Performance Excellence

Unternehmensführung ohne Prozessmanagement (PzM) ist in marktstarken, langfristig erfolgreichen Unternehmen nicht mehr vorstellbar. Um einerseits den Zusammenhang und die Verbindung der beiden Themen zu zeigen und andererseits die Basis für ein umfassendes Prozessmanagement zu umreißen, wird im Folgenden den grundlegenden Inhalten dieser Begriffe Raum gewidmet (Jeston/Nelis, 2006).

Prozesse können im Unternehmen nur richtig verstanden werden, wenn konsequent die Kundensicht eingenommen wird. Dies bedeutet aber auch, dass sich das Unternehmen von einer Innenorientierung hin zu einer Außenorientierung verändern muss. Prozessmanagement ernst genommen bringt auch die umfassende Integration des Kunden des Prozesses in die Organisationsgestaltung. Verbunden mit der Definition der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sowie des Informationsflusses lässt sich somit die Ablauforganisationsgestaltung hinsichtlich der Ausrichtung an den Kunden optimieren.

Der Prozesslebenszyklus definiert in Form von Phasen und Phasenübergängen den Lebenszyklus eines Prozesses von der Aufnahme in die Prozesslandkarte bis zur Neugestaltung bzw. Stilllegung.

Für die Gestaltung von Abläufen gibt es in der Literatur und in der Praxis viele verschiedene Modelle, Vorgehensweisen und Theorien. Im Folgenden sollen einige der am weitesten verbreiteten Ansätze angeführt werden.

Auf die Konzeption, detaillierte Planung und Implementierung des Prozesses, gemäß der in den Vorkapiteln beschriebenen Vorgehensmodelle, folgen der Betrieb, die Steuerung und Optimierung der Prozesse und damit ein weiterer wesentlicher Bestandteil des Prozessmanagementsystems.

Die Phasen 2 und 3 des Prozesslebenszyklus beschäftigen sich mit der Prozessanalyse und -optimierung und dem Betreiben, Steuern und Regeln von jeweils einem einzelnen Prozess. Um den Bogen vom Prozessreporting der einzelnen Prozesse zur strategischen Planung und Ausrichtung der Prozessgesamtheit eines Unternehmens zu schließen, ist vor allem die Phase 4 des Prozesslebenszyklus von besonderer Bedeutung.

Das Wertstromorientierte Prozessmanagement basiert auf dem Prozesslebenszyklus und der darin enthaltenen 4-Schritte-Methodik und ist somit als Erweiterung bzw. Spezialisierung der in den vorangegangenen Kapiteln vorgestellten Vorgehensweise zu verstehen. Der Unterschied liegt darin, dass WPM sehr stark Ansätze und Vorgehensweisen des Lean Management allgemein und des Wertstromdesigns im Speziellen mit der Methodik des Prozessmanagements zusammenführt und darin integriert (vgl. Wagner/Lindner, 2013). Der allgemeine Fokus liegt damit viel stärker auf den Material- und Informationsflüssen durch den Prozess, einer stark zahlen-, daten- und faktenorientierten Analyse und Optimierung, sowie der Effizienzsteigerung durch Reduktion von Verschwendung, Durchlaufzeitverkürzung und optimierten Prozesssteuerung – in der Produktion sowie in der Administration gleichermaßen!

Organisationen sind soziale Systeme, welche durch Menschen gestaltet werden. Prozesse in Organisationen werden von Menschen geplant, von Menschen ausgeführt, optimiert und am Ende ihres Lebenszyklus stillgelegt (Bild 8.1). Vor diesem Hintergrund kommt dem Menschen – sowohl als Individuum wie auch im Team – eine hohe Bedeutung zu. Es ist seine Aufgabe, die Prozesse über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg mit Leben zu füllen und auf diese Weise das Prozessmanagementsystem und schlussendlich die gesamte Organisation am Leben zu erhalten. Damit ist die erfolgreiche Umsetzung von Prozessmanagement ohne tieferes Verständnis für die „menschliche Seite“ des Prozessmanagements undenkbar.

Im nachfolgenden Abschnitt wird anhand des Projekts „Aufbau eines Prozessmanagementsystems“ beispielhaft auf die wesentlichen Projektmanagementtools eingegangen. Besonderes Augenmerk wird auf die praktische und unmittelbare Umsetzung der Inhalte gelegt. Das Projektvorgehen folgt den international anerkannten Standards des Projektmanagements.

Als Managementsystem werden „zusammenhängende und sich gegenseitig beeinflussende Elemente einer Organisation zur Festlegung sowohl von Leitlinien und Zielsetzungen als auch von Prozessen zur Erreichung dieser Zielsetzungen“ beschrieben (Österreichisches Normungsinstitut, 2013). Integrierte Managementsysteme (IMS) werden immer noch sehr stark mit den klassischen Normen Qualität, Umwelt und Arbeitssicherheit in Verbindung gebracht. Dabei bietet eine weiterführende Integration von Geschäftsprozessen und Supportfunktionen in die tatsächliche Unternehmenssteuerung eine Weiