Herausforderungen und Strategien der Personalberatung und Personalbetreuung

Personalarbeit oder das Personalgeschäft war in sehr frühen Jahren relativ überschaubar und anspruchslos. Zumal dann, wenn die Personalabteilung die Verantwortung und Entscheidungskompetenz für Personaleinstellungen an die Führungskräfte in den Fachbereichen delegierte und sich mit der Abwicklung begnügte, wie Anfertigung des Arbeitsvertrages, Anlegen einer Personalakte und Einspeisung des neueingestellten Bewerbers in das Personal- und Gehaltssystem.

Personalverantwortliche mögen sich davor hüten, die Aufgaben der Personalberatung mit denen der Personalbetreuung gleichzusetzen und nicht nach den Aufgaben- und Kompetenzprofilen zu differenzieren. Nicht nur ist die rechtliche Stellung völlig unterschiedlich, sondern es treten auch erhebliche Unterschiede in der Ausübung ihrer Arbeitstätigkeiten zu Tage. Für den Personalberater ist die Personalarbeit eine Dienstleistung, die von seinem Auftraggeber vergütet wird; der Personalbetreuer ist selbst im Unternehmen angestellt und ist in einer besonderen Vertrauensstellung „die rechte Hand“ seines Arbeitgebers gegenüber den Arbeitnehmern.

Wie bei jeder Funktion klärt eine Stellenbeschreibung über die Hauptaufgaben und Zuständigkeiten der Position auf. Damit allein ist es aber noch nicht getan, denn es gibt für die Personalbetreuung noch andere alternative Wege, sich ihrem Aufgaben- und Anforderungsprofil zu nähern. Vorgeschlagen wird, sich zum einen den Zyklus der Personalaufgaben anzusehen, zum anderen auf das Instrument einer psychologischen Anforderungsanalyse zur empirischen Erhebung eines Anforderungsprofils zuzugreifen.

Nicht immer verlaufen die Prozesse bei Bewerbungsverfahren und der Stellenbesetzung ohne Probleme und reibungslos ab. Sowohl bei der Neueinstellung externer Kandidaten als auch bei internen Versetzungen kann es Störmanöver geben, denen sich insbesondere der Personalbetreuer als Koordinator und Prozessmanager zu stellen hat und die er lösen muss. Auch bedeutet der Abschluss eines Arbeitsvertrages bzw. eine Einstellung eines externen Bewerbers noch nicht, dass der Kandidat oder die Kandidatin fristgerecht zur Arbeit erscheint, die Stelle antritt und das Ende der Probezeit erreicht, wenn sich in seinem oder ihrem Umfeld die Verhältnisse geändert haben.

Von den vielen Aufgaben eines Personalbetreuers sind in der Tat die wichtigsten und schwierigsten Aufgaben der angemessene Umgang mit Mitarbeitern oder Mitarbeiterinnen, die krankheitsbedingt über sehr hohe Fehlzeiten verfügen und deren weitere Arbeitstätigkeit klärungsbedürftig ist. Und die Behandlung von Disziplinarfällen und Delikten, die zum Schutz der anderen Arbeitnehmer sowie der Organisation als Ganzes zu sanktionieren sind, haben einen ebenso hohen Stellenwert. Ihr Spielfeld ist aber mehr das Arbeitsrecht als das Strafrecht.

Personalbetreuer sind im Grunde genommen mit ihren Kernaufgaben gut beschäftigt, sodass die konzeptionellen Tätigkeiten und die Verantwortung für Projekte größtenteils auf die Stäbe in den Personalbereichen zu delegieren sind und die Personalbetreuung im Rahmen ihrer zeitlichen Möglichkeiten allenfalls unterstützend daran teilnimmt. Konzeptioneller Input aus der Praxis und ihre Expertise in der Qualitätssicherung und -umsetzung ist speziell von der Personalbetreuung gefragt. Mitunter ist nicht ausgeschlossen, dass die Personalbetreuer stärker in die personalstrategischen Aktivitäten und Projekte eingebunden werden und sie auch Leitungsfunktionen bekleiden müssen. Zuweilen müssen Personalbetreuer ihrem Ruf eines „Communication Champions“ nachkommen und in entgegengesetzter Richtung die Führungskräfte über neuentwickelte Personal- und Managementsysteme ausgiebig beraten.

Psychodiagnostik ist in der Personalberatung und Personalbetreuung kein „Hexenwerk“, sondern sollte wie in einer Psychotherapie nach bestimmten methodischen Regeln verlaufen. Anders als in der Berufseignungsdiagnostik muss der Personalberater oder der Personalbetreuer sich dem Klienten oder Mitarbeiter persönlich nähern und dem Problem auf den Grund gehen und unter Mitwirkung aller Betroffenen zu einer Lösung kommen. Eine Lösung ist nur dann in Sicht, wenn nach einer sorgfältigen und vollständigen Problemanalyse das „eigentliche Problem“ gefunden und identifiziert wurde. Personalberater bzw. Personalbetreuer sind darüber hinaus auch auf Informationen von anderen Personen aus „2. Hand“ bei ihrem diagnostischen Bemühen angewiesen.

