Herausforderungen hybrider Arbeitsmodelle in KMU im Vergleich zu Großunternehmen

Im internationalen Vergleich wiesen deutsche Unternehmen vor der Corona-Pandemie signifikante Defizite in den Bereichen Digitalisierung, digitale Zusammenarbeit und Datensicherheit auf, wie die Bertelsmann Stiftung 2018 in ihrem Bericht über die Zukunft der Arbeit in deutschen KMU schreibt. Insbesondere im Hinblick auf den Digitalisierungsgrad von KMU lag der Wert im Vergleich zu Großunternehmen (über 250 Beschäftigte) und Kleinstunternehmen (bis 10 Beschäftigte) am niedrigsten. Häufig wurden Rückstände mit mangelnden digitalen Kompetenzen belegt, wobei grundsätzlich die Chancen der Digitalisierung wahrgenommen und befürwortet wurden (Bertelsmann Stiftung 2018). Die Bereitschaft, mobiles Arbeiten anzubieten, war bei den meisten Unternehmen vor der Pandemie sehr gering. Lediglich 20 % der Unternehmen setzten digitale Kollaborationsplattformen ein und nur 8 % verwendeten Videokonferenzen (Bertelsmann Stiftung 2018).

Durch die Corona-Pandemie und die damit einhergehenden außergewöhnlichen Umstände kam es zu einem schnellen Umschwung. Laut einer gemeinsamen Studie des Fraunhofer IAO sowie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung aus dem Jahr 2020, arbeiteten fast 70 % der Befragten während der Pandemie größtenteils im Homeoffice und weitere 21 % nutzten diese flexible Möglichkeit zumindest zur Hälfte (Hofmann et al. 2020). Trotz der Hürden dieser besonderen Ausnahmesituation, war die überwiegende Mehrheit mit dem Arbeitsumfang, der zuhause verrichtet werden musste, zufrieden (Grunau et al. 2022). Technische Hürden oder der Wunsch nach Beziehungspflege und Austausch vor Ort waren laut einer Bitkom-Studie aus dem Jahr 2022 aber auch Gründe, um vor Ort zu arbeiten, selbst wenn sich die Tätigkeit für das Homeoffice eignete (Berg 2022).

Dementsprechend rückte das Arbeitsmodell des hybriden Arbeitens stark in den Fokus. Als hybride Arbeit wird in den meisten Studien die Mischung von Arbeit, die zuhause oder einem Ort außerhalb der Firma und zu Teilen am Unternehmensstandort erbracht wird, definiert (John et al. 2023; Lindner 2022; Oehring et al. 2023). Die Gewichtung der jeweiligen Anteile bleibt zunächst unberücksichtigt, aber hybride Arbeit impliziert immer Anteile beider Arbeitsformen (Lindner 2022). In dieser Arbeit decken wir bei der Befragung das volle Spektrum von hybridem Arbeiten ab, das bedeutet, dass sowohl Unternehmen befragt wurden, die einen „remote-first-Ansatz“ verfolgen. Nach Nicolaus (2021) sehen hybride Unternehmen mit einer Remote-first-Strategie mobiles Arbeiten als Standard. Physische Büroflächen und Coworking Spaces können vorhanden sein, welche optional oder anlassbezogen genutzt werden (Nicolaus 2021). Dementgegen gibt es als Gegenpol dazu die „Präsenz-first-Strategie“. Nach Makarius et al. (2021) ist bei Unternehmen mit „primarily in-office setting“ die Präsenzarbeit der Standard und mobiles Arbeiten die Ausnahme. Dazwischen liegen die voll hybriden Ansätze, die eine Balance zwischen mobilem Arbeiten und Arbeiten im Unternehmen anstreben.

Nicht nur die örtliche, sondern auch die zeitliche Unabhängigkeit wird in die Begriffsdefinition von hybrider Arbeit eingeschlossen. Demnach wird nicht nur das Wo? sondern auch das Wann? Diverse Studien zeigen auf, dass Beschäftigte nach der Pandemie zunehmend hybride Arbeitsmodelle am Arbeitsplatz wünschen und einfordern, sodass sich der in Bezug auf das Verrichten der Arbeit betrachtet (Bruch 2022). Trend des hybriden Arbeitens weiter festigt (Berg 2022; Cisco 2022; Microsoft 2022b). Hybride Arbeitsmodelle sind daher unverzichtbar, einerseits um Mitarbeitende zu binden und andererseits neue qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen (Berg 2022; Berger et al. 2021).

