Autoren: Andrea Amerland, Marija Kojic
Digitale Unternehmensführung erfordert eine risikooffene Grundeinstellung - und die fehlt deutschen Führungskräften zumeist, so Michael Erner. Im Interview erklärt er, warum technisches Know-how nicht alles ist.
Springer Professional: Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf die Unternehmensführung?
Michael Erner: Die primäre Aufgabe für die digitale Unternehmensführung ist, Risiken und Potenziale der Digitalisierung zu erkennen und die entsprechende Transformation des Unternehmens zu steuern. Dabei ist sie auch für die Entwicklung der Digitalstrategie, die Stärkung der Innovationskraft und die Etablierung neuer Geschäftsmodelle verantwortlich, was zu zunehmender Vernetzung, Agilität und Innovationsgeschwindigkeit führt. Als Folge bewegt sich Führung weg vom klassischen Hierarchiedenken hin zu einer aufgeschlossenen und hierarchiearmen Innovationskultur, die von Transparenz, Offenheit und Partizipation geprägt ist und in der virtuelle Teams ihre Arbeit selbständig organisieren. In dieser Konstellation wird Leadership zum Schlüsselfaktor, indem die Führungskraft nicht mehr von oben herab dominiert, sondern flexibel in verschiedene Rollen schlüpft und je nach Situation als Coach, erfahrener Partner, Koordinator, Kommunikator oder Mentor agiert.
Denken Sie, dass die Unternehmen bereit sind für diesen Wandel beziehungsweise darauf vorbereitet sind?
Den meisten Unternehmen steht der digitale Wandel noch bevor. Laut OECD ist in Deutschland fast jeder fünfte Job durch Automatisierung bedroht. Der Großteil der befragten Unternehmen ist jedoch noch nicht reif für die Digitalisierung, insbesondere, weil digitale Kompetenzen bei Mitarbeitern fehlen. Einer Studie des BVDW aus dem Jahr 2016 zufolge gilt nur jedes sechste Unternehmen als digitalisiert, das heißt, dass Online- und Offline-Welt vollständig miteinander verzahnt sind. Großunternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern sind nach dem Bitkom Digital Office Index Vorreiter bei der Digitalisierung; sie machen jedoch nur neun Prozent der befragten Unternehmen aus. Gerade kleinere Unternehmen haben häufig keine Strategien, um die digitale Transformation zu bewältigen, weil sie oft vor Investitionen zurückscheuen. Dies nicht zuletzt deshalb, weil neben dem erwähnten Fehlen der digitalen Kompetenzen, die monetäre Nutzenbewertung nur schwer möglich ist.
In Ihrem Kapitel "Digitalisierung-ein Megatrend: Treiber & Technologische Grundlagen" bezeichnen sie die Digitalisierung als "Black Box". Können Sie das näher erläutern?
Digitale Produkte werden privat und unternehmerisch genutzt. Die meisten Nutzer und Entscheider kennen und verstehen Funktionsweise, Prozesse und Anwendungsmöglichkeiten digitaler Produkte gar nicht. Vonseiten der Anbieter wird gerne auf die großen Chancen der Nutzung hingewiesen. Vom User wird aber nur selten kritisch genug hinterfragt, welche Risiken bestehen. Digitalisierung ist für viele abstrakt, weswegen oft ein entsprechendes Risikobewusstsein fehlt. Das liegt auch daran, dass das Thema ohne ein tiefergehendes Know-how nicht zu verstehen ist. Am Anfang steht die Frage, wer eigentlich die Programmierer kontrolliert. In der Forschung zu Künstlicher Intelligenz kommt es immer häufiger zu Situationen, in denen selbst die Programmierer nicht mehr verstehen, warum das Programm eine bestimmte Entscheidung getroffen hat.
Wie verändert die Digitalisierung die Unternehmenskultur?
Es wäre nicht das erste Mal, dass neue Strategien und Führungskonzepte an der Unternehmenskultur scheitern. Insofern können Kunden- und Innovationsorientierung, neue digitale Geschäftsmodelle oder ein neuer Führungsstil nur umgesetzt werden, wenn sie von einer neuer Führungskultur getragen werden. Die Antwort der Unternehmenskultur auf die digitale, sich schnell ändernde, unsichere Umwelt lautet dabei VOPA (Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität). Auch wenn jede Unternehmenskultur als Folge einer Vielzahl von Einflussfaktoren wie Unternehmensgeschichte, Führungspersönlichkeiten, Industrie, Technologie und Produkte immer höchst individuell ist, muss sie auf ihre ganz eigene Art die vier Prinzipien im Unternehmen fördern, sonst wird die digitale Transformation von innen heraus blockiert und ist zum Scheitern verurteilt.
Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte für diesen Wandel?
Für digitale Unternehmensführung als agiler, netzwerk- und innovationsorientierter, partizipativer Führungsansatz, brauchen Führungskräfte natürlich digitale Kompetenzen im Sinne von Technologie-Know-how und Medienkompetenz. Diese wurden jüngst auch in verschiedenen Studien als notwendiger Bestandteil einer "Digital Literacy" festgeschrieben. Noch wichtiger als das technische Wissen an sich ist aber die agile Grundhaltung, ein Digital Mindset. Die Netzwerkorientierung stellt alte, häufig hierarchieorientierte Führungsprinzipien auf den Kopf. Führungskräfte müssen mehr moderieren als vorgeben und mehr motivieren als kontrollieren. Um eine innovationfreundliche Unternehmenskultur, brauchen sie Neugierde und Offenheit. Sie müssen lernen, zu vertrauen, loszulassen und Verantwortung zu delegieren. Und schließlich müssen sie in der Lage sein, ihren Mitarbeitern in Zeiten des Wandels Orientierung zu geben und ihnen Sinn für ihre Arbeit zu vermitteln.
Was ist mit Agilität?
Ein agiles Mindset, die Etablierung einer offenen, fehlertoleranten Unternehmens- und Fehlerkultur sowie ein netzwerkorientierter, partizipativer Führungsstil sind hier zentral. Wir haben aber auch darüber gesprochen, dass Unternehmen sich schwer tun, den digitalen Wandel zu vollziehen. Oft fehlt die risikooffene, digitale Grundeinstellung. Gerade deutsche Unternehmen haben häufig zu lange nach Perfektion gestrebt. Es gibt aber keinen perfekten Digitalisierungsplan. Deswegen heißt es jetzt im besten Sinne der Digitalisierung mit einem Basiskonzept zu beginnen und dann aus Fehlern zu lernen und Stück für Stück besser zu werden. Man muss es also einfach nur tun, frei nach dem Ansatz "Better done than perfect!"