Die Transformation von Organisationen im öffentlichen und privaten Sektor

Eine der Schlüsselfragen des dritten Drei-Säulen-Buches (nach den Vorgängern: Wollmann, P. et al. (Hrsg.): Drei Säulen der Organisation und Führung in disruptiven Zeiten – Navigieren Sie Ihr Unternehmen erfolgreich durch die Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts. Cham: Springer Nature, © 2020 und Wollmann, P. et al. (Hrsg.): Organisation und Führung in disruptiven Zeiten – Design und Implementierung des 3-P-Modells. Cham: Springer Nature, © 2021) lautet: Wie ist es möglich, eine „normale Organisation“ in eine „Reisende Organisation“ zu verwandeln, die als Kernteam in der Lage ist, eine bedeutende Transformation der gesamten umgebenden Organisation durchzuführen? Eine solche Reisende Organisation ist eine Gruppe von Menschen, die eine Reise ins (meist) Unbekannte beginnen, sogar das Unbekannte fürchten, was bedeutet, dass die Mitglieder der Reisegruppe eine sehr starke Überzeugung und ein Verlangen benötigen, dem besonderen Zweck zu folgen, eine unternehmerische, flexible, neugierige – offen für das tägliche Lernen – widerstandsfähige und fokussierte Denkweise haben müssen zusammen mit dem Glauben, selbst sehr anspruchsvolle Aufgaben zu bewältigen – zusammen mit dem Team – und die Fähigkeit besitzen, sich auf angemessene Weise mit den während der Reise vorgefundenen Voraussetzungen zu verbinden. Die Transformation zu einer solchen Art von Team, das wirklich in der Lage ist, alle Arten von Transformationen der es umgebenden Organisation durchzuführen, und die Realisierung einer solchen Transformationsreise erfordern viel Energie, von der die beteiligten Personen den größten Teil in sich selbst haben sollten (z. B. Führung und Selbstführung), aber es wird auch von Zeit zu Zeit Energie von außen benötigt – da das interne Energielevel möglicherweise nicht ausreicht. Der Bedarf an der richtigen Führung ist überwältigend, was bedeutet, dass starke Impulse aus dem Inneren der Organisation entscheidend sind. Aber es wird auch von Zeit zu Zeit Bedarf an externen Impulsen, neuen Perspektiven und Empfindungen in einem völlig neuen – und nicht unbedingt geschäftsbezogenen – Kontext geben. Die Schlüsselfrage ist also, welche Arten von Einflüssen und Erfahrungen (neue) Energie zu einer Reisenden Organisation hinzufügen – auch in schwierigen Situationen? Was, wenn neue Einflüsse, Erfahrungen durch Aktivierung eines Bündels von wesentlichen Sinnen (visuell, auditiv, Geschmack, Geruch, Gefühl) eine energetische persönliche und Teamempfindung bieten und den Geist von Einzelpersonen und Gruppen erweitern? Diese Frage wird in diesem Artikel aus verschiedenen sensorischen Perspektiven umfassend beantwortet.

Diese Mini-Fallstudie beschreibt eine bedeutende Transformation im öffentlichen Sektor: die Neuerfindung der Bonner Außenstelle des berühmten Deutschen Museums in München, eines der weltweit führenden Museen zur Präsentation und Erklärung von Meisterwerken der Wissenschaft und Technik. Das Deutsche Museum Bonn (abgekürzt: DMB), klein im Vergleich zum Hauptmuseum in München, aber mit einer feinen Auswahl an Exponaten aus der Geschichte der Wissenschaft und Technik seit dem Zweiten Weltkrieg und gegründet als „Kompensation“ für die Region Bonn nach dem Umzug der deutschen Regierung von Bonn nach Berlin, geriet vor einigen Jahren unter finanziellen Druck und benötigte eine neue finanzielle Basis. Diese Krise wurde genutzt, um eine radikale Neuerfindung des DMB in Richtung eines (regionalen) Zentrums und Forums für künstliche Intelligenz (KI) zu fördern, eingebettet in ein Netzwerk von öffentlichen und privaten Organisationen, die in oder nahe dem gleichen Bereich arbeiten. Dieses Unterfangen musste in einer sehr anspruchsvollen Umgebung stattfinden, da das „Mutter“ -Museum in München, das Deutsche Museum München (DMM), seit einigen Jahren seine eigene sehr große Transformation durchläuft, verbunden mit der Renovierung des Hauptstandorts auf einer Insel der Isar, die München durchquert, und Veränderungen in verschiedenen