Post-digitales Management

Beim Design digitaler Medien spielen Wahrnehmung, Bewusstsein, Kommunikation, Organisation und Technik gleichermaßen eine Rolle. Es lohnt sich, die zugrundeliegenden Systemreferenzen zu unterscheiden. Der Artikel stellt zunächst dem eingeschränkten umgangssprachlichen Verständnis von Digitalisierung einen theoretisch kontrollierten Begriff gegenüber, fasst digitale Medien als besonderen Fall einer strukturellen Kopplung zwischen den angesprochenen Systemreferenzen und beschreibt ein Kalkül der differentiellen Integration dieser Systeme im Medium ihrer wechselseitigen Plastizität. Die hier vorgelegte Theorieperspektive macht gängige Designpraktiken explizit und ermöglicht damit Lerneffekte sowie eine strategische und bei Bedarf ethische Kontrolle der beteiligten Systemreferenzen.

Der Beitrag plädiert dafür, bei der Umsetzung betrieblicher Digitalisierungsvorhaben deren lernförderliche Ausgestaltung im Blick zu behalten, um gleichermaßen Lernchancen für Unternehmen und Mitarbeiter:innen zu realisieren. Dazu wird ein Vorgehen vorgeschlagen, zu dem im ersten, eher praxisorientierten Abschnitt, Anregungen in Form eines Leitfadens gegeben werden. Dem Leitfaden liegen empirische Erkenntnisse aus der Begleitung des Projekts KILPaD zugrunde, die auf wissenschaftliche Modelle und weitere Forschungsergebnisse bezogen und zu einem Rahmenmodell verdichtet wurden. Dessen Entstehung wird im zweiten Teil des Beitrags erörtert

Die hier vorgestellte Fallskizze beschäftigt sich mit Digitalisierungsvorhaben in einem mittelständischen Betrieb, bei deren Umsetzung jeweils Tätigkeitsanteile automatisiert werden, ohne dass damit jedoch eine Substitution von Arbeitskräften angestrebt wird. Dabei werden die Verschiebungen von Kompetenzanforderungen an die Beschäftigten in den Blick genommen. Es wird deutlich, dass mit der hier fokussierten Digitalisierungsform der Automatisierung von Tätigkeitsanteilen gleichsam Tendenzen zu einer Aufwertung wie auch zu einer Abwertung von Kompetenzprofilen einhergehen können.

In der hier vorgestellten Fallskizze wird am Beispiel einer mittelständischen Produktion nachgezeichnet, wie sich mit der Implementierung eines Manufacturing Execution Systems (MES) die Arbeit und damit einhergehend Kompetenzanforderungen in den produktionsnahen Bereichen bzw. in der Produktion verändern. Dabei deuten sich insbesondere Verschiebungen in der Zusammenarbeit zwischen Bereichen und Hierarchieebenen an.

Im Gespräch mit dem Produktionsleiter der nass magnet GmbH werden Erfahrungen aus früheren Phasen der Automatisierung und die gegenwärtigen Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeit in der Produktion gegenüber gestellt sowie ein Ausblick in die nahe Zukunft gewagt. Dabei geht es insbesondere um die Bedeutung von Standards, aber auch um Veränderungen hinsichtlich der Arbeitsgestaltung und der Bedeutung von Erfahrungswissen.

Der Beitrag berichtet von der Arbeit der internen Softwareentwicklungsabteilung bei XENON. Diese Abteilung hat eigene Windows-Anwendungen sowie Schnittstellen entwickelt und unterstützt die Fachabteilungen bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse. Mit über 10 Jahren Erfahrung in der Programmierung von .NET-Anwendungen und in der Datenbankprogrammierung mit Microsoft SQL-Server kann auf ein breites Repertoire technischer Möglichkeiten zurückgegriffen werden. Im Rahmen des KILPaD Förderprojektes haben wir uns daher unter anderem darauf fokussiert, durch Digitalisierung und Automatisierung von Prozessen, die Mitarbeiter und XENON bei der Erledigung von (Standard-)Aufgaben zu unterstützen.

In seinem Praxisbericht erläutert Andreas Mathmann, Projektleiter des mittelständischen Unternehmens MultiProfil GmbH & Co. KG, Idee und Umsetzung einer schnittstellenübergreifenden Digitalisierung. Diese verknüpft sowohl verschiedene technische Systeme als auch unterschiedliche Unternehmensbereiche miteinander, um eine transparente und sichere Auftragsabwicklung zu gewährleisten.

Der Beitrag dokumentiert ein Gespräch mit dem technischen Geschäftsführer Patrick Oelkers von der nass magnet GmbH. Bezugspunkt des Gesprächs ist das von Herrn Oelkers initiierte Projekt zur Einführung der Wiki-Software. Von diesem Ausgangspunkt aus streift das Gespräch Themen wie die Implementierung neuer Software, der Funktion von Führung in der Digitalisierung und dem Faktor Mensch als „Zünglein an der Waage“ in digitalen Arbeitsumgebungen.

