Räume gestalten: Arbeitsumgebungen für die Praxis des neuen Arbeitens

New work, mobile work, smart work. Arbeit verändert sich rasant und es gibt erste wissenschaftliche Erkenntnisse über neue Arbeitsweisen, ihre Wirkung, Erfolgsfaktoren und Stolpersteine (vgl. Kotera und Vione 2020). Die „New Work“-Bewegung möchte es Menschen ermöglichen, herauszufinden was sie wirklich, wirklich wollen (Bergmann 2019). Es gilt, Arbeit erfüllend und sinnstiftend zu gestalten. Die bestehende Forschung konzentriert sich auf Zusammenhänge und Wirkfaktoren rund um gewünschte Ergebnisse neuer Formen der Arbeit (z. B. Innovation, Kreativität, Produktivität, vgl. Gerards et al. 2018), Verhaltensweisen und Arbeitspraktiken (z. B. Teamarbeit, Kollaboration, vgl. Blok et al., 2012) und die Auswirkungen von Führung und Organisationspraktiken für Mitarbeitende (z. B. Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden, vgl. Brunia et al. 2016).

Im Verhältnis dazu ist der Umfang an Forschungsarbeiten zur Umgebung, in der Arbeit stattfindet, äußerst überschaubar. Während Organisationen mit Lounge-Mobiliar und Sitzkissen ihre Büroräume bunter, stylischer und motivierender gestalten, weiß die Wissenschaft verhältnismäßig wenig darüber zu sagen, ob sich dieser Einsatz als nützlich erweist. Denn durch eine angenehme und an den Aufgaben ausgerichtete Arbeitsumgebung sollen Leistungsfähigkeit, Zusammenhalt und Innovationskraft der Beschäftigten gefördert werden, so die Annahme. Eine inspirierende, dynamische und kooperationsfördernde Arbeitsumgebung ist angesagt, wenn Kreativität, Agilität und Innovationen Ergebnis sein sollen. Dafür bedarf es jedoch möglicherweise mehr als eines bunten Bällebades, Hängematten, Kickertischen, Legobausteinen, FairTrade-Kaffee und Schlafmatten im Büro. Die Arbeitsumgebung muss so gestaltet sein, dass Mitarbeitende und Teams selbstbestimmt und der Aufgabe angemessen arbeiten können. Räume können dabei unterstützen. Sogenannte aktivitätsbasierte Arbeitsumgebungen (van Meel 2020) zahlen auf den dynamischen Charakter moderner Wissensarbeit ein, denn Kooperation, Innovationsarbeit und Projekte sind nicht nur thematisch vielfältig, sondern erfordern auch jeweils unterschiedliche Raumkonzepte: Arbeitsbereiche für Zusammenarbeit, ungestörte Einzelarbeitsplätze für konzentriertes Arbeiten und vertrauliche Gespräche, Räume für hybride Meetings und Videokonferenzen, langfristige Räume für agile Projekte, Kreativräume für Experimente und Design Thinking, einladende Orte wie Sitzecken für informelle Kontakte, u. v. m. Die wenige Evidenz, die es dazu gibt, verteilt sich auf unterschiedliche Forschungsfelder – Architektur, Design, Immobilienmanagement, Organisationspsychologie, Umweltpsychologie. Gestaltungselemente und -prozesse für Arbeitsumgebungen neuer Formen der Arbeit sind bisher wenig strukturiert untersucht worden und verdienen mehr Aufmerksamkeit. Blicke über die eigene Fachdisziplin hinaus können dabei hilfreich sein.

