Fachkräftemangel mildern.
"Kinder müssen lernen, lernen, lernen!", wusste schon Frau Mahlzahn in der Augsburger Puppenkiste. Dieser Satz gilt für Erwachsene gleichermaßen.
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Unternehmen, die in Learning & Development investieren, haben bei Bewerbern die Nase vorn. Denn 71 Prozent der deutschen Arbeitnehmer würden ihnen bei der Arbeitgeberwahl den Vorzug geben. Fehlen hingegen kontinuierliche Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, etwa in Form von Seminaren und Schulungen, ziehen mehr als die Hälfte (54 Prozent) der deutschen Beschäftigten innerhalb der nächsten zwölf Monate einen Jobwechsel in Erwägung. Auch eine schlechte Arbeitsatmosphäre ist für 33 Prozent ein Kündigungsgrund.
Das sind die zentralen Ergebnisse einer Umfrage von Docebo, einem Anbieter KI-gestützter Lernmanagementsysteme, für die Anfang Dezember 2022 rund 1.500 Arbeitnehmende im Alter zwischen 16 und 65 Jahren befragt wurden. Dabei stammten jeweils 385 Beschäftigte aus Frankreich, Deutschland und dem Vereinigten Königreich sowie 400 aus Italien.
Personalmangel als Kündigungsgrund
Doch nicht nur individuelle Lernangebote sind für Mitarbeitende von Bedeutung. Auf Platz eins der Kündigungsgründe liegt laut Umfrage ein zu geringes Gehalt (73 Prozent), auf Rang zwei folgt Personalmangel, etwa in Form von unterbesetzten Teams (35 Prozent), dicht gefolgt von einer miesen Unternehmenskultur (33 Prozent).
Für die Studienautoren weist der an zweiter Stelle liegende Fachkräftemangel auf einen ernst zu nehmenden Trend in Deutschland hin, der sich durch den Verlust weiterer Fachkräfte noch weiter verschärfen werde.
Unternehmen sind daher in zweierlei Hinsicht gefordert, ihr Engagement im Bereich Aus- und Weiterbildung zu intensivieren. Einerseits, um im Employer Branding damit bei Kandidaten zu punkten, wie es die Decebo-Studie skizziert, andererseits, um eine immer älter werdende Belegschaft für die Anforderungen der Zukunft fit zu machen und damit im Unternehmen zu halten.
Demografischen Wandel auch in der Weiterbildung vollziehen
"Wie wirkt sich der demografische Wandel auf die betriebliche Weiterbildung aus?", fragen daher Thomas Zwick, Andrea Beinick und Tanja Bipp. Die Springer-Autoren betonen, dass durch vergleichsweise geburtenschwache Jahrgänge immer weniger junge Erwerbstätige ins Berufsleben eintreten und auf dem Arbeitsmarkt verfügbar sein werden. Gleichzeitig führe die Flexibilisierung der Altersgrenzen beim Renteneintritt dazu, das viele Beschäftigten zu einem späteren Zeitpunkt aus dem Erwerbsleben ausscheiden (Seite 4).
Als Konsequenz dieser Entwicklung raten die Experten dringend dazu, gerade die über 55-Jährigen bei den Weiterbildungsangeboten in Organisationen sowie bei neu zu besetzende Stellen nicht zu vergessen. Allerdings brauche es dazu offenbar noch eines Bewusstseinswandels bei den Unternehmen selbst, aber auch bei Weiterbildungsanbietern, die noch nicht erkannt haben, dass durch den zunehmenden Anteil an älteren Teilnehmenden eine neue Zielgruppen entstehe, in die es sich zu investieren lohne (Seite 12).
Die Herausforderung, die Unternehmen indes zu meistern haben, ist, Lernkonzepte zu entwickeln, die jüngere und ältere Erwerbstätige gleichermaßen abholen und nicht nur eine der beiden Zielgruppen ansprechen und die andere diskriminieren, so die Springer-Experten weiter.
Generationensensible Lernangebote schaffen
Dafür braucht es "Generationensensible Personal- und Karriereentwicklung", so der Titel eines Buchkapitels von Eva Katharina Lohmüller und Katharina Greiff. Dabei müsse lebenslanges Lernen im Mittelpunkt stehen und von den Unternehmen ermöglicht werden. Dabei rücke "das informelle, generationenübergreifende Lernen 'on-the-job' in den Mittelpunkt". Gleichzeitig gelte es, sich von den "noch starren Lernarchitekturen zu lösen und ein modulares Angebot bereitzustellen, das sich die Mitarbeitenden individuell nach ihren Bedarfen, Bedürfnissen und ihrer Lebenssituation zusammenstellen können".
Denn während E-Learning- und Virtual-Reality-Technologien bei Jüngeren wie Generation Y oder Generation Z gut ankommen, bevorzugen ältere Semester häufig noch analoge Methoden, erläutern Lohmüller und Greiff das Problem an einem konkreten Beispiel (Seite 234 f.).
Ältere von der Park- in die Pole-Position holen
Und auch bei den Lernbedarfen gibt es deutliche Unterschiede zwischen den Generationen, erläutert Thomas Zwick, Professor für Personal und Organisation an der Universität Würzburg. Seiner Einschätzung nach befinden sich ältere Arbeitnehmer bereits in einer Parkposition ohne Entwicklungsmöglichkeiten nach oben oder beim Gehalt. Darin unterscheiden sie sich eklatant von jungen Kollegen, die noch Karriere machen wollen und können und dadurch auch noch ihr Gehalt nach oben schrauben. Young Professionals können von erworbenen Wissen also noch langfristig profitieren (Seite 14).
"Demgegenüber wollen Ältere Weiterbildungsmaßnahmen besuchen, die einen sofortigen positiven Effekt erzielen. Dies betrifft häufig weniger die Verbesserung von Beschäftigungsfähigkeit und Aufstiegschancen als das direkte soziale Umfeld. Ältere wollen zum Beispiel gerne lernen, mit Ärgernissen, menschlicher oder technischer Natur, besser umgehen zu können."