Maßnahmen, die die „Work-Life-Balance“ stärken oder verbessern, verstehen sich als eine Fortsetzung der bereits vorgetragenen Konzeptionen der Personalbetreuung. Sie dienen den Beschäftigten, sowohl Zeit und Aufwand zu sparen als auch gerade die Forderung nach Vereinbarung von Familie und Beruf in Einklang zu bringen. Für Unternehmen, die im scharfen Wettbewerb um hochqualifizierte Bewerber stehen, sind sie für ihr Personalmarketing und für den Erhalt und Verbleib ihrer vorhandenen Beschäftigten essenziell.

An Strategieprojekten sind i. d. R. immer externe Berater als „Know-how-Bringer“ beteiligt. Bei der Gestaltung und Formulierung einer Personalstrategie muss auch die Personalbetreuung als „strategischer Partner“ mit ins Boot, um die zu gründenden Strategiegruppen mit den aus Sicht des Personalbereichs wesentlichen Kenntnissen zu versorgen. Initialzündung für neue personalstrategische und unternehmensweite Organisationsentwicklungsprojekte (OE-Projekte) kann eine vorausgegangene Befragung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gewesen sein, um sowohl die Meinung an der Basis zu personalpolitischen Themen als auch die aktuelle Gefühlslage vor Ort systematisch zu erfassen. In den nachfolgenden Arbeitsgruppen und Workshops können dann die „heißen Themen“ bearbeitet werden, um zu neuen innovativen Lösungen (z. B. neuen Führungsleitlinien) zu kommen. Wichtig ist hierbei, die in der Mitarbeiterbefragung identifizierten Probleme mit Verhaltensbeispielen aus dem Erleben der in die Projektgruppe entsandten Teammitglieder zu konkretisieren und zu präzisieren, also „mit Leben zu füllen“. Strategieprojekte beinhalten sowohl personalpolitische Neuerungen oder Anpassungen an den Personalsystemen o. ä. als auch neue Formen der Arbeitsorganisation, um weiterhin auf den Kundenmärkten bestehen und überleben zu können. Mitunter kann auch die Neuausrichtung oder die Entwicklung von unternehmensweiten Programmen und Kampagnen mit besonderen inhaltlichen Akzenten erforderlich sein.

Führungskräfte, Personalberater oder Personalbetreuer in Organisationen müssen nicht unbedingt psychotherapeutisch geschult sein, um die Kommunikation und die Beziehung zu den Mitarbeitern bestmöglich zu gestalten. Dennoch kann es nicht schaden, den „Psychoexperten“ der verschiedensten Therapieschulen über die Schulter zu sehen und ihnen einige Kniffe und Tricks abzugucken und diese zu übernehmen. Verblüffend ist, wie einfach und handhabbar manche Techniken wie, die „richtigen“ Fragen zu stellen, mit gedanklichen Vorstellungen zu arbeiten usw. sind, um insbesondere die Intuition für soziale Interaktionen und Prozesse zu entwickeln und zu schärfen. Nicht zu vergessen ist, dass auch Beratungs- und Personalgespräche als „Vier-Augen-Gespräche“ eingebettet sind in ein soziales Umfeld und hierdurch zumindest indirekt beeinflusst werden.

Bei so viel Know-how an psychologischen Kenntnissen und Methoden, und damit korrespondierenden praktischen Erfahrungen, dürfte in der Personalberatung und Personalbetreuung eigentlich nichts mehr schiefgehen. Dennoch ist es erforderlich, dass die Personalbetreuung ein funktionierendes Rückmeldesystem installiert, das sie mit den notwendigen Informationen über ihr Tagesgeschäft und ihren Erfolg bei der Arbeit versorgt. Nur dann hat sie die Chance, ihr Handeln und ihre getroffenen Entscheidungen zu reflektieren und bei passender Gelegenheit es besser zu machen. Als Personalinformationssystem bietet sich ein Netz von Kennzahlen an, die mit den Hauptaufgaben der Personalbetreuung korrespondieren und eigentlich zum Standard eines Personalkennzahlensystems gehören.

Zum Schluss dürfte es sicherlich hilfreich sein, noch einmal alle Themen Revue passieren zu lassen, wichtige Dinge als sogenannte „Take-aways“ oder „Lessons learned“ hervorzuheben und eventuell die eine oder andere zusätzliche Erklärung beizusteuern. Vor allem geht es aber darum, aus einer übergeordneten, wenn man so will, strategischen, Sicht diese Themen zu bewerten und zu einem in sich stimmigen Konzept der Personalbetreuung zu strukturieren und zusammenzufassen. Dabei hängt alles oder vieles an der Ausübung des Direktionsrechtes gegenüber den Mitarbeitenden. Hierbei sollten die Führungskräfte vor Ort und die Personalbetreuung in ihren Handlungsweisen sich idealerweise ergänzen und in arbeitsrechtlichen Fragen kooperieren. Soweit sinnvoll und möglich können noch zusätzliche Empfehlungen zur Weiterentwicklung des Personalmanagements, insbesondere zur Verbesserung der „Work-Life-Balance“ für unterschiedliche Mitarbeiter- und Altersgruppen, gegeben werden.