Der Formkalkül von George Spencer-Brown (1969, dt. 1997) erlaubt es, Bezeichnungen in Abhängigkeit von Kontexten anzuschreiben. Der Beitrag erläutert die Methode und erprobt den Formkalkül an der digitalen Laufkarte bei MultiProfil und dem Einsatz von MS Teams bei XENON.

Der Beitrag dokumentiert Erfahrungen, die im KILPaD-Projekt mit einem das Projekt begleitenden Podcast gemacht wurden. Die zentrale Fragestellung lautet, ob sich Podcasts zu externen und internen Wissenschaftskommunikation eignen. Wie sich herausstellt, hat der Podcast vor allem während der Pandemie überraschenderweise die wichtige Aufgabe übernommen, ausführlicher als es in Videokonferenzen möglich beziehungsweise üblich ist, über die Fragestellungen, Perspektiven und Erfahrungen aller Beteiligten in Wissenschaft und betrieblicher Praxis zu berichten. Im Podcast kann es gelingen, Wissen und Nichtwissen gleichermaßen zum Ausdruck zu bringen.

Daten sind Formen der strukturellen Kopplung zwischen Systemen und ihren Umwelten. Unter einer strukturellen Kopplung versteht man den Aufbau einer Struktur, in die sich die Wirklichkeit einer Umwelt eintragen kann, ohne die Operationen festzulegen, die im System auf diese Struktur reagieren (Luhmann 1995). Strukturelle Kopplung ist daher ein Komplementärbegriff zur Idee operational geschlossener, selbstreferentiell operierender Systeme. Um diese Funktion einer Form struktureller Kopplung erfüllen zu können, müssen Daten bestimmten Anforderungen genügen. Sie müssen eine eigene Komplexität aufweisen, die es ausschließt, sie linear im Sinne einer eineindeutigen Übersetzung in Operationen zu verwenden. Erst dann können sie Eigenleistungen der mit ihnen arbeitenden Systeme anregen. Erst dann sind sie keine bloßen Signale, die kausal entweder wirken oder nicht wirken, sondern Kommunikation beziehungsweise, um in der Sprache der Semiotik zu bleiben: Zeichen, die interpretiert werden können und müssen, um gemäß der Eigendynamik der beteiligten Systeme wirken zu können.

Durch die numerische Codierung von Prozessen der Organisation im Zuge der Digitalisierung werden relevante Umwelten der Organisation auf neue Art und Weise transparent gemacht. Numerische Daten erzeugen den Eindruck der Eindeutigkeit. Wie man jedoch weiß, verdanken sich auch Daten Entscheidungen, die so oder anders getroffen werden können. Außerdem bedarf jede Form der Digitalisierung einer anschließenden Analogisierung, um für das Entscheiden der Organisation relevant zu werden. Daten machen Interpretation nicht überflüssig, sondern notwendig.

Der Beitrag macht den Versuch, die komplexen Zusammenhänge von Führungsaufgaben in Organisationen, die sich mit Digitalisierungsprojekten beschäftigen, in der Sprache einfacher funktionaler Abhängigkeiten zu formalisieren und so übersichtlicher darzustellen, als es die Umgangssprache und die wissenschaftlichen Fachsprachen vermögen. Digitalisierungsprojekte werden als als Veränderungen des Zustands eines Betriebs betrachtet. Der Vorteil dieser mathematischen Darstellung liegt darin, dass man auf einen Blick sieht, dass in der Identität der Variablen die erste Täuschung liegt, mit der es die Führung zu tun bekommt. Es stellt sich heraus, dass die Aufgaben der Führung in einem dreistufigen Integrationsprozess zwischen betrieblichen Prozessen, personellen Kompetenzen und Wertschöpfung bestehen, über die jeweils eine Verständigung erreicht werden muss. Wir erläutern, warum die triviale Einsicht, dass Kommunikation das A&O von Führung ist, auf alles andere als triviale Probleme aufmerksam macht.

Die Antwort auf die Frage nach dem Warum setzt Menschen in Bewegung. Sie ermöglicht Menschen, sich zu beteiligen und sie motiviert zur gemeinsamen Entwicklung von Lösungen. Die Antwort auf die Frage nach dem Warum ist ein starkes, aber nicht einfach anzuwendendes Management-Tool. Mit der Antwort auf das Warum kann man in verschiedene Richtungen arbeiten, aber vor allem kann man darüber die Menschen, die in und mit den digitalisierten Prozessen, Abläufen, Produkten oder Angeboten arbeiten, zur Mitgestaltung einladen und bewegen. Und diese Mitgestaltung ist bei Digitalisierung unverzichtbar. Der Beitrag zeigt, wie dieses Management-Tool für Aufgaben der Führung genutzt werden kann, und erläutert dies an Beispielen aus dem Projektzusammenhang.