Gerade im deutschsprachigen Kontext ist es – zusätzlich zur den hier genannten Definitionen – auf die Abgrenzung und Überschneidung zum Begriff „New Work“ einzugehen, der im Sprachgebrauch bzw. der Unternehmenspraxis mittlerweile sogar oft als Synonym verwendet wird, in der Wissenschaft jedoch klar abgrenzbar ist. So definiert beispielsweise die New Work Charta (Humanfy 2022) den Begriff wie folgt: „Jenseits isolierter Maßnahmen und Einzelmethoden konzentriert sich die Essenz von New Work in fünf Prinzipien, die sich im unternehmerischen Alltag widerspiegeln: Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und soziale Verantwortung.“ Im New Work Barometer, das im deutschsprachigen Raum die praktische Anwendung von New Work in einer Längsschnittstudie untersucht, wird jedes Jahr, der Zustimmungswert zu den meistverbreiteten Definitionen von New Work auf einer Skala von 1 bis 7 gemessen. Hier wurde im Jahr 2022 festgestellt, dass die Definition mit einem der höchsten Zustimmungswert zwar weiterhin die oben zitierte aus der New Work Charta bleibt (ca. 5,5), dass allerdings die Defintion „New Work = Homeoffice“ in der Praxis mittlerweile auch bei einem Zustimmungswert knapp über 5 liegt (Meifert und Schermuly 2022). Und auch bei den angewendeten Methoden assoziieren die Teilnehmer des New Work Barometers den Themenkomplex New Work zunehmend mit „ort- und zeitflexiblem Arbeiten“ – in der praktischen Verbreitung werden diese beiden Themen als meistverbreitete New Work Praktiken genannt (Meifert und Schermuly 2022). Somit ist festzuhalten, dass es sich wissenschaftlich betrachtet bei hybridem Arbeiten gemäß der hier beschriebenen Definition nicht um ein Synonym des New Work Begriffs handelt, jedoch in der Praxis und in der Umsetzung beide Begriffe zunehmend synonym verwendet werden, was es inhaltlich immer schwerer macht – die beiden Themengebiete sauber zueinander abzugrenzen.

Die Ausgestaltung eines sinnvollen hybriden Arbeitsmodells stellt meist eine grundlegende Herausforderung für viele Unternehmen dar. Weltweit forschen Expertinnen und Experten an Lösungsansätzen und sind sich einig, dass ein gutes Arbeitsmodell mehrere Dimensionen mit darunterliegenden Faktoren einschließen muss. Aus der Analyse diverser Studien rund um den Themenbereich hybrides Arbeiten konnten vier übergreifende Dimensionen, die auch in dieser Arbeit eine zentrale Rolle spielen, abgeleitet werden: Führung, Zusammenarbeit, Kommunikation und Infrastruktur (Lindner 2022; Peter 2019; Reindl et al. 2022). Auch diese Mehrdimensionalität teilt das hybride Arbeiten mit dem Themenkomplex New Work, bei dessen Umsetzung in der Praxis auch ähnliche, teilweise überschneidende Methoden eingesetzt werden (z. B. Bürokonzepte, IT Ausstattung, Führung, etc.) (Meifert und Schermuly 2022).

Im Folgenden werden die Auswirkungen von hybriden Arbeiten in Unternehmen anhand der vier Dimensionen näher beleuchtet.

Gemäß dem Statistischen Bundesamt zählen 99,4 % der Unternehmen in Deutschland zu den KMU. Laut der Empfehlung der Europäischen Kommission (2003/361/EG) gehören alle Unternehmen zu den KMU, die weniger als 250 Beschäftigte und einen Jahresumsatz von maximal 50 Mio. € oder eine Jahresbilanzsumme von maximal 43 Mio. € haben (Europäische Kommission 2003). Von rund 29,4 Mio. Beschäftigten in Deutschland arbeiten 55 % in einem KMU und erwirtschaften dabei einen Anteil von 30 % des Gesamtumsatzes und 42 % der Bruttowertschöpfung in Deutschland. Im Vergleich dazu machen Großunternehmen nur 0,6 % der Unternehmenslandschaft in Deutschland aus und erwirtschaften knapp 70 % des Umsatzes und ca. 58 % der Bruttowertschöpfung (Statistisches Bundesamt 2022).

Angesichts dieser Zahlen ist die Bedeutung der KMU in der deutschen Wirtschaft unbestritten. Die Verteilung der Branchen innerhalb der KMU variiert. Bedeutende Anteile sind im Bau- und Gastgewerbe vorzufinden, wo KMU über 70 % des Umsatzes erzielen. Im verarbeitenden Gewerbe werden rund 15 % des Branchenumsatzes von KMU generiert (Institut für Mittelstandsforschung Bonn [IfM Bonn] 2022).

Das verarbeitende Gewerbe stellt einen wichtigen Akteur für die deutsche Wertschöpfung dar, da 98,4 % der Unternehmen in dieser Branche KMU sind. In der Zeit der Pandemie hat sich die Branche als Stabilisator erwiesen. Dennoch ist auch diese Branche nicht vor globalen Risiken und Herausforderungen gefeit: Als Beispiele sind hier die Digitalisierung, der demografische Wandel und die Energiewende zu nennen. KMU müssen sich, genau wie Großkonzerne entsprechend positionieren und weiterentwickeln, um diesen Herausforderungen erfolgreich begegnen zu können (Icks und Kranzusch 2022).

Gemäß einer Studie des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn aus dem Jahr 2022 zeigt sich, dass Fachkräftegewinnung und Digitalisierung für KMU im verarbeitenden Gewerbe zunehmend relevante Themen sind. Angesichts des Fachkräftemangels streben KMU insbesondere die Digitalisierung an, was zu einer Anpassung des Arbeitsmodells führt (Icks und Kranzusch 2022).

