6. Entwicklung von Mitarbeiter*innen

Reflexionsgespräche mit RP 1 (2022), RP 2 (2022), RP 3 (2021), RP 6 (2022), RP 7 (2022), RP 11 (2021), RP 14 (2021), RP 16 (2021), RP 18 (2022), RP 21 (2022), RP 22 (2022), RP 27 (2021), RP 29 (2022), RP 31 (2022), RP 36 (2021), RP 41 (2021), RP 44 (2022), RP 47 (2021), RP 71 (2021), RP 75 (2021).

Hahn (1996) definiert den Begriff „Managementpotential“ wie folgt: „Managementpotential umfaßt alle aktivierten bzw. zum Einsatz gebrachten und noch entwickelbare sowie alle noch brachliegenden Eigenschaftsmerkmale, die die Qualität bzw. die Qualifikation und damit auch die Leistungsfähigkeit einer Führungskraft bestimmen“ (S. 16). Unter „Entwicklungspotential“ wird offenes und latentes, verbogenes Potenzial verstanden. Offenes Potenzial beinhaltet bekannte Fertigkeiten, Fähigkeiten und Verhaltensweisen einer Führungskraft, die brachliegen und aktiviert werden müssen. Latentes, verborgenes Potenzial sind Fertigkeiten und Fähigkeiten, die noch nicht ausgebildet sind. Es wird zudem vermutet, dass bestimmte Fähigkeiten und Talente bei einer Person vorhanden sind. Vgl. Hahn (1996), S. 17.

Reflexionsgespräch mit RP 2 (2022).

RP 2 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 16 (2021), RP 29 (2022).

RP 16 (2021).

RP 29 (2022).

Reflexionsgespräch mit RP 44 (2022).

RP 44 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 36 (2021), RP 58 (2022), RP 70 (2022).

Persönlichkeitsmerkmale haben oftmals eine höhere Dominanz gegenüber Fachkompetenzen. Rohrschneider et al. (2020) weisen darauf hin, dass es die Persönlichkeitsmerkmale sind, die oftmals zu einer Trennung von Mitarbeiter*innen führen. „Häufig wird der Fachkompetenz für den beruflichen Erfolg eine besonders hohe Bedeutung zugewiesen. Es kann auch keinen Zweifel geben, dass ohne Fachkompetenz kein wirklicher Erfolg möglich ist. Wenn Sie aber einmal darüber nachdenken, warum sich Ihr Unternehmen von bestimmten Mitarbeitern getrennt hat, z. B. von Mitarbeitern, die die Ziele der Position nicht erfüllt haben, werden Sie wahrscheinlich feststellen, dass hierbei selten die fehlenden Fachkompetenzen die ausschlaggebende Rolle gespielt haben. Viel häufiger ist es der Fall, dass ein Mitarbeiter in seiner Persönlichkeit nicht zu der Position passte und dies zur Trennung führte“ (S. 68).

Reflexionsgespräche mit RP 3 (2021), RP 4 (2021), RP 5 (2021), RP 10 (2021), RP 11 (2021), RP 15 (2021), RP 16 (2021), RP 18 (2022), RP 20 (2021), RP 31 (2022), RP 41 (2021), RP 47 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 3 (2021), RP 6 (2022), RP 14 (2021), RP 21 (2022), RP 26 (2022), RP 27 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 12 (2021), RP 15 (2021), RP 20 (2021), RP 22 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 9 (2022), RP 23 (2022), RP 24 (2022), RP 71 (2021).

RP 9 (2022).

RP 23 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 23 (2022), RP 24 (2022), RP 71 (2021).

„Im Kernprozess der Personalentwicklung werden die organisationsgesteuerten, zielgerichteten und systematischen Maßnahmen zur Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitern beschrieben. Dabei differenziert man zwischen Aktivitäten der Anpassungs-, Ergänzungs- und Höherqualifizierung. Im Einzelnen geht es um folgende Punkte … Vermittlung von neuen Qualifikationen, Erweiterung oder Vertiefung bestehender Qualifikationen, Unterstützung der Beschäftigten, mit veränderten Anforderungen zurecht zu kommen, Aufbau und Förderung von arbeitsrelevanten Verhaltensweisen und Einstellungen, Schaffung der Voraussetzungen für selbstorganisiertes und organisationales Lernen“ (Treier, 2019, S. 260). Siehe Treier (2019) hinsichtlich traditionell etablierter Methoden in der Personalentwicklung. Vgl. Treier (2019), S. 268 f.

Reflexionsgespräch mit RP 75 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 25 (2021), RP 75 (2021).

Reflexionsgespräch mit RP 3 (2021). Ein frühzeitiger Aufbau von Netzwerken ist eine grundlegende Voraussetzung, um Vertrauen aufzubauen und zukünftige Kooperationspartner*innen und Kund*innen zu gewinnen. Hierzu gehört ein Selbstmarketing über Social Media und das Erstellen von regelmäßigen interessanten Beiträgen über technische Entwicklungen bzw. die Aufarbeitung branchenspezifischer Informationen und Quellen. Reflexionsgespräche mit RP 60 (2022), RP 65 (2022).

Reflexionsgespräch mit RP 21 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 1 (2022), RP 12 (2021), RP 13 (2022), RP 16 (2021), RP 17 (2021), RP 21 (2022).

RP 16 (2021).

RP 1 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 2 (2022), RP 6 (2022), RP 16 (2021), RP 73 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 3 (2021), RP 8 (2021), RP 9 (2022), RP 13 (2022), RP 27 (2021).

RP 9 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 3 (2021), RP 27 (2021).

Siehe Strobel und Franke-Bartholdt (2017) für eine Einführung in die Grundlagen des biografiebezogenen Ansatzes. Vgl. Strobel und Franke-Bartholdt (2017), S. 106 ff.

Ein Beispiel für eine situative Frage: Stellen Sie sich vor, Sie müssten bis morgen Vormittag, 9:00 Uhr, drei komplexe, detaillierte Angebote für Kund*innen erstellen. Diese Arbeit ist zeitlich nicht machbar! Wie verhalten Sie sich in dieser Situation? Wie gehen Sie mit dieser Situation um? Siehe Strobel und Franke-Bartholdt (2017) für eine Einführung in die Grundlagen des Situational Interviews. Vgl. Strobel und Franke-Bartholdt (2017), S. 102 f. Siehe Schuler (2000) für grundlegende Aspekte der Eignungsdiagnostik (u. a. situative, biographiebezogene Fragen und eignungsdiagnostische Verfahren der Personalauswahl).