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2022 | Buch

Strategische Personalbeurteilungen – oder wie Personalgespräche, Mitarbeiterbeurteilungssysteme und anreizaktivierende Maßnahmen des Performance Managements Strategien unterstützen können! Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Strategische Personalbeurteilungen

Wirtschaftspsychologische Systeme für das Performance Management

verfasst von: Heribert Wienkamp

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

​Strategische Personalbeurteilungen konzentrieren sich zum einen auf die Personen, die sich bereits im Unternehmen befinden und „Geld kosten“, zum anderen zielen sie im Rahmen des Performance Managements darauf ab, über eine Vielzahl karrierefördernder Maßnahmen die Beschäftigten nach Möglichkeit bis zum Ruhestand „bei Laune zu halten“ und an die Firma zu binden. Nur dann ist eine Amortisation aller Investitionen in die Personalentwicklung und die Erzielung einer maximalen „Bildungs-Rendite“ gewährleistet.

Um die personalstrategischen Ziele zu erreichen, empfiehlt es sich, einerseits den Kommunikations- und Feedbackprozess durch eine „jobspezifische“ Mitarbeiterbeurteilung zu unterstützen und zu formalisieren, andererseits diesen Prozess der Mitarbeiterfürsorge und Beziehungspflege durch die Vorgesetzten von der Leistungshonorierung und der Karriereentwicklung als Aktivitäten des Personalmanagements zu trennen.

Neben der Diskussion von sonstigen beurteilungsrelevanten Themen (z.B. Beurteilungssysteme oder Schulungen) soll auch der Frage nachgegangen werden, wie dem „Lernen und Entwickeln“ aus der Balance Score Card durch Mitarbeiterfeedback im Rahmen der Personalbeurteilung bei der Strategieumsetzung und Unternehmensentwicklung geholfen werden kann.

