Marketing

Der vom Informatiker Jeff Bezos gegründete Digitalkonzern Amazon.​com gehört zu den Pionieren der digitalen Wirtschaft. Gegründet als reiner Online-Buchhändler, ist das US-Unternehmen rasend schnell zu einem diversifizierten globalen Konzern herangewachsen, der eine Vielzahl von Geschäftsfeldern besetzt, vom breit diversifizierten Online-Handel über Musik- und Film-Streamingdienste für Privatkunden (Amazon Prime Music, Amazon Prime Video) bis hin zu Cloud-Computing-Lösungen für Unternehmen (Amazon Web Services). Im Jahr 1994 gegründet, hat man ein Jahr später den operativen Geschäftsbetrieb aufgenommen. Seitdem gab es kein einziges Jahr mit Umsatzrückgang. Vielmehr hat der Digitalmulti dank rasanter Wachstumsraten bereits im fünften Jahr der Marktpräsenz die Dollar-Milliardenschwelle im Umsatz übersprungen. 2015 hat man die 100-Milliarden-Schwelle geknackt und 2018 bereits die 200-Milliarden-Grenze überschritten. Diese Entwicklung ist selbst für die dynamische Digitalwirtschaft atemberaubend. Welche Leitlinien lassen sich im Handeln von Amazon erkennen, die diesen Erfolg möglich machen?