Darüber hinaus rückt ein seit Beginn 2020 eher punktuell genutzter Arbeitsort plötzlich unfreiwillig ins Rampenlicht: das Arbeiten von zu Hause aus. In der Covid19-Pandemie arbeiteten von einem Tag auf den anderen und in der Folge über Monate hinweg Millionen von Wissensarbeiter*innen weltweit weitgehend aus dem Homeoffice (Kniffin et al. 2021). Schon vor der Corona-Pandemie war der Wunsch bei vielen Mitarbeitenden vorhanden, ein bis zwei Tage im Homeoffice arbeiten zu können (Grunau et al. 2019; Mergener 2020; Kauffeld 2021). Bedenken des Arbeitgebers haben den Wunsch nicht Realität werden lassen, so dass nur 12–25 % der Belegschaften gelegentlich im Homeoffice gearbeitet haben. Barrieren bei der Nutzung – auch wenn Homeoffice ermöglicht wurde – schienen insbesondere eine gewünschte Präsenz und eine wenig ergebnisfokussierte Kultur in der Organisation (z. B. Shockley und Allen 2010). Während in 2016 nur 12,5 % der Beschäftigten in Deutschland regelmäßig im Homeoffice arbeiteten, zeigt eine Umfrage des Digitalverbands Bitkom mit mehr als 1000 Bundesbürgerinnen im Marz 2020, dass mittlerweile fast jede:r Zweite (49 %) ganz oder zumindest teilweise im Homeoffice arbeitete. In der Braunschweiger Studie zur mobilen Arbeit waren die Ergebnisse noch deutlicher: Im April 2020 arbeiteten knapp 85 % im Homeoffice. Dabei geben 60 % an, ausschließlich im Homeoffice zu arbeiten. Dieser Wert stabilisiert sich über die weiteren Befragungszeitpunkte bei 40 % (Kauffeld 2021). Aus dem Homeoffice virtuell zusammenzuarbeiten hat sich als Lösung für physische (nicht soziale) Distanzierung bei der Arbeit angeboten – und dies nicht nur in Branchen und Arbeitsbereichen, die es gewohnt sind, in digitalen Teams zu arbeiten (z. B. IT, Forschung), sondern auch in Bereichen, in denen Präsenz als unabdingbar angesehen wurde (z. B. öffentliche Verwaltung, Krankenkassen, Schulen).

Es hat sich gezeigt, dass produktives Arbeiten im Homeoffice auch in diesen Bereichen auf lange Sicht möglich ist und den Mitarbeitenden eine neue und vielfach ersehnte Flexibilität und Work-Life Balance ermöglicht. Zugleich fehlen den Menschen im vollständigen Homeoffice informelle Kontakte mit Kolleg*innen sowie der Austausch über den Schreibtisch, in der Kaffeeküche, im Büroflur. Nicht selten sind es nämlich die persönlichen und spontanen Gespräche, aus denen heraus neue Projekte, starke Netzwerke und sogar bahnbrechende Innovationen entstehen (Hinds und Cramton 2014; Kniffin et al. 2021; Reindl et al. 2021). Die Arbeitsumgebung Büro steht mehr denn je für das soziale Miteinander in Organisationen. Das Bürogebäude als „Hub“ entwickelt sich in der Konsequenz des Einzelarbeitens im Homeoffice verstärkt zum Ort für gezielte persönliche Zusammenkünfte, Teamentwicklung und Führungsaufgaben, die virtuell schwierig umsetzbar sind. Neben dem Homeoffice bzw. ortsflexibel mobilen Arbeiten erhält es außerdem die Rolle, die Unternehmenskultur zu repräsentieren und erlebbar zu machen, eine Art „Hafen“, in dem die Werte der Organisation buchstäblich räumlich verankert sind. Eine vollständige Rückkehr ins Büro am Ende der Pandemie erscheint unwahrscheinlich, was Führungskräfte, Organisationsentwicklern und Personalmanager auch hinsichtlich der Gestaltung von Arbeitsumgebungen vor weitere, völlig neue Herausforderungen stellt (vgl. Kauffeld 2021; Rudolph et al. 2021).