Zum Inhalt

Strategiebewertung mit Hilfe der Rückmeldung aus den Beurteilungsgesprächen,Vor- und Nachteile einer Differenzierung zwischen Mitarbeiter-Feedback bezogen auf die aktuelle Tätigkeit und karrierefördernden Maßnahmen, „Lernen und Entwickeln“ aus der Perspektive der Balance Score Card (BSC), Strategieumsetzung und Strategiebewertung, Details zum Beurteilungsgespräch und die Bedeutung der Selbstbeurteilung als Vorbereitung auf die Mitarbeiterbeurteilung …und vieles mehr.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
Kapitel 1. Strategische Personalbeurteilungen – oder wie Personalgespräche, Mitarbeiterbeurteilungssysteme und anreizaktivierende Maßnahmen des Performance Managements Strategien unterstützen können!
Zusammenfassung
Strategische Personalbeurteilungen als personalwirtschaftliches Konzept beschäftigen sich mit dem vorhandenen Personal und helfen der Organisation bei wichtigen Entscheidungen durch Argumente und Belege zu überzeugen. Taktisch motivierte Bewertungen – von wem auch immer initiiert – sind ihnen fremd. Wo Menschen miteinander kommunizieren treten auch unterschwellige Urteile auf und prägen die Eindrucksbildung. Organisationen können es sich nicht leisten, im Hinblick auf wichtige Personalentscheidungen, solche Meinungsbilder zu ignorieren, sondern sind bemüht, die Personalbeurteilungen als Führungsinstrument zu institutionalisieren und zu nutzen. Personalbeurteilungssysteme können hierbei helfen, wenn sie angemessen eingesetzt und nicht mit zu vielen, oder sogar widersprüchlichen Anwendungszwecken, überfrachtet werden. Leider ist es bei der Mitarbeiterbeurteilung heute noch so, dass die Schnittstelle zwischen einmal der Mitarbeiterfürsorge und Beziehungspflege und zum anderen dem Performance Management mit dem Ziel der Leistungshonorierung und Karriereentwicklung noch im „Ungefähren“ verbleibt. Klarheit entsteht nur durch eine Diversifizierung des Beurteilungsverfahrens vor dem Hintergrund personalstrategischer Akzentsetzungen oder Präferenzen einmal für Beratungs- und Entwicklungsbedürfnisse, zum anderen zur Karriereförderung.
Heribert Wienkamp
Kapitel 2. Möglichkeiten der Mitarbeiterkommunikation und Gestaltung des Feedbacks
Zusammenfassung
Gesprächsanlässe zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern oder Mitarbeiterinnen gibt oder sollte es genügend geben. Ein gegenseitiger offener Meinungsaustausch über Leistungen und Ergebnisse kann für die Beziehungsqualität nur bekömmlich und förderlich sein. Nur sollten nicht zu viele Dinge durcheinandergeraten, sodass es sich empfiehlt, zwischen anlassbezogenen Gesprächen und den auf die Mitarbeiterberatung und Förderung abzielenden Feedbackgesprächen, die alle relevanten Themen einer Beurteilungsperiode umfassen, zu unterscheiden. Auf jeden Fall ist es ratsam, zur Verbesserung der Kommunikation und des gemeinsamen Verständnisses geeignete Instrumente einzusetzen, damit auch das Personalmanagement die Chance bekommt, ggf. auf das Gesprächsergebnis zu reagieren. Zwischenzeitlich ist in der Praxis sowie in der Personalforschung die methodische Entwicklung von Beurteilungssystemen soweit fortgeschritten, sodass es bei disziplinierter Befolgung bestimmter Prinzipien und realistischen Ambitionen möglich sein sollte, für die anzustrebenden personalstrategischen Ziele und Zwecke ein passendes System zu finden oder selbst zu entwickeln.
Heribert Wienkamp
Kapitel 3. Strategische Personalbeurteilungen
Zusammenfassung
Strategische Personalbeurteilungen hängen eng mit der geplanten Karriereentwicklung zusammen, da sie zukunftsbezogen sind. Sie legen fest, wo der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin aktuell stehen, indem eine Standortbestimmung mit aktueller Platzierung im Personalportfolio vorgenommen wird, was auch Konsequenzen für die Leistungshonorierung und die Entgeltdifferenzierung hat. Gegenstand in den sogenannten „Karrieregesprächen“ ist weiterhin die künftige Karriereentwicklung sowie die PE als Weg dorthin. Nicht zu übersehen sind die dahinterstehenden personalstrategischen Ziele, die auf Leistungsförderung, Arbeitszufriedenheit bzw. Commitment und nach Möglichkeit auf einen langen Verbleib im Unternehmen als Zeichen von Betriebstreue oder Personalbindung abzielen.
Heribert Wienkamp
Kapitel 4. Potenzialbeurteilungen
Zusammenfassung