Die 1996 gegründete und zum internationalen Kreuzfahrtunternehmen Carnival Corporation & plc. gehörende AIDA-Cruises-Reederei, die über 11.000 Mitarbeiter hat (davon über 1000 an Land), hat den lange Zeit konservativen Markt für Kreuzfahrten nachhaltig verändert. AIDA beförderte im Jahr 2017 über 1 Mio. (2012: 632.000) Passagiere auf seinen zwölf Schiffen (Carnival Corporation insgesamt: 12,1 Mio. Passagiere, Gesamtumsatz 2018 von $ 3,2 Mrd.) und ist in Deutschland Marktführer. Mit einer Bettenkapazität von über 25.000 verteilt auf zwölf Kreuzfahrtschiffe erwirtschaftete AIDA 2017 einen Umsatz von € 1,7 Mrd. AIDA ist es gelungen, das ehemals konservative Produkt „Kreuzfahrt“ bedürfnisgerecht für breite Kundengruppen zu rekonfigurieren. Statt Urlaubsreisen mit einer gediegen-elitären Atmosphäre, bei denen Dinner im Smoking ebenso wie ältere Passagiere, Full-Service und hohe Preise dazu gehören, bieten AIDA-Kreuzfahrtschiffe alters- und interessengerechte Reisen zu für viele erschwinglichen Preisen. Während eine TUI-Cruises-Kreuzfahrt auf dem Europa-2-Kreuzfahrtschiff durchschnittlich € 500 pro Tag kostet, kostet eine AIDA-Reise im Schnitt € 200 pro Tag. Aufgrund des Erfolgs von AIDA ist der Markt für Kreuzfahrten insgesamt kompetitiver geworden, was auch in den Preisen zum Ausdruck kommt. Im Jahr 2016 haben deutsche Urlauber im Schnitt € 1700 für eine Kreuzfahrt bezahlt, also deutlich mehr als für einen konventionellen Urlaub, der in dem Jahr durchschnittlich gut € 1160 gekostet hat. AIDA-Kreuzfahrtschiffe bieten Reisen für unterschiedliche Urlaubertypen und Marktsegmente (s. Abschn. 4.​4.​4.​4), wobei v. a. jüngere und aktivere Urlauber angesprochen werden. Traditionell lag der Passagier-Altersschnitt auf Kreuzfahrtschiffen bei über 60 Jahren, mittlerweile bei knapp unter 50 Jahren. AIDA-Kunden sind durchschnittlich 42 Jahre alt (Kinder nicht mitgerechnet). Die Attraktivität „jüngerer“ Zielgruppen haben auch andere Anbieter erkannt. So fokussiert der Wettbewerber TUI-Cruises die Gut-Situierten der Altersgruppe 45 plus. Mit dieser Zielgruppe erzielt TUI einen Erlös von € 525 pro Bett und Reise. Bereits das Erscheinungsbild von AIDA-Schiffen, mit Kussmund und Augenaufschlag am Bug, sind ein Vorgeschmack auf die von jugendlichem Stil und informellen Service geprägten Kreuzfahrten. In der Frühphase von AIDA hat das Personal die Passagiere geduzt; mittlerweile hat sich jedoch auch bei AIDA das „Sie“ durchgesetzt. Früher sollten Kreuzfahrten auf „Wohlfühlschiffen“ á la Traumschiff Luxus, Betulichkeit, Erholung, Kultur, begrenzte Animation und anspruchsvolle Kulinarik bieten. Außerdem erwarteten Passagiere, interessante Häfen in exotischen Ländern anzulaufen. Dieser Leistungskatalog sprach insbesondere gut situierte ältere Paare an. AIDA hingegen setzte schon früh auf ein Spaßkonzept und verbindet die abwechslungsreichen Elemente eines Club-Urlaubs mit einer Schiffsreise. AIDA-Schiffe verfügen über ein professionelles Unterhaltungsangebot und zahlreiche Restaurants sowie Möglichkeiten der aktiven Betätigung an Bord in Fitnessstudios, auf Joggingparcours, an Kletterwänden, in Schwimmbädern und auf Wasserrutschen. Zudem ist in Anlehnung an Club-Urlaube der Dresscode weniger rigide und der Service an den Bedürfnissen (s. Abschn. 2.1 und 2.3.3) der Passagiere ausgerichtet; so können Passagiere bei den Mahlzeiten von Buffets auswählen, statt sich am Tisch bedienen zu lassen. Durch die Schaffung eines kundenzentrierten Leistungspakets konnten breitere Konsumentenschichten angesprochen werden. Zu diesen zählen u. a. Familien mit Kindern sowie Großeltern mit Enkeln. So bietet AIDA jährlich verschiedene Themen-Kreuzfahrten für unterschiedliche Zielgruppen an. Zum Beispiel gibt es eine Kreuzfahrt mit Tanztraining („AIDA Tanzt“), ein BVB Soccercamp für Kinder oder eine Gourmet-Kreuzfahrt (inkl. Kochkurs mit Starkoch). Neben der Bedienung spezifischer Kundenbedürfnisse können mittels Themen-Kreuzfahrten höhere Preisbereitschaften abgeschöpft werden (für diese speziellen Kreuzfahrten müssen Kunden einen Aufpreis zahlen) und Kunden ein Mehrwert geboten werden. Bei der Biking-Kreuzfahrt auf der „AIDAperla“ etwa können Mountainbike- oder Rennradfahrer unter Führung von Radprofis an ausgedehnten Radtouren teilnehmen und können an Bord Veranstaltungen zum Thema Training, Ausrüstung, Ernährung usw. besuchen. Die erfolgreiche Kombination eines jüngeren, dynamischen Images mit gewohnten Annehmlichkeiten und Einrichtungen an Bord der Schiffe scheint den Geschmack der Konsumenten getroffen zu haben, denn Kreuzfahrten werden immer beliebter. Im Jahr 2017 haben knapp 2 Mio. Deutsche an einer Kreuzfahrt teilgenommen. Im europäischen Vergleich haben deutsche Konsumenten mittlerweile mit 28 % den höchsten Marktanteil (Großbritannien und Irland: 27 %, Italien: 12 %, Frankreich: 9 %). Dieses Potenzial möchte AIDA mit mehr Kapazität abschöpfen – die AIDA-Flotte soll bis 2021 auf 14 Schiffe wachsen. Mehr als 70 % der AIDA-Urlauber würden eine AIDA-Kreuzfahrt weiterempfehlen. Außerdem sind deutsche Kreuzfahrturlauber insgesamt oft sehr zufrieden mit der gebotenen Leistung (s. Abschn. 2.5.1), denn ein hoher Prozentsatz von Kunden bucht wieder eine Kreuzfahrt. Trotz der erfolgreichen Implementierung ihres Kreuzfahrtkonzepts existieren Herausforderungen, die den zukünftigen Erfolg des Unternehmens gefährden konnten. So vergrößern Wettbewerber wie MSC und TUI Cruises (ebenso wie AIDA) ihre Flotten, was trotz eines weltweit steigenden Marktvolumens (rund 27 Mio. Passagiere im Jahr) zu Verdrängungen führen könnte. So zielt TUI Cruises im deutschsprachigen Raum mittelfristig auf einen Marktanteil von 30 % (Umsatz im Jahr 2017: € 1,05 Mrd.). Alleine im Jahr 2018 wurden weltweit 16 neue Kreuzfahrtschiffe im Wert von über $ 8 Mrd. in Betrieb genommen. Zudem hat einer der weltweit drei größten Kreuzfahrten-Anbieter Royal Caribbean (24 Schiffe) sein Angebot an Mittelmeerreisen in den letzten Jahren erhöht, woraus Preiskämpfe in der Branche resultieren könnten. Auch erwarten Kunden und andere Anspruchsgruppen nicht nur eine preisgerechte Leistung von Unternehmen, sondern zunehmend auch die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung (sog. Corporate Social Responsibility: CSR), etwa in Bezug auf die Umwelt. Laut der Non-Profit-Organisation Atmosfair werden pro Passagier und Urlaubswoche 1500 kg Kohlendioxid produziert. Angesichts eines klimaverträglichen Jahresbudgets von 2300 kg CO₂-Emissionen pro Kopf müssen Kreuzfahrten deshalb als umweltschädlich gelten. AIDA hat auf diese Herausforderung mit dem neuen Schiff „Nova“ (Kapazität: 6600 Passagiere) reagiert, dem weltweit ersten mit Flüssigerdgas angetriebenen Kreuzfahrtschiff. Zukünftig könnten jedoch andere CSR-relevante Aspekte stärker in den Fokus öffentlicher Aufmerksamkeit geraten, wie bspw. die Arbeitsbedingungen oder das Lohnniveau für die Belegschaft aus 40 Ländern.

Marktforschungsdaten müssen nicht immer selbst erhoben werden (Primärforschung). Oft liegen für die interessierende Fragestellung bereits Datenbestände vor, die sich nutzen lassen (Sekundärforschung). Eine sehr bedeutende Quelle für solche Sekundärdaten sind Bonusprogramme wie Payback. Mit Payback lässt sich nicht nur die Kundenbindung erhöhen (z. B. im Rahmen von Direktmarketingaktionen s. Abschn. 9.​3.​2), sondern es lassen sich auch umfangreiche Kundendaten sammeln und auswerten. Die von Payback erhobenen Daten haben dabei den Charakter von Haushaltspaneldaten (s. Abschn. 3.3.2.3). Laut eigener Auskunft gibt es in Deutschland 30 Mio. aktive Payback-Nutzer, die Karte wird täglich etwa 4 Mio. Mal an Einzelhandelskassen beim Bezahlvorgang vorgezeigt, und acht von zehn Deutschen kennen Payback. Über die Karte wurde dabei im Jahr 2018 bei den Einzelhandelspartnern ein Umsatz von € 33,8 Mrd. abgerechnet. Neben Deutschland wird Payback auch in Italien, Polen, Indien, Mexiko und Österreich genutzt.

Die deutschen Bierbrauer halten zwar große Stücke auf ihr traditionsreiches Handwerk. Vielen bereitet die Vermarktung ihrer weltweit angesehenen Produkte dennoch keine Freude. Der Bierabsatz in Deutschland sinkt seit nunmehr drei Jahrzehnten kontinuierlich, der jährliche Pro-Kopf-Konsum fiel von ehedem knapp 150 Liter auf heute nur noch 102 Liter (Deutscher Brauer-Bund 2019). Die Konsequenzen des schrumpfenden Marktes zeigen sich sehr deutlich auf den Preisschildern im Supermarkt. Mit preisaggressiven, häufigen Promotion-Angeboten versuchen auch Premium-Marken wie König Pilsener oder Warsteiner, ihre kapitalintensiven und fixkostenlastigen Abfüllanlagen auszulasten. Sie heizen damit eine Preissenkungsspirale an, unter der letztlich alle Marken leiden. Die höherpreisigen Markenbiere spüren zugleich den Druck der Billigbrauer. Nicht umsonst hat schon vor Jahren die Discountmarke Oettinger – im Angebot gibt es die Kiste schon unter fünf Euro – der Krombacher Brauerei den Rang als ausstoßstärkste deutsche Brauerei abgelaufen.

Die Wurzeln von Tchibo reichen zurück bis in die späten 1940er-Jahre, als der Hamburger Kaffeeröster nach Kriegsende begann, selbst produzierten Röstkaffee im Versandhandel zu vertreiben. Kaffee galt damals als Luxusgut, und Tchibo legte seinen Kundenpaketen mit dem bestellten Bohnenkaffee auch noch hochwertige Verpackungen bei, etwa Aromadosen. Man wollte dem wertigen Produkt so einen würdigen Rahmen geben. Heute würden diese Zugaben das Label „Kundenbindungsprogramm“ erhalten (s. Abschn. 5.2.3) – Geschenke erhalten bekanntlich die Freundschaft, und so fördern sie auch die Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und ihren Kunden.

Alles begann damit, dass Gründer Nicholas Woodman im Jahr 2003 auf einer fünfmonatigen Surfreise nach Australien und Indonesien Fotos beim Surfen machen wollte. Existierende Kameras waren entweder für den Einsatz in nasser Umgebung ungeeignet oder boten qualitativ unbefriedigende Einzelbilder (sog. Frames). Woodman brauchte also eine Kamera, die robust genug war, um dem Verschleiß des Meeres zu widerstehen, und die gute Action-Aufnahmen machen konnte. Woodman behalf sich mit provisorischen Lösungen; so experimentierte er mit verschiedenen Befestigungsmöglichkeiten der Kamera am Körper. Nach fünf Monaten als Surfer kehrte er mit dem Nukleus einer Geschäftsidee nach Kalifornien zurück. Bereits nach seinem Studium der Bildenden Kunst versuchte sich Woodman als Unternehmer. Doch Funbug, eine Online-Gaming-Website, scheiterte im Jahr 2000, als die Dotcom-Blase platzte. Der damals 27-jährige Woodman verlor Millionen von Anlegergeldern. Trotz dieser negativen unternehmerischen Erfahrung wollte Woodman die Idee der Action-Kamera für Surfer und andere Aktivsportler weiterverfolgen, zunächst mit eigenen Designs. Die frühen Kameras waren auf Kunststoffrahmen geschraubt und konnten mittels zusammengenähter Neoprenstücke am Handgelenk befestigt werden. Auf der Suche nach besseren Lösungen recherchierte Woodman online und besuchte Messen. Er suchte nach einer Kamera, die er modifizieren und lizenzieren konnte. Woodman entschied sich schließlich für eine in China hergestellte 35-Millimeter-Kamera, die mit dem Handtrageriemen und dem GoPro-Logo versehen war. Die „Hero“-Kamera kostete ihn $ 3,05 und wurde von Woodmann erstmalig im September 2004 auf einer Action-Sport-Messe in San Diego für $ 30 verkauft. Auch im Folgenden verließ er sich zunächst primär auf den persönlichen Verkauf, wobei er die GoPro-Kamera Surfshops und anderen Sportgeschäften anbot. Zudem bot er die Kamera kurzzeitig über den Verkaufssender QVC an. Ab dem Jahr 2006 waren die GoPro-Kameras digital. Der Umsatz von GoPro hat sich seit dem Debüt der ersten Kamera im Jahr 2004 (Umsatz: $ 150.000) jedes Jahr mehr als verdoppelt. Selbst im Krisenjahr 2008 wurden $ 8 Mio. erwirtschaftet. GoPro hörte im Jahr 2010 auf, ein Nischenanbieter zu sein; in dem Jahr begann Best Buy (US-Elektronikeinzelhändler), die Kameras zu verkaufen. Im Jahr 2012 hat das Unternehmen 2,3 Mio. Kameras verkauft und $ 521 Mio. verdient. Mit einem Umsatz von mehr als $ 1,15 Mrd. (2018) hat sich der Umsatz seitdem erneut verdoppelt.

Die unternehmerische Preispolitik hängt von vielfältigen Markteinflüssen (konjunkturelle Entwicklung, Rohstoffpreise usw.) und Handlungsparametern (z. B. Markenstrategie) ab (s. Abschn. 7.1). Marken sind ein wichtiges Instrument zur Bildung von Präferenzen, Steigerung der Kundenbindung und Realisierung hoher Preise (s. Abschn. 6.​4). Marken versuchen sich i. d. R. über ihren qualitativen Mehrnutzen vom Wettbewerb abzugrenzen. Hierbei spielen zunehmend auch die Markenherkunft sowie eine glaubwürdige Non-Konformität wichtige Rollen. Ein prominentes Beispiel für eine an der geografischen Herkunft und ihrem „Anderssein“ ausgerichtete Marken- und Preispolitik ist die ostdeutsche Getränkemarke Vita Cola, die zum Getränkehersteller Lichtenauer gehört. Vita Cola setzte im Jahr 2018 über 89 Mio. Liter ab (2012 waren es 73 Mio. Liter) und konnte damit in einem umkämpften Markt den hervorragenden Absatz der Marke aus dem Vorjahr um 8 % steigern. Dieses Absatzvolumen wurde in einem kompetitiven Umfeld realisiert, in dem ca. 50 verschiedene Cola-Marken um Marktanteile kämpfen. In diesem Wettbewerbsumfeld versucht Vita Cola, sich dem aggressiven Preiswettbewerb zu entziehen.