Das verarbeitende Gewerbe steht im Hinblick auf hybride Arbeitsmodelle vor zusätzlichen Herausforderungen. Die Kombination von Tätigkeiten, die im Produktionsbereich vor Ort ausgeführt werden müssen, mit Tätigkeiten im administrativen Bereich, die sich durchaus im Homeoffice abbilden lassen, ist besonders anspruchsvoll. Hierbei müssen die Bedürfnisse der Beschäftigten, die Schnittstellen zwischen den Bereichen, die Prozesse und die Kommunikationswege sorgfältig überdacht werden. Das ifo Institut stellt einen positiven Zusammenhang zwischen der Homeoffice-Quote und der Unternehmensgröße fest. Größere Unternehmen haben unter Umständen eine größere Flexibilität, um mehr Beschäftigten die Arbeit von zuhause zu ermöglichen (Alipour und Schultz 2022).

Dennoch gilt es auch für KMU das volle mögliche Spektrum des hybriden Arbeitens zu nutzen. Das kann entweder bedeuten kreativere Lösungen für zeit- und ortsunabhängigeres Arbeiten auch in kleinerem Umfang zu schaffen (z. B. flexiblere Schichtmodelle, Rotationen, Bereitschaftsdienste, etc.). Und auch hybrides Arbeiten jenseits von Homeoffice zu denken (z. B. Arbeiten vor Ort bei Lieferanten oder Kunden).

Diese Ansätze erfordern natürlich Agilität und Flexibilität und fordern KMU besonders in der Führungsebene heraus, insbesondere auch durch die Grenzen personeller und methodischer Ressourcen. Um dem Fachkräftemangel zu begegnen, bedarf es zunehmend der Qualifizierung von Personal, sowie der Fähigkeit sich schnell an Veränderungen anpassen zu können. Veränderungen in KMU hinsichtlich der Digitalisierung erfolgen jedoch in Wellen und sind als langfristige Transformation anzusehen (Gries et al. 2021). Die oft traditionell geprägten, im Familienbesitz geführten KMU sind herausgefordert sich attraktiv am Arbeitsmarkt zu präsentieren und gleichzeitig erfolgreich zu wirtschaften und haben damit ein sehr heterogenes Aufgabenfeld mit beschränkten Ressourcen zu bestreiten (BMWK 2022).

Zur Untersuchung der Hypothese wurde zunächst eine quantitative Untersuchung anhand einer Umfrage durchgeführt, die auf dem Fragebogen des Tools Hybrid Work Assessment basiert. Dieser wurde genutzt, da er Daten zum gegenwärtigen Zustand des hybriden Arbeitens in Unternehmen liefert und dieselben vier Dimensionen betrachtet, die in einer eigens durchgeführten quantitativen und verschiedenen qualitativen Studien bereits bestätigt wurden (Bath und Kolodziej 2023). Der Fragebogen führt zu Beginn Fragen zu soziodemografischen Daten an, während im Hauptteil Fragen zu den einzelnen Dimensionen Führung, Kommunikation, Zusammenarbeit und Infrastruktur, aufgeführt werden. Jede Dimension umfasst fünf Faktoren, die über Sekundärdatenrecherche, eine eigene quantitative Studie und Cast Studies in Unternehmen als die für die Performance eines hybriden Arbeitsmodells signifikant erachteten Faktoren identifiziert wurden. Im Bereich Führung umfassen die Faktoren Fragen zur Führung (z. B. Führen nach Zielen und Feedbackkultur), Adaptionsfähigkeit der Organisation (z. B. ist es Mitarbeitenden möglich effektiv Verbesserungen einzubringen), Sinnhaftigkeit der Arbeit (z. B. sind Ziel und Zweck der Organisation bekannt) oder auch wie klar ist den Mitarbeitenden der Organisationsrahmen zum hybriden Arbeiten (z. B. verstehe ich als Mitarbeitender wann, wo und wie ich mit anderen zusammenarbeiten kann). Im Bereich Kommunikation sind entscheidende Faktoren zum einen die interne Kommunikation zum hybriden Arbeiten (z. B. ist mir klar, wie das hybride Arbeiten in meiner Organisation gelebt wird), die Kommunikationsbeziehung und Erreichbarkeit der Führungskraft aber auch Aspekte der Arbeitskommunikation der Mitarbeitenden untereinander (wie gut funktioniert die synchrone und asynchrone Organisation, wie gut funktioniert das Teilen von Arbeitsergebnissen und das Wissensmanagement). In der Dimension Zusammenarbeit sind die Faktoren das Onboarding, die direkte Teamzusammenarbeit, das cross-funktionale Zusammenarbeit und auch die Frage ob durch die Führungskraft ein geeigneter und unterstützender Rahmen für Zusammenarbeit geschaffen wird. Im Bereich Infrastruktur wurden als entscheidene Faktoren die Themen prozessuale Infrastruktur, digitale Infrastruktur und die physische Infrastruktur im Büro identifiziert und untersucht. Diese werden jeweils durch eine positive Zustandsbeschreibung mit einer Ratingskala von „1“ bis „5“ abgefragt. Dabei entspricht „5“ den Worten „stimme voll und ganz zu“, bis hin zu „1“ „stimme überhaupt nicht zu“.