Für Potenzialbeurteilungen existieren verschiedene Durchführungswege. Einmal lassen sie sich als strukturiertes Interview, evtl. unterstützt mit einem Beurteilungsbogen als Checkliste, durchführen, oder die Potenzialkandidaten werden nach ihrer Identifizierung direkt einem AC zur Potenzialüberprüfung unterzogen. Auf jeden Fall ist zu prüfen und herauszufinden, in welchen Anforderungsmerkmalen verfügt der Kandidat über Potenzialstärken und welche Potenzialrichtungen sind zu erkennen (z. B. Generalmanagement, Beratung, Prozessgestaltung usw.).
Heribert Wienkamp
Kapitel 5. Balanced Score Card (BSC)
Zusammenfassung
Um ein Missverständnis vorzubeugen: Bei der Beschäftigung mit der Balanced Score Card (BSC) geht es nicht darum, eine neue oder andere BSC als Kennzahlensystem zu entwickeln und vorzustellen, sondern lediglich um die Schnittstelle oder die Verknüpfung zwischen einer Personalbeurteilung und der Leistungsdimension „Lernen und Entwickeln“ innerhalb einer BSC. Gerade von einer strategischen Personalbeurteilung dürfte die Ausgestaltung einer BSC sehr profitieren, wenn die Leistungs- und Prozesstreiber sowie die Ideenspender und Kompetenzträger in diesem Funktionsfeld identifiziert werden können. Ursprung fast aller Ursache-Wirkungsketten im Performance Management sind nun mal die Human Resources (HR), die gemäß ihrer eingeschätzten Professionalität optimal einzusetzen, zu fördern und im Zuge der strategischen Zielsetzungen immer wieder zu beurteilen und neu zu justieren sind, um Wettbewerbsvorteile zu erringen bzw. zu erhalten. Ohne ein qualifiziertes Feedback von der Basis, also den Mitarbeitern vor Ort, lässt sich ebenso wenig die Gültigkeit und Stimmigkeit der Strategie beurteilen. Aber, nicht alles was an Informationen über das Personal gewünscht wird, lässt sich auch messen!
Heribert Wienkamp
Kapitel 6. Sonstige Gesichtspunkte bei der Personalbeurteilung
Zusammenfassung
Mitarbeiterbeurteilungssysteme haben, vielleicht erst auf dem zweiten Blick, viele Facetten und Nischen. Nachdem eine Reihe von Gestaltungshinweisen vorliegt, macht es abschließend Sinn, einige weitere Aspekte oder Fragen im Hinblick auf Zielgruppen und Anwendungszwecke an dieser Stelle zusammenzufassen und zu behandeln. Von den hier relevanten zielgruppenspezifischen Themen sind die multiplen Beurteilungen unterschiedlicher Beurteiler Kreise, der Umgang mit Teamorganisationen und die Reaktion auf sich verschlechternde Beurteilungen im Zeitablauf die wichtigsten. In bestimmten Situationen sollten Selbstbewertungen die Einschätzung von Beurteilern unbedingt kontrastieren und hinterfragen.
Heribert Wienkamp
Kapitel 7. Interpersonale Beziehungen
Zusammenfassung
Ausgehend von der bisweilen bei Personalbeurteilungen unterstellten Behauptung bzw. Beobachtung, dass nicht nur das wahrgenommene Verhalten beurteilt wird, sondern auch die Qualität der gegenseitigen Beziehung durch den Beurteiler, war es notwendig, sich des Themas interpersonaler Beziehungen auf systematische Weise zu nähern und zu widmen. Vorüberlegungen und Nachforschungen wie Analysen hat es bereits durch (Heider, 1958) gegeben. Herkommend vom „Common Sense“ der Alltagspsychologie befasste er sich mit den sozialen Kognitionen wie Wahrnehmung und Beurteilungen von Verhalten und Reaktionen innerhalb von Beziehungen und postulierte, dass sich eine interpersonale Beziehung in einer Balance bzw. in einem Gleichgewicht befinden muss und alles andere als störend und veränderungsbedürftig erlebt wird. Ergebnis war dann die Balancetheorie, die über die sozialen Kognitionen die Leistungs- und Verhaltensbeurteilung von Individuen beeinflusst.
Heribert Wienkamp
Kapitel 8. Beurteilungsprozesse und Beurteilungsfehler – und wie sie zu vermeiden sind!
Zusammenfassung
Nachdem klargestellt wurde, was nach allgemeiner Auffassung eine Beurteilung ist bzw. sein sollte, standen die Missgriffe oder die „Systemschwächen“ als Beurteilungsfehler allgemein im Mittelpunkt des Interesses. Dabei wurde weniger auf wissenschaftliche Genauigkeit und Befunderhebung, sondern auf praktische Relevanz Wert gelegt. Fehler oder Systemschwächen können auftreten und verursacht werden durch den Beurteiler aufgrund falscher Erkenntnisse oder tendenziöser menschlicher Unzulänglichkeiten, ob nun unbewusst oder absichtlich als taktisches Manöver initiiert, bei der Konstruktion und dem Gebrauch des Instrumentes oder Systems selbst, z. B. durch zu viele Beurteilungsmerkmale, die die Beurteiler einfach überfordern und nicht zuletzt beim Beurteilten, wenn es ihm oder ihr gelingt, einen falschen Eindruck zu erzeugen oder „Show-Business“ zu betreiben. Nur eine angemessene und wirksame Beurteiler Schulung sowie eine gewissenhafte Vorbereitung kann dem abhelfen oder entgegenwirken. Den Beurteilten und betroffenen MA kann die Angst vor einer missbräuchlichen Handhabung und Beurteilung nur durch ausreichende Informationen und durch eine „Verstehens Kultur“ genommen werden.