anderen Ausstellungsräumen in München. Zusätzlich wurde ein völlig neuer Standort des Deutschen Museums in Nürnberg geschaffen. All dies bedeutet, dass die Managementaufmerksamkeit des Hauptsitzes des Deutschen Museums für das DMB natürlich einige klare Einschränkungen hatte und auch es auch Einschränkungen für die zentrale Finanzierung der Transformation des DMB setzte. Daher musste das kleine DMB-Team die Transformation größtenteils selbst schultern, unterstützt von einigen internen Experten aus der Zentrale und externen Experten. Und finanziell wurde die Transformation von einer Reihe von Partnern, aber hauptsächlich vom Bundesland Nordrhein-Westfalen (NRW) und einer lokalen Stiftung, die speziell für diesen Zweck gegründet wurde und einen bedeutenden Beitrag von der Telekom-Stiftung erhielt, finanziert. Aus inhaltlicher Sicht war das Transformationsprojekt äußerst erfolgreich: Das Konzept für „das neue DMB“ wurde entworfen und die ersten Umsetzungsschritte wurden erfolgreich erreicht – und das öffentliche Feedback könnte nicht besser sein – selbst in Zeiten von COVID-19, in denen die Besucherzahlen infolge von Lockdown und Schließung um 67 % sanken. Aber obwohl das Transformationsprojekt erfolgreich war, ist die Fortführung nach der vollständigen Umsetzung immer noch unsicher, da die Finanzierung nur für die Projektphase gesichert war. Die Stadt Bonn, die in den Jahren nach ihrer Gründung einer der Hauptfinanziers des Museums war, geriet leider genau in dieser Zeit plötzlich in eine desolate finanzielle Situation, die unter anderem durch einige gescheiterte große (Bau- und Renovierungs-) Projekte ausgelöst wurde. Dies bedeutete, dass die Stadt plötzlich andere Prioritäten hatte. Und das Bundesland Nordrhein-Westfalen (NRW), das mit einigen Projektmitteln für die Neuerfindung eingestiegen ist, kann gesetzlich nicht einfach die Finanzierung des Tagesgeschäfts übernehmen – und private Spender werden nicht in der Lage sein, alle Lücken zur Finanzierung der Wartungsarbeiten zu schließen. Dies ist eine interessante Situation, die zeigt, dass Transformationen im öffentlichen Sektor eine ganzheitliche Sichtweise erfordern – auch hinsichtlich dess Betriebs nach der Umsetzung – sowohl aus inhaltlicher als auch aus finanzieller Sicht. Im vorliegenden Fall ist die inhaltliche Perspektive nicht die kritische, es ist die finanzielle – aber wenn diese nicht behoben werden kann, werden bald inhaltliche Probleme auftreten. Als Ergebnis wird das vollständige Ökosystem, das benötigt wird, um öffentliche Transformationen nachhaltig erfolgreich zu gestalten, in dem Artikel betrachtet. Ausgedrückt in Bezug auf das Drei-Säulen-Modell (im Folgenden abgekürzt als „3-P-Modell“), das in früheren Büchern entwickelt wurde („Three Pillars for Organization and Leadership in Disruptive Times – Navigating Your Company Successfully Through the twenty-first Century Business World“ von Wollmann et al. (2020) und „Organization and Leadership in Disruptive Times – Design and Implementation Using the 3-P Model“ von Wollmann et al. (2021); Details siehe unten) bedeutet dies, dass die drei Säulen des 3-P-Modells hervorragend durch die DMB-Transformation abgedeckt sind: Der nachhaltige Zweck der Transformation ist ebenso attraktiv und aufregend wie offensichtlich wichtig, das DMB-Team ist eine „Reisende Organisation“ par excellence, immer fähig und bereit, anspruchsvolle Reisen in unbekanntes Gebiet zu starten und auch die letzte Säule, Konnektivität, könnte nicht besser durch das ausgezeichnete aufgebaute Netzwerk abgedeckt sein. Aber das gesamte Ökosystem, insbesondere in den Aspekten der Findung gut koordinierter, schneller Entscheidungen und gemeinsamer Prioritäten und nachhaltiger Finanzierung auf lange Sicht, ist nicht ideal. Bemerkung: Der Autor ist Mitglied der DM-Stiftung in München und der DMB-Stiftung in der Bonner Region und ist seit mehr als 20 Jahren eng mit dem DMB verbunden, zurückgehend auf seine Geschäftsfunktionen in seinem Unternehmen in Bonn, das mehrere Kooperationsaktivitäten mit dem DMB gestartet hat.