Außerdem werden weitere Performance-Parameter der Organisation, wie der Employee Ner Promoter Score, das empfundene Stresslevel, die Wirksamkeit der Mitarbeitenden und auch Krankheitstage erhoben. So entsteht ein ganzheitliches Bild auf die Organisationsperformance des jeweiligen Unternehmens (Abb. 1).

Bei der im Juli bis August 2022 durchgeführten Umfrage konnte eine für die deutsche Erwerbsbevölkerung mit hybrider Arbeitserfahrung repräsentative Stichprobe über 3380 Beteiligte erreicht werden. Diese umfasst ausschließlich Beteiligte, die bereits über Erfahrung mit hybridem Arbeiten verfügen und in Deutschland tätig sind. Dabei wurden Befragte aus allen hybriden Modellen (remote-first, Präsenz-first sowie 50:50 hybride) erfasst. Von den insgesamt 3380 vorhandenen Datensätzen konnte bei 632 Datensätzen eindeutig die Betriebsgröße zugeordnet werden. Die 632 Datensätze setzten sich aus 98 Befragten aus KMU und 532 Befragten aus Großbetrieben zusammen.

Im zweiten Schritt die Ergebnisse der quantitativen Analyse im Rahmen einer qualitativen Erhebung (in Form von Experteninterviews) vertieft und im relevanten Kontext der Unternehmen verortet (Kelle 2022; Kuckartz 2014; Mayring 2001) (Abb. 2). Dabei wurde die zweite Forschungsfrage F2 berücksichtigt: Welche Herausforderungen ergeben sich speziell für KMU? Die Literatur bietet auch für diese Fragestellung nur wenige konkrete Erkenntnisse für KMU. Dabei wurde speziell das verarbeitende Gewerbe mit der Mischung aus Präsenz- und Homeoffice-Tätigkeiten betrachtet.

Um diese Hypothesen zu prüfen, wurden gemäß des Vertiefungsmodells von Philipp Mayring (2001) die gewonnenen Erkenntnisse für die qualitative Erhebung weiter aufbereitet und dafür die Methode der leitfadengestützten Experteninterviews gewählt. Zur Erstellung des Fragebogens wurden aufgestellte Annahmen zu den quantitativen Ergebnissen und das SPSS-Prinzip von Helfferich herangezogen. Der entwickelte Leitfaden wurde abschließend anhand eines Pretests geprüft (Bogner et al. 2014; Helfferich 2011).

Als geeignete Expertinnen und Experten für die Interviews wurden KMU-Beschäftigte aus dem verarbeitenden Gewerbe identifiziert, die auf Geschäftsführungs- oder Führungsebene sind, um Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz zu gewährleisten und somit die Qualitätsgüte der Ergebnisse zu erhöhen. Daraus resultierend wurden neun Personen in einem jeweils 60-minütigen Interview, im Zeitraum von Oktober bis Dezember 2022, befragt.

Für die Auswertung des aus den Umfrageergebnissen generierten Datensatzes wurde zu Beginn die deskriptive Statistik herangezogen. Dazu wurden die zentrale Tendenz, die Streuung und der Zusammenhang der Werte ermittelt (Kühl et al. 2009). Für die Analyse wurde der Gesamtindex absolut als auch prozentual für jeden Datensatz aus allen 20 Fragen des Hauptteils errechnet, um Auskunft zu geben, inwieweit die vier Dimensionen in den Unternehmen im Hybridmodell implementiert sind. Hierbei entspricht ein Datensatz einer befragten Person.

Da der Fokus nicht auf den individuellen Fragen des Assessment lag, sondern ein allgemeiner Überblick gewonnen werden sollte, wurde aus den jeweils fünf Fragen einer Dimension ein Mittelwert gebildet, sodass jede befragte Person einen Durchschnittswert für die genannten Dimensionen hatte. Die Streuung der Werte zeichnete sich in der Spannweite der Antworten im Gesamten sowie in der Spannweite der mittleren 50 % der Werte ab. Zusätzlich wurde für jede Dimension einzeln sowie für den Gesamtindex die Häufigkeitsverteilung berechnet und in einem Box-Plot oder Histogramm veranschaulicht (Kuckartz et al. 2013). Hierdurch konnten die Lage- und Streuungsmaße, einschließlich der zentralen Tendenz mit Median und Mittelwert, dargestellt werden.

Im Anschluss wurden die Merkmale „Alter“, „Geschlecht“ und Position im Unternehmen („Führungskraft“/„Mitarbeitende“) von den soziodemografischen Angaben hinzugezogen, um mögliche Korrelationen mit den Ergebnissen zu untersuchen. Nach der deskriptiven Darstellung der Ergebnisse wurde H1 auf statistische Signifikanz mit einem Signifikanzniveau von 5 % überprüft.

Die Analyse zum Gesamtindex hybriden Arbeitens über alle vier Dimensionen hinweg ergab, dass die Mehrheit der Befragten in KMU, mit 39 %, einem hybriden Arbeiten in ihrem Unternehmen teilweise zustimmten, während bei den Großbetrieben die Mehrheit mit 47 % zustimmten. Von der Gesamtheit der Befragten stimmten insgesamt 83 % in KMU für mindestens „3 – (…) teilweise“ bis „5 – (…) voll und ganz“ einer hybriden Zustandsbeschreibung in ihrem Unternehmen zu, während dies bei Großbetrieben 92 % der Befragten taten. Im Box-Plot, lassen sich die vier Dimensionen jeweils im Vergleich KMU und Großbetriebe unterscheiden (Abb. 3). Was für die Einordnung der Bewertung alle Dimensionen wichtig ist zu verstehen, ist, wie sich das Sample im Bezug auf die Verteilung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden zusammensetzt. Bei den untersuchten Großunternehmen, war der Anteil zwischen Führungskräften (54 %) und Mitarbeitenden (46 %) relativ ausgeglichen. Bei den KMU hingegen waren die Führungskräfte (76 %) deutlich stärker vertreten als die Mitarbeitenden (24 %). Gerade bei der Dimension Führung kommt es so zu einer Situation, dass die Führungskräfte teilweise ihre eigene Leistung als Führungskraft (3,8) bewerten und hier deutlich besser bewerten als der Durchschnitt der Mitarbeitenden (2,8). Auch in der Dimension Zusammenarbeit kommt es zu diesem Unterschied in der Bewertung der Führungskräfte (3,3) zu den Mitarbeitenden (2,4). Daher müssen wir in der Betrachtung der weiteren Auswertungen von einer leichten Verzerrung der KMU Box-Plots nach oben ausgehen, was die Aussagen dieser Arbeit allerdings nur noch mehr unterstreicht.

Zunächst fällt auf, dass Großbetriebe in allen Dimensionen leicht besser abschneiden als KMU. Die Dimension Führung wird sowohl von KMU als auch Großbetrieben am besten bewertet. 74 % der Antworten der Befragten von Großbetrieben lagen in diesem Bereich mit der Zustandsbeschreibung: „stimme zu“ sowie „stimme voll und ganz zu“. In KMU sind es 56 %, was ebenfalls die Mehrheit der Befragten darstellt. Der Median liegt in der Dimension Führung, mit 3,8 bei KMU und 4,0 bei Großbetrieben, am höchsten und auch die oberen und unteren Quartile weisen bei beiden Gruppen die höchsten Werte auf.

Die Dimension Kommunikation zeigt bei KMU, anhand der Länge der Box, die größte Streuung der mittleren 50 % (Abb. 3). Die Bandbreite der Antworten ist folglich am größten und die Antworten der Befragten sehr gemischt, was auch das tiefliegende 25 %-Quartil anzeigt (2,5). Hier scheint es demnach sehr unternehmensabhängig zu sein, wie die Dimension im einzelnen Unternehmen umgesetzt ist. Bei Großbetrieben schneidet die Dimension Kommunikation schlechter ab als Führung. Auch hier ist die Streuung der Antworten größer und zeigt die größere Bandbreite der Antworten. Der Median liegt hier bei 3,6.

Die Dimension Zusammenarbeit schneidet bei KMU am schlechtesten ab. Die Box liegt niedriger als die der anderen Dimensionen. Der Median bei KMU liegt bei 3,2 und fast 50 % der Befragten von KMU stimmen maximal teilweise einer hybriden Arbeitsweise in dieser Dimension zu. Bei Großbetrieben ist diese Dimension auf Platz drei. Die Bandbreite ist gering und der Median liegt bei 3,6, gleichauf mit den Dimensionen Kommunikation und Infrastruktur. Allerdings liegt auch hier, wie bei den KMU, das obere Quartil bei 3,8 am niedrigsten.

Die Dimension Infrastruktur zeigt bei beiden Gruppen wiederum eine größere Bandbreite der Antworten. Das 75 %-Quartil bei KMU liegt niedriger als bei Kommunikation, allerdings ist auch das 25 %-Quartil höher und zeigt somit ein gering besseres Bild als für den Bereich Kommunikation. Median und Mittelwert liegen jeweils bei 3,3. Bei den Großbetrieben schneidet die Dimension Infrastruktur am schlechtesten ab. Die Bandbreite ist groß, der Mittelwert mit 3,4 am schlechtesten und das untere Quartil mit 2,8 am niedrigsten von allen Dimensionen.

Insgesamt lässt sich erkennen, dass die Ergebnisse von beiden Gruppen, KMU und Großbetrieben, zum positiven Bereich (zwischen „3 – stimmen teilweise zu“ bis „5 – stimmen voll und ganz zu“) tendieren. Zusätzlich zeigt sich, dass KMU in den Bereichen Führung und Kommunikation genauso positive Antworten erreichen wie Großbetriebe, in allen Bereichen aber eine größere Bandbreite in den unteren Bereich aufweisen und somit noch ein gemischteres Bild der hybriden Arbeit gegeben ist. Außerdem schneiden die Bereiche Zusammenarbeit und Infrastruktur bei Großbetreiben deutlich besser ab als bei KMU, was am deutlich höher liegenden 75 %-Quartil zu erkennen ist.