Das Homeoffice als Arbeitsort wird mit großer Wahrscheinlichkeit auch deshalb langfristig bestehen bleiben, weil es inzwischen als Merkmal einer attraktiven Arbeitgebermarke nicht mehr wegzudenken ist. Beschäftigte wünschen sich, etwa zwei bis drei Tage pro Woche zu Hause zu arbeiten (vgl. Kunze et al. 2020; Kauffeld 2021). Die fortschreitende Entwicklung digitaler Kollaborationstools ermöglicht weiterhin produktive und auch kreative Arbeit im Homeoffice. So ist zu erwarten, dass die Zukunft des neuen Arbeitens ein Wechselspiel sein wird aus Arbeit im Bürogebäude, von zu Hause aus und von anderen Orten (z. B. im Café, im Coworking-Space, aus dem Ausland). Mobiles Arbeiten als Kernelement der „neuen Normalität“ einzuführen, mit zwei bis drei Tagen pro Woche als Standardoption, wird in verschiedenen Unternehmen diskutiert (vgl. Kauffeld 2021). Wo allgemeingültige Regelungen nicht möglich sind, werden in Unternehmen vermehrt idiosynkratrische Vereinbarungen zu Arbeitsort und Arbeitszeit geschlossen werden, die auf individuelle Wünsche der Mitarbeitenden eingehen (z. B. lebensphasenabhängig) und für die Organisation machbar sind. Wer zukünftig attraktiver Arbeitgeber bleiben möchte, muss mobiles Arbeiten anbieten. Dies schärft umso mehr den Stellenwert des Büros als Arbeitsort der Begegnung, des sozialen Miteinanders und der persönlichen Zusammenarbeit und erfordert eine entsprechende Raumgestaltung (Harris 2016). Mitarbeitende werden sich zunehmend die Frage stellen, welcher Arbeitsort für ihre Tätigkeit am jeweiligen Tag am sinnhaftesten ist, je nachdem ob konzentrierte Einzelarbeit oder kooperative Aufgaben anstehen (Reindl et al. 2021). Damit dieses sogenannte „hybride Arbeiten“ (Quatram und van Kempen 2021) an wechselnden Orten produktiv funktioniert, müssen die unterschiedlichen Arbeitsumgebungen integriert gestaltet sein und Reibungsverluste, z. B. durch erschwerte digitale Kommunikation, minimiert werden. Je multilokaler Arbeit wird und je variabler die Wahl des Arbeitsortes für jeden Beschäftigen, umso stärker müssen auch Arbeitsumgebungen hybrid gestaltet werden. Dazu gehören beispielsweise Räume, die reibungslose Meetings mit Teilnehmenden vor Ort und digital Teilnehmenden ermöglichen, ebenso wie neue Kollaborationstools (vgl. Kauffeld und Sauer 2022).

Dieses Themenheft widmet sich explizit dem Forschungsfeld Raumgestaltung und der Entstehung und Wirkung von Arbeitsumgebungen für New Work-Praktiken. Dabei werden vier Facetten des Themas beleuchtet. Erstens geht es um die Frage, wo Arbeit erledigt wird und was dies für Beschäftigte und Organisation bedeutet. Wo früher das Büro der normale, tägliche Arbeitsort war, rückt nun das Arbeiten im Homeoffice stark in den Fokus des Interesses. Damit erfährt generell mobiles und virtuelles Arbeiten eine veränderte Aufmerksamkeit, da es von der Ausnahmesituation zum Alltagsgeschehen geworden ist. Zweitens werden Untersuchungen dazu dargestellt, wie Arbeitsumgebungen für New Work gestaltet sein sollten, damit sie in gewünschter Weise wirken – kooperationsfördernd, inspirierend, erfolgssteigernd und möglichst auch noch sinnstiftend. Drittens geht es um die Frage, wie eine neue Arbeitsumgebung entsteht. Vor dem Hintergrund neuer Organisations- und Führungspraktiken, die durch Partizipation, flache Hierarchien und Nutzerzentrierung geprägt sind, ist es nur folgerichtig, wenn diese Praktiken auch in der Gestaltung von Arbeitsumgebungen Anwendung finden. Viertens stellt das Themenheft die Frage nach der Wirkung neuer Arbeitsumgebungen. Welche Effekte haben innovative Bürokonzepte, Möbel und Designelemente jenseits des klassischen, schlicht und gleichförmig gehaltenen Standardbüros bzw. Großraumarbeitsplatzes? Das vorliegende Themenheft wirft mit theoretischen Beiträgen sowie empirischen Studien und Fallbeispielen einen tieferen Blick auf die Arbeitsumgebung als solcher, deren Gestaltung und Entstehungsprozess sowie Effekte, die sich aus deren Nutzung ergeben.