In Deutschland wird Haustierfutter (d. h. Trockenfutter und Feuchtfutter) mit einem Vertriebskanalanteil von 66 % primär über den Lebensmittel-Einzelhandel abgesetzt; der Rest von 34 % entfällt auf den Fachhandel. In diesen Vertriebskanälen (s. Abschn. 8.3.1) dominiert noch immer das stationäre gegenüber dem internetbasierten Geschäft. So entfielen vom Branchengesamtumsatz von rund € 4,7 Mrd. (2017) knapp 90 % auf den Fach- und Lebensmitteleinzelhandel und gut 10 % (€ 580 Mio.) auf den Onlinehandel. Der größte europäische Fachhändler für Zoobedarf „Fressnapf“ generiert mit seinen 1500 Filialen den Hauptanteil seines Umsatzes von knapp € 2 Mrd. Aber auch im Internet haben sich zahlreiche Anbieter etabliert, die die Nachfrage von Online-Käufern bedienen. Der derzeit führende Internetanbieter für Zoobedarf „Zooplus.de“ erzielte im Jahr 2018 einen Umsatz von € 1,34 Mrd. (2017: € 1,1 Mrd.), wovon ein signifikanter Anteil mit Tierfutter verdient wurde. Innerhalb des Tierfutter-Markts hat das Segment für Hundefutter aufgrund seiner Größe eine herausgehobene Stellung. In Deutschland gibt es rund 8 Mio. Hunde und mit Hundefutter wird ein Umsatz von über € 1,3 Mrd. erzielt, wovon rund 25 % auf den Hersteller Mars Inc. mit Hundefuttermarken wie Pedigree, Frolic und Chappi entfallen. Solche multinationalen, finanzstarken Unternehmen mit etablierten Hundefutter-Marken setzen bislang noch schwerpunktmäßig auf den stationären Handel, wodurch Regalplätze entsprechend hart umkämpft sind (s. Abschn. 8.1). Die Beliebtheit von Hunden als Haustiere, die Größe des Hundefuttermarktes und die Eignung des Produkts Hundefutter für den internetbasierten Vertrieb haben zu zahlreichen neuen Online-Anbietern geführt. Ein solcher Anbieter ist das im Jahre 2011 gegründete Unternehmen „Wunschfutter.de“ aus Dortmund. Im Vergleich zu anderen Online-Hundefutteranbietern wie Hundeland.de ist Wunschfutter.de nicht nur Händler (primär von Hundebedarf wie Frischespray), sondern auch Hersteller. Mit Hilfe der individualisierten Mengenproduktion (sog. Mass Customization) versucht das Unternehmen, die Befriedigung kundenindividueller Bedürfnisse mit den Vorteilen einer skalierbaren Herstellung zu kombinieren. Wunschfutter.de bietet seinen Kunden ein großes Futterangebot, ohne dabei teuren Regalplatz finanzieren zu müssen. Wunschfutter.de-Kunden können aus vier Basismischungen (Lamm, Huhn, Kaninchen und Lachs) und verschiedenen Zutaten auswählen, die Wunschfutter.de in kundenindividuellen Zusammensetzungen in Kroketten presst. Durch die Krokettenform wird sichergestellt, dass die Hunde auch alles fressen, was für sie vorgesehen ist. Dies ist vielen Hundebesitzern wichtig. Aufgrund dieser speziellen Produktionsweise hat Wunschfutter.de in eine eigene Produktionsanlage investiert, wodurch sich das Unternehmen auch herstellungsseitig vom Wettbewerb differenziert. Jede Kundenbestellung wird bei Auftrag frisch zubereitet, wobei eine Lieferung innerhalb von 24 Stunden angestrebt wird. Das Konzept des Unternehmens scheint Kunden zu überzeugen. Der durchschnittliche Einkaufswert von Stammkunden liegt bei mehr als € 60 bei einer Zahlungsausfallsquote von rund 2 %. Auch die Quote der Besucher der Wunschfutter.de Webseite, die tatsächlich etwas bestellen (sog. Conversion Rate) ist mit über 3 % vergleichsweise hoch. Vorteile des von Wunschfutter.de gewählten Einkanalvertriebs (s. Abschn. 8.3.2.3 und Abb. 8.3) sind die im Vergleich zum Mehrkanalvertrieb deutlich geringeren Investitionskosten und die Vermeidung von Konflikten zwischen Vertriebskanälen sowie der Verzicht auf Preisdifferenzierung, die zu Konflikten zwischen Vertriebskanälen und Unmut bei Kunden führen kann. Das Beispiel Wunschfutter.de zeigt auch, dass der Einkanalvertrieb über das Internet es kleinen Herstellern erlaubt, vergleichsweise kostengünstig einen breiten Markt zu bedienen. Auch etablierte stationäre Fachhändler wie Fressnapf wollen den Vertriebsweg Internet stärken; das Unternehmen erwirtschaftet in Deutschland bereits € 70 Mio. über seinen Online-Shop, wobei dieser Vertriebskanalanteil (3,6 %) zukünftig deutlich vergrößert werden soll. Gleichzeitig ist zu beobachten, dass etablierte stationäre Fachhändler den Vertriebskanal Internet meiden. So hat die in Deutschland und Österreich agierende „Futterhaus“-Gruppe (350 Läden, Umsatz von € 344 Mio.) derzeit keine Absicht, in das aus ihrer Sicht risikoreiche Onlinegeschäft einzusteigen.