Um zu überprüfen, ob dieses Ergebnis statistisch signifikant zu werten ist, wurde der Mann-Whitney-U-Test durchgeführt. Um die erste Forschungsfrage mit der Hypothese H1: KMU schneiden im Gesamtindex schlechter als Großbetriebe ab zu überprüfen, wird zunächst die Nullhypothese für den Signifikanztest formuliert: H₀: Die beiden Gruppen KMU und Großbetriebe weisen keine Unterschiede im Gesamtindex auf. Das Signifikanzniveau liegt bei p = 0,05. Der Mann-Withney-U-Test liefert ein Ergebnis von p = 0,0014. Das Ergebnis ist somit statistisch signifikant. Die Nullhypothese kann verworfen werden und H₁ angenommen werden. Es liegt also ein statistisch signifikanter Unterschied in der Ausgestaltung hybrider Arbeitsmodelle zwischen KMU und Großbetrieben vor.

Die Effektstärke von Cohen’s d, zur Untersuchung der Bedeutsamkeit des Unterschieds, zeigt mittels MAXQDA das Ergebnis d = 0,403, was gemäß Cohens Interpretation einem kleinen bis mittleren Effekt entspricht.

Nach Analyse der zur Verfügung stehenden Daten, schneidet die Umsetzung von Hybrid Work Konzepten in Großbetrieben besser ab. Der Unterschied zwischen den beiden Gruppen ist messbar, wenngleich die Unterschiede teilweise gering sind. Die Hypothese 1 lässt sich folglich bestätigen: KMU sind im Rückstand gegenüber Großbetreiben, allerdings lässt sich nur ein leichter Unterschied erkennen.

Eine mögliche Erklärung für den Vorsprung von Großbetrieben liegt in strukturellen Gründen. Großbetriebe sind durch ihre nationalen und internationalen Vernetzungen schon länger an hybride Modelle gewöhnt. Zusätzlich ist es für Großbetriebe einfacher, auf diverse Ressourcen schnell zuzugreifen und in Veränderungsprozessen entsprechend zu reagieren. Dadurch entsteht ein gewisser Vorteil gegenüber KMU, der den Unterschied im Hinblick auf hybride Arbeitsmodelle ausmacht. Auch in der qualitativen Studie konnte diese Erklärungen reflektiert und erhärtet werden.

Dennoch stellt sich nachfolgend die Frage, inwiefern soziodemografische Merkmale ebenfalls einen Einfluss auf hybrides Arbeiten haben und ob diese neben der Unternehmensgröße einen Einfluss haben. Demnach wird im Folgenden der Einfluss von den drei soziodemografischen Merkmalen, „Alter“, „Geschlecht“ und „Führung“ auf die vier Dimensionen bei KMU untersucht.

Bei der Analyse des aktuellen Zustands von hybriden Arbeitsmodellen in KMU stellte sich heraus, dass diese schlechter als Großbetriebe abschneiden. Dies bestätigt die eingangs aufgestellte Hypothese H1, dass Großbetriebe hier im Vorsprung sind. Nichtsdestotrotz ist dieser Vorsprung nur gering und bestätigt die voranschreitende Entwicklung der KMU auch im Rahmen der Digitalisierung. Zahlreiche Initiativen, wie die der Bundesnetzagentur, sowie Förderprogramme von Bund und Ländern unterstützen diese fortschreitende Entwicklung und es ist zu erwarten, dass KMU in den nächsten Jahren aufholen werden. Es zeigt sich, dass das Thema Ressourcen ein Faktor für die bisher bessere Umsetzung bei Großbetrieben darstellt, allerdings kommt es auch auf die Führung, die Unternehmenskultur und Veränderungsbereitschaft eines Unternehmens an. Dies spiegelt sich in der am höchsten bewerteten Dimension Führung wider. Die Unternehmenskultur ist somit als essenzieller Treiber bei der Implementierung hybrider Arbeitsmodelle anzusehen und kann zunächst einmal durch Haltung gelebt werden, auch ohne (finanziellen) Ressourceneinsatz. Gleichzeitig bedarf es geeigneter und leicht abzurufender Ressourcen für KMU, um sich weiter entwickeln zu können und im Wettbewerb um Fachkräfte mit Großbetrieben mithalten zu können.

Gleichzeitig konnten wir mit der Auswertung der weiteren sozio-demographischen Dimensionen aufzeigen, dass nicht nur die Unternehmensgröße einen Einfluss auf die Wahrnehmung der Umsetzung des hybriden Arbeitens nimmt, sondern auch die Rolle des Mitarbeitenden einen ganz zentralen Einflussfaktor darstellt.