Wie bereits oben erwähnt, sind Gestaltungselemente von Arbeitsumgebungen, die neue Arbeitsformen fördern, bisher nur lückenhaft untersucht. Der erste Beitrag von Matthias Becker, Carola Graf-Szczuka und Sangheeta Sivakumar (2022a) unternimmt eine strukturierte und interdisziplinäre Analyse des bestehenden Forschungsstandes zu anwendungsorientierter (Neu‑)Gestaltung von Arbeitsumwelten bzw. „organizational hubs“. Das Augenmerk der Autor*innen liegt auf der noch jungen Richtung der Architekturpsychologie und liefert umfassende Erkenntnisse zu Designelementen der Raumgestaltung wie z. B. Lichtverhältnissen, Akustik und Raumkonzepten. Im besonderen Fokus steht dabei deren Auswirkung auf das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten.

Drei empirische Beiträge erweitern den bisherigen Stand der Forschung zu Arbeitsumgebungen. Der Beitrag von Clara Weber, Pascal Bébié-Gut, Alyssa Riebli und Lukas Windlinger (2022) nimmt aktivitätsbasierte Arbeitsumgebungen (ABW) und ihr Potenzial, das Erleben der Organisationskultur zu stärken, in den Fokus. Die Forscher*innen untersuchten, inwiefern die drei Designmerkmale von ABW, Offenheit mit Sichtkontakt unter den Mitarbeitenden, physische Distanz der Arbeitsplätze zueinander und Ähnlichkeit der Arbeitsplätze von Mitarbeitenden und Führungskräften, die Wahrnehmung einer Clan- bzw. Konsensunternehmenskultur beeinflussen. Qualitative Interviews zeigten zum einen die Wirkung dieser Merkmale in ihrer Funktion, New Work-Verhaltensweisen in der Arbeit (Kollaboration, Austausch, Netzwerkbildung usw.) zu fördern. Zum anderen wirken diese Merkmale auch auf raumbezogene Assoziationen der Mitarbeiter, beispielsweise die wahrgenommene Dynamik der Arbeitsatmosphäre und können so die Identifikation mit dem Unternehmen positiv beeinflussen.

Cathrin Becker, Eberhard Thörel, Nina Pauls, und Anja S. Göritz (2022b) untersuchten in einer Stichprobe von Mitarbeitenden des öffentlichen Dienstes Auswirkungen des plötzlichen Wechsels ins Homeoffice. In ihrer quantitativen Studie gingen die Autor*innen der Frage nach, inwiefern der Umfang bzw. die Gestaltung von Homeoffice die Arbeitszufriedenheit, die soziale Unterstützung, das affektive Commitment sowie Arbeitsunterbrechungen beeinflussen können. Die Studie deutet darauf hin, dass im Homeoffice konzentriertes Arbeiten ohne Unterbrechungen leichter möglich ist, als am Büroarbeitsplatz. Die Devise „Viel (Homeoffice) hilft viel“ wurde in der Untersuchung nicht bestätigt. Gleichwohl scheint insbesondere die individuelle Flexibilität, selbst zu entscheiden, im Büro oder im Homeoffice zu arbeiten, zur Zufriedenheit und zum Commitment Mitarbeitender beizutragen sowie das Gefühl, vom Arbeitgeber unterstützt zu werden, zu verstärken.

Die grundlegende Frage nach dem zukünftigen Charakter mobiler und virtueller Arbeit stellt das Autorenteam Simone Kauffeld, Nils Sauer, Ann-Kathrin Windmann, Hendrik Gräfe und Darien Tartler (2022) mit einer Delphi-basierten Studie. 35 Zukunftsszenarien wurden beschrieben und von 460 Expert*innen eingeschätzt, wie wahrscheinlich und wünschenswert diese seien. Wird die Zukunft generell für das Individuum und die Organisation eher positiv gezeichnet, gilt die Sorge dem Team. Die virtuelle Zusammenarbeit berge gemäß der Untersuchung insbesondere für Teams die Herausforderung, Teamzusammenhalt und sozialen Austausch aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Für Organisationen prognostiziert die Studie weiterhin starke technologische Fortschritte sowie Entwicklungen in der Führung hin zu mehr Beteiligung und Selbstorganisation. Mitarbeitende dürfen sich laut Untersuchung in Verbindung mit dem Arbeiten im Homeoffice auch zukünftig über eine Verbesserung der Work-Life-Integration freuen.