Die Berliner Verkehrsbetriebe BVG haben ein kleines Wunder vollbracht. Der Fahrbetrieb des Unternehmens liefert den Kunden jeden Grund zur Unzufriedenheit: Bahnhöfe und Busse wie Bahnen sind oft alt und verschmutzt, das Personal gerne schnoddrig und die Pünktlichkeitsraten noch schlechter als anderswo. Die Unzuverlässigkeit vor allem der Busse ist ein Dauerthema in den Berliner Medien. Bei über einer Milliarde Beförderungen pro Jahr kommt da Einiges an Unzufriedenheit zusammen. Dem zum Trotz: Die BVG hat es geschafft, mit einem radikalen Strategiewechsel in der Kommunikation das Image der Marke sprunghaft zu verbessern und sich nicht nur im Geschäftsgebiet, sondern bundesweit ins Gespräch zu bringen; ihre Sympathiewerte sind nach oben geschnellt. Und: Das Unternehmen wird sogar als verlässlicher wahrgenommen, obwohl sich die Pünktlichkeit der Bus- und Bahnlinien objektiv nicht verbessert hat.

Im Rahmen des Investitionsgütermarketing verkaufen Unternehmen ihre oftmals kapitalintensiven Leistungen nicht an einen anonymen Massenmarkt, sondern an wenige Unternehmenskunden (s. Abschn. 10.1). Ein Beispiel für ein deutsches Unternehmen im Anlagengeschäft (s. Abschn. 10.2) ist die Meyer Werft GmbH, die sich in den letzten Jahrzehnten auch international einen exzellenten Ruf im Bau von Spezialschiffen erarbeitet hat.

Egal ob Pkw, Lkw, Wohnmobil oder die private Wohnung – heutzutage kann man scheinbar alles teilen und damit Geld verdienen. Im Mittelpunkt von Dienstleistungen, die im Rahmen der sog. Sharing Economy gehandelt werden, steht nicht mehr der Besitz von materiellen Gütern wie Wohnungen oder Autos, sondern – ganz im Sinne der Service-Dominant Logic (s. Abschn. 11.1) – deren Nutzung.

Eine grundlegende Problematik für viele Online-Händler ist die gute Vergleichbarkeit der gehandelten Güter, z. B. durch Preissuchmaschinen. Diese liefern den Konsumenten per Klick Angebote anderer Händler, die u. U. einen besseren Preis oder bessere Lieferbedingungen versprechen. Dies schränkt die Möglichkeit einer Differenzierung über die Qualität bei homogenen Gütern massiv ein – hier zählt letztlich nur der Preis.

„No people match the French when it comes to the fierce protection of their culture – except perhaps the people from the Walt Disney Co“ (Rudolf 1991, S. 48).