Die Dimension Führung wird in KMU schneidet bei den KMU am besten ab – allerdings nur bei den Führungskräften selbst, die hier mit einem Mittelwert von 3,5 die Bewertung deutlich nach oben ziehen. Klar ist zu sagen, dass Führung eine Voraussetzung ist, um hybride Arbeitsmodelle im Unternehmen umzusetzen und einzuführen. Ein klarer Vorteil, der sich hier bei KMU erkennen lässt, ist, dass durch die kleinere Organisation der Bezug zum „Sinn und Zweck“ des Unternehmens klarer erkennbar und damit leichter kommunizierbar wird. Ein Studienteilnehmer beschrieb dies wie folgt: „Also ganz klar liegt der Ball irgendwo im Feld Führung und Kommunikation und die sind für mich untrennbar miteinander verbunden. […] Also in dem Moment, wo ich in der Firma kommuniziere, mach ich das für eine bestimmte Richtung, für ein bestimmtes Ergebnis, für einen Sinn. Und dann übe ich Führung aus. Also das sind die beiden Dinge, die sind für mich aber nicht trennbar.“ Auch dieses Statement zeigt die Klarheit, mit der die befragten Personen über ihre Mission sprechen: „Wir haben aber ein klares Bild davon, wer wir sind und welche Rolle wir in dieser Welt als Firma, als Arbeitgeber und in dieser Firma spielen.“

Ein Größenvorteil von KMU kann hier also ganz klar bei der Umsetzung des hybriden Arbeitens sein, dass der Sinn und Zweck der Organisation viel greifbarer wird für alle Mitarbeitende, da die Wege zum Erleben Wertschöpfung und zum Kunden kürzere sind. Voraussetzung dafür ist, dass die Führungskraft hier sehr aktiv kommunziert und Möglichkeiten für die Mitarbeitenden schafft, dass die kurzen Wege auch genutzt werden können. Z. B. in dem ein Innendienstmitarbeiter auch mal bei einem Kundentermin dabei sein kann oder eine Produktschulung mitmachen darf.

Die Dimension Kommunikation zeigt sich durchwachsen: Gerade bei den KMU ist die Bandbreite, wie gut Kommunikation im hybriden Umfeld funktioniert, noch groß. Unterschiedliche Denkweisen der Unternehmen zwischen agilen und hierarchischen Ansätzen bedingen die Veränderungsbereitschaft und Schnelligkeit mit der Kommunikationssysteme digital angepasst werden. Die Aspekte, die Kommunikation im Austausch vor Ort ausmachen, können nicht ohne Weiteres in digitale Strukturen überführt werden und tragen sicher zu der gemischten Bewertung hinsichtlich dieser Dimension herbei. Ein KMU Interviewpartner beschrieb diese Herausforderung wie folgt: „Kommunikation funktioniert mit all unseren Sinnen, alle fünf, Intuition sogar noch dazu, also eigentlich sechs. Was wir gerade machen, ist schon kastrierte Kommunikation. Wir sehen uns und wir hören uns. Aber ich rieche, ich schmecke, ich fühle dich nicht. Ja, da fehlen schon drei Sinne. So ein bisschen Intuition geht vielleicht, aber nicht viel.“ Dies zeigt deutlich, welche Haltung in vielen Fällen gegenüber der digitalen Kommunikation eingenommen wird – wobie diese Haltung sicherlich nicht, auf KMU beschränkt ist. Die große Chance von KMU liegt hier darin, dass gerade bei kleineren Unternehmen „echte“ hybride Modelle physisch möglich sind, da die Einzugsgebiete der Unternehmen kleiner sind, diese oft auf weniger oder nur einen Standort verteilt sind und seltener international Zusammenarbeiten müssen. Das bedeutet, dass KMU von den Voraussetzungen her leichter, niederschwelliger und kostengünstiger entscheiden können, wann eine Kommunikation in Präsent (mit allen sechs Sinnen) sinnvoll und notwendig ist und wann eine Online Kommunikation ausreicht. In großen Unternehmen sind solche Entscheidungen oft mit deutlich weiteren Wegen und damit höheren Reisekosten und mehr Zeitverlust verbunden. Dieses „echte hybride Modell“ erfordert aber natürlich das Fingersptizengefühl, welche Kontaktmomente und Kommunikationsformate von dieser mehr Präsenz stark profitieren und welche nicht. Daher ist zu empfehlen ein klares Zusammentreffens- und Kommunikationskonzept zu entwickeln, das klar regelt wer, aus welchem Anlasse, mit weg in welcher Frequenz in Präsenz zusammenkommt und wie Kommunikationskaskade in Präsenz und digital ablaufen können.

Der Bereich Zusammenarbeit lässt im Vergleich mit anderen Dimensionen am meisten Wachstumspotential zu. Hier stellte sich in den Interviews heraus, dass gerade in KMU die Qualität der Zusammenarbeit mit Kollegen oft noch sehr stark an der physischen Präsenz und an gemeinsamen Ritualen und Traditionen festgemacht wird. Zitate wie diese unterstreichen dies: „Es war ok [dass die Weihnachtsfeiern und Sommerfest wegen Corona ausfallen mussten]. Ich finde es trotzdem schade. Ich glaub, dass da was gefehlt hat für die Zusammenarbeit.“ oder „Aber wenn ich den Kollegen nur vom Papier her kenne oder wenn in einer Mail oben rechts erscheint, das ist das Gesicht dazu, entsteht kein WIR-Gefühl und keine Firmenbindung und kein corporate identity.“

Hier werden klar Bedürfnisse formuliert, denen die Unternehmen auch folgeleisten sollten. Wenn hier während der Pandemie Rituale und Traditionen verloren gegangen sind, ist es höchste Zeit, diese hochgradid Identitätsstiftenden Events wieder zu beleben. Auch sind KMU oft enger in die Gemeinschaft vor Ort, also beispielsweise den Standort und lokale Verbände und Vereine integriert – auch hier lohnt ein Blick, ob diese Netzwerke und Beziehungen – auch zu den Familien der Mitarbeitenden wieder belebt werden müssen – hier haben gerade kleinere Betriebe einen klaren Standortvorteil des „Lokalmatadors“, den es zu nutzen gilt.