Heribert Wienkamp
Kapitel 9. Das Beurteilungsgespräch
Zusammenfassung
Wie in jedem Unternehmen wird am Ende einer Periode oder am Jahresende „Bilanz gezogen“, um festzustellen, wie das vergangene Geschäftsjahr gelaufen ist. Genauso sollte es auch in den Arbeitsbeziehungen mit den Beschäftigten einer Organisationseinheit sein. Nicht nur sollte deren Leistung und Verhalten nach „Soll und Haben“ bilanziert und bewertet werden, sondern primär geht es um eine ehrliche Rückmeldung im Rahmen eines konstruktiven Dialogs seitens der Organisation in Gestalt der zuständigen Vorgesetzten, geführt als Mitarbeiterbeurteilungsgespräch. Auf besondere psychologische Imponderabilien oder Unwägbarkeiten wäre im Hinblick auf eine für beide Seiten erfolgreiche Gesprächsführung zu achten. Ratsam wäre ebenso, geeignete Modelle aus der wissenschaftlichen Forschung dabei zu verwenden oder sich an ihnen zu orientieren und sie insbesondere für ein Beurteiler Training aktiv zu nutzen.
Heribert Wienkamp
Kapitel 10. Konfliktfelder und Konfliktlösungen
Zusammenfassung
Ach, was wäre doch das Leben langweilig, gäbe es keine Konflikte! So oder so ähnlich könnte die (vermeintliche) Meinungsbildung in einem Betrieb aussehen. Nicht nur bei der Personalbeurteilung können aus unterschiedlichsten Gründen Konflikte auftreten. Ob und wie sie zu beheben sind, hängt sehr viel von der herrschenden Organisationskultur und vom Verhalten der Führungskräfte als ihr ausführendes Organ gegenüber ihren Mitarbeitern oder Mitarbeiterinnen als auch untereinander ab. An welche Konfliktherde und ihre Ursachen primär zu denken sind und was idealerweise zu tun ist, um sie zu lösen, bedarf der Diskussion. Besonders sollten sich die Konfliktparteien vor „faulen Kompromissen“ und scheinbaren Friedens- oder Konfliktlösungen hüten, die dann doch nicht akzeptiert werden und weiterhelfen. Ideal wäre es, eine „Win-Win-Situation“ zu erreichen. Bei schnellen und unzureichend behandelten Konflikten kann es auch passieren, dass nur das vordergründige Problem diskutiert wird und eben nicht das eigentliche Problem oder die verursachenden Hintergründe.
Heribert Wienkamp
Kapitel 11. Neue Herausforderungen für die Personalbeurteilung
Zusammenfassung
Wie bei jedem Personalsystem, so auch bei MBS, ist „noch Luft nach oben“, also die Aussicht sowohl auf spürbare Systemverbesserungen als auch die verstärkte Berücksichtigung bisher eher vernachlässigter Anwendungsfelder in der Theorie und Praxis. Zu denken wäre insbesondere an Beurteilungsmerkmale mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund oder Bezug (sogenannte Business-Anforderungen) und Beurteilungskriterien, die sich in erster Linie mit kreativen Anwendungen oder Problemstellungen in der Praxis beschäftigen. Schließlich könnte leicht übersehen werden und es zu ungewollten Problemen für die soziale Gemeinschaft kommen, wenn sowohl für die Zusammenarbeit in einem Betrieb problematische Verhaltensmuster als auch Übertreibungen in Verhaltenszügen egal welcher Couleur auftreten. Nicht zu vergessen ist, diese neu gefundenen Kriterien oder Aspekte für die Praxis „mundgerecht“ aufzubereiten und einzuführen und sie an realistischen repräsentativen Erfolgskriterien z. B. aus der Balance Score Card (BSC) zu messen und dabei die personalstrategische Perspektive nicht zu verlassen oder zu ignorieren. Mitunter können auch bewährte Techniken aus der psychologischen Praxis diesen Prozess unterstützen.
Heribert Wienkamp
Kapitel 12. Lessons Learned
Zusammenfassung
Es heißt so schön, man lernt nie aus! Deshalb macht es sehr viel Sinn, die wichtigsten Gedanken und Ausführungen zur Konzeption von Personalbeurteilungssystemen, wie sie in diesem Beitrag verstanden wurden, kurz in einigen Statements zusammenzufassen und noch einmal zur (Selbst-) Reflexion anzubieten und nahe zu legen. Aber, damit nicht genug, denn es ebenso wichtig, auch die „Zeichen der Zukunft“ zuerkennen und sich, wie hier empfohlen, z. B. mit Business-Anforderung oder die Beurteilung von Kreativität zu beschäftigen.
Heribert Wienkamp
Backmatter
Metadaten
Titel
Strategische Personalbeurteilungen
verfasst von
Heribert Wienkamp
Copyright-Jahr
2022
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-662-66220-5
Print ISBN
978-3-662-66219-9
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-66220-5

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