Veränderungen der Arbeitsumgebung bedeuten nicht automatisch veränderte Arbeits- und Verhaltensweisen. Menschen tendieren dazu, das Bekannte zu bewahren und auch unter neuen Rahmenbedingungen Wege zu finden, vertrautes Verhalten beizubehalten. Sebastian Ulbrich, Magdalena Mateescu und Hartmut Schulze (2022) illustrieren in ihrem Fallbeispiel, wie ein partizipatives Vorgehen bei der Entwicklung einer neuen Arbeitsumgebung in der Konsequenz angepasstes Arbeitsverhalten unterstützt. Eine Schweizer Expertenorganisation für 550 Mitarbeitende wurde neu gestaltet und dies mit einem umfassenden Partizipationskonzept begleitet. Die Autor*innen berichten aus der Analyse 30 qualitativer Interviews positive Effekte des Konzepts, insbesondere für die Akzeptanz von Entscheidungen und wahrgenommene Fairness unter Mitarbeitenden und ergänzen wichtige Aspekte, damit Beteiligung auch gelingt.

Tanja Vollmer und Gemma Koppen (2022) beschäftigen sich in ihrem Beitrag mit der Gestaltung von Arbeitsumgebungen in der Gesundheitsbranche und erweitern so den bisher starken Fokus von New Work auf Wissensarbeiter*innen. Mit dem HEMI-Architekturkonzept beschreiben die Autorinnen fünf konkrete Umgebungskategorien der Arbeitsumwelt Krankenhaus und ihre architektonische Qualität. Diese Kategorien stellen die Bedürfnisse von Pfleger*innen und Ärzten in den Vordergrund, mit dem Ziel, neue Krankenhausumgebungen so zu gestalten, dass sie psycho-emotionalen Stress und kognitive Beanspruchung von Mitarbeitenden reduzieren. Besonders interessant sind diese Erkenntnisse für viele weitere Unternehmen und Branchen, in denen Räumlichkeiten mit und ohne Kundenkontakt verschmelzen und so emotionale und physische Rückzugsmöglichkeiten fehlen. Dem Beitrag liegt eine Vorabbefragung mit Klinikärztinnen und -ärzten zugrunde, laut der das Konzept vielversprechende und notwendige Veränderungen in der Klinikarbeitsumgebung adressiert.

Anhand eines Fallbeispiels greift schließlich der Beitrag von Cornelia Reindl, Ralf Lanwehr und Thomas Kopinski (2022) die Themen Homeoffice und Büroumgebung noch einmal auf und verbindet diese als Szenario einer neuen, hybriden Arbeitsumgebung. Der Begriff des hybriden Arbeitens bezeichnet die Flexibilität und bedarfsorientierte Wahl des Arbeitsortes zwischen Homeoffice und Büro und stellt Unternehmen vor drei Herausforderungen: eine veränderte Rolle des Bürogebäudes, veränderte Bedürfnisse der Nutzer des Büros und sich verändernde Arbeitsaktivitäten, die die kontinuierliche Anpassung von Arbeitsumgebungen notwendig machen. Der Beitrag greift diese drei Herausforderungen anhand des Fallbeispiels Neugestaltung einer New Work-Arbeitsumgebung auf und untersucht jeweils den bisherigen Forschungsstand. Insbesondere die Rolle des Bürogebäudes als „organizational hub“ (siehe oben) und dessen Konsequenzen für die Gestaltung von Arbeitsumgebungen, beispielsweise als Ort erlebbarer Unternehmenskultur, wird in diesem Beitrag deutlich. Der Beitrag bietet außerdem einen tieferen Blick auf den Gestaltungsprozess neuer Arbeitsumgebungen als solchem und den Möglichkeiten, diesen vor dem Hintergrund zukünftiger Veränderungen der Arbeit als iterativen Prozess zu verstehen.

Im offenen Teil richtet Stefanie Krügl (2022) das Augenmerk auf organisationalen „Purpose“. Dieser theoretische Beitrag entzerrt das Konstrukt in sechs Dimensionen, die Organisationen und Führungskräften Möglichkeiten aufzeigen, Purpose konkret zu gestalten. Es werden drei Ebenen skizziert, auf denen Purpose adressiert werden sollte: Individuum, Team und Organisation. Greifbar und klar gestaltet, kann ein solches klares Wertebild, für Mitarbeitende wertvoll sein, um ihre Arbeit daran auszurichten – umso mehr, wenn Zusammenarbeit durch räumliche Distanz und Digitalität geprägt ist.