Die Dimension Infrastruktur schneidet bei KMU als zweitbeste Dimension ab und die Interviewpartner gaben an, dass es durchaus eine Lernkurve zu bewältigen gab, diese aber gerade im Bereich IT gemeistert wurde: „Also es hat schon ganz schön geruckelt, bis das stabil lief, läuft mittlerweile aber stabil und souverän.“ Aus der qualitativen Analyse ergab sich, dass die meistgenannten Herausforderungen von KMU in der Dimension Infrastruktur und Zusammenarbeit liegen. Eine geeignete IT-Infrastruktur aufzubauen und Beziehungen weiterhin zu pflegen sind die Themen, die die befragten KMU am meisten beschäftigen. Weiterhin erscheint es für die Befragten schwierig, im Bereich Führung eine angemessene Orientierungshilfe im Umgang mit hybriden Arbeitsmodellen zu geben. Die Durchführung von Online-Meetings (synchrone Kommunikation), sowie das Teilen und Auffinden von Informationen stellen sich als komplexe Themen der Dimension Kommunikation dar. Auch die Einbindung der Produktion ist nicht leicht zu lösen, jedoch werden bereits Teil-Einbindungen angestrebt und umgesetzt. Teilweise wird die Möglichkeit geschaffen, administrative Aufgaben von Personen in der Produktion flexibel zu gestalten und diese im Homeoffice abarbeiten zu können.

Eine weitere spannende Frage ist, ob die befragten Experten aus KMU überhaupt einen Nachteil der KMU gegenüber Großbetrieben aus eigener Einschätzung wahrnehmen. Hier stellt sich das Bild gemischt dar: Einige der Befragten sehen Großbetriebe im Vorsprung aufgrund der vorhandenen Strukturen und Ressourcen, während die anderen Befragten Chancen in KMU aufgrund von weniger Bürokratie und schnelleren Prozessen sehen. Gemeinsam ist den Befragten, dass sie hauptsächlich im Wettbewerb um Fachkräfte einen Nachteil gegenüber größeren Unternehmen sehen. Daher sehen KMU den dringenden Bedarf, weiterhin hybride Arbeitsmodelle anbieten zu müssen, um attraktiv als Arbeitgeber zu sein.

Lediglich eine Person stellt in Frage, ob Unterschiede überhaupt an der Größe der Unternehmen festzumachen sind. Die Frage der Modernität des Unternehmens und der Denkweise steht hier im Vordergrund zur Umsetzung von hybriden Modellen. Dies wird auch durch die Untersuchung bestimmter soziodemografische Merkmale (H2), gestützt. Insbesondere die Rolle, die Mitarbeitende im Unternehmen einnehmen, wird als bedeutenderer Einflussfaktor wahrgenommen. KMU sollten daher mit Selbstbewusstsein und passend zur eigenen Unternehmung, Kultur und Historie, den Prozess des Wandels vorantreiben und nicht aufgrund des Anscheins Großbetriebe seien von vorneherein im Vorteil, resignieren.

Gleichzeitig müssen auch KMU weiter aktiv bleiben, da gerade bei KMU nach wie vor Herausforderungen im Umgang mit hybriden Arbeitsmodellen in der Praxis bestehen. Begegnungen und Kommunikation zu organisieren, muss neu gedacht werden. Die Entwicklung und Leistungsmessung der Belegschaft muss angepasst werden und im Kampf um Fachkräfte müssen attraktive Arbeitsmodelle angeboten werden. Kultur und Werte müssen aktiv gelebt werden. Missverständnisse und eine Informationsflut müssen minimiert, kreative Prozesse und Schnittstellen zur Produktion aktiv vor Ort angegangen werden. Gerade neue Mitarbeitende brauchen Unterstützung dabei, Beziehungen aufzubauen und über digitale Medien zu pflegen. Gerade das digitale Pflegen von Beziehungen erscheint für viele nach wie vor fremd und führt auf Dauer zum Verlust der Identifikation mit dem Unternehmen. Es zeigt sich, dass eine der elementaren Hürden zur Einführung hybrider Arbeitsmodelle in der technischen Umsetzung liegt. Chaotische Prozesse, steigende Komplexität sowie die Bereitstellung zweier Arbeitsplätze (eines physischen und eines digitalen) stellen KMU vor weitere Herausforderungen. Und nicht zuletzt gilt es einen fairen Umgang mit Beschäftigten zu wahren, die aufgrund der Tätigkeit zwingend vor Ort arbeiten müssen.