Das Thema Akzeptanz wird auffälligerweise immer dann thematisiert, wenn man es als unattraktiv ansieht, die Nutzung von Technik und die erfolgreiche Kommunikation und Übertragung von Entscheidungen mit hierarchischer Macht durchzusetzen. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Statt nach der Einführung neuer Techniken akzeptanzförderliche Maßnahmen aufzunehmen, bewährt es sich, bei der Entwicklung und Implementierung neuer Techniken der Digitalisierung deren schlussendliche Anwender einzubeziehen, um die Technik an deren Arbeitssituationen auszurichten. Die Frage nach der Akzeptanz erweist sich somit als ein Schlüssel zur Thematisierung betrieblicher und sozialer Prozesse und deren wechselseitige Abstimmung.

Der technische Blick auf die Digitalisierung fokussiert die weitere Technisierung von Abläufen in der Produktion, dieses Mal auf der Basis elektronischer Medien. Der Schritt von relativ analogen Verhältnissen wie beispielsweise mündlichen Absprachen und schriftlich weitergegebenen Produktionsinformationen in digitale Verhältnisse hat dementsprechend ein vermeintlich einfaches Ziel: Die Produktion soll weiterhin möglichst störungsfrei funktionieren, nun aber mit zusätzlichen Gewinnen hinsichtlich der Produktivität. Der Beitrag skizziert den soziologischen Blick auf Digitalisierung und benennt Erfolgsfaktoren der Digitalisierung im Mittelstand.

Digitalisierung ist Arbeit an Schnittstellen zwischen betrieblichen, technischen und menschlichen Prozessen. Schnittstellen haben jeweils eine Oberfläche und eine Unterfläche. Der Beitrag zeigt, wie dieser Ausgangspunkt genutzt werden kann, um mithilfe der Unterscheidung von Systemreferenzen einzelne Schnittstellen genauer zu untersuchen und zu gestalten. Menschliche Prozesse müssen ihrerseits in Fragen der Wahrnehmung durch den Organismus (Auge, Ohr, Tastsinn), des Verstehens durch das Bewusstsein und der Kommunikation innerhalb der Organisation unterschieden werden.

Man kann Fragen der digitalen Medien, des Maschinenlernens und der Künstlichen Intelligenz nicht diskutieren, ohne irgendwann auf die Frage zu stoßen, welchen Grad von Autonomie und Intelligenz die Maschinen bereits erreicht haben. Man kann die Veränderung kommunikativer Dynamiken in Organisation und Gesellschaft nicht diskutieren, ohne irgendwann auf die Frage zu stoßen, ob die Maschinen ein bloßes, wenn auch dynamisches Werkzeug dieser Kommunikation sind oder sich mit eigenen Intentionen, einem eigenen Gedächtnis und eigenen Relevanzen an dieser Kommunikation beteiligen. Müssen wir damit rechnen, dass mit elektronischen Medien und digitalen Apparaten Intelligenzen entstehen, die die menschliche Gesellschaft beobachten und mit ihr zu interagieren versuchen oder auch nur eigene Absichten verfolgen, um ihr Überleben auf diesem gefährdeten Planeten zu sichern? Der Beitrag kann diese Fragen nicht beantworten. Er beschränkt sich darauf, im Anschluss an die Kybernetik ein Kriterium anzugeben, das es erlaubt, die Entwicklung im Auge zu behalten. Dieses Kriterium unterscheidet zwischen einer trivialen und einer nicht-trivialen Technik. Intelligente Maschinen müssten gemäß diesem Kriterium auf einer nicht-trivialen Technik beruhen. Es ist die These des Beitrags, dass elektronische Medien und digitale Apparate und Programme bis auf Weiteres in einem präzisen Sinne als trivial anzusehen sind. Der Datenraum der Technik ist alles andere als homogen. Der Eindruck der Nicht-Trivialität, der zuweilen entsteht, verdankt sich nicht der Technik selbst, sondern ihrer Einbettung in eine nicht-triviale Gesellschaft. Der Beitrag plädiert im Anschluss an die Techniksoziologie dafür, den Referenzrahmen der Beobachtung und Diskussion neuer Technologien um den Faktor der Gesellschaft zu erweitern.

Um unseren Begleitforschungsansatz vorzustellen, wird in diesem Beitrag unsere vom Gedanken der soziologischen Aufklärung inspirierte Forschungsperspektive skizziert. Daran anschließend wird der Ansatz am Beispiel des im Projekt entwickelten Instruments der Schnittstellenanalyse anwendungsorientiert veranschaulicht und schließlich als Forschungsdesign in methodischer Hinsicht erörtert.

Der Beitrag erläutert die im KILPaD-Projekt verwendeten Begriffe Organisation, Digitalisierung, Schnittstellenanalyse, Vision, Arbeit, Netzwerkorganisation, Oberflächen, Akzeptanz, Lernen, Innovation, Human und agil mit knappen Definitionen und Schaubildern. Er versucht, begriffliche Präzision mit anregender Reflexion zu verbinden. Keins der Themen ist abschließend zu behandeln. Jedes einzelne ist ein Türöffner für die Betrachtung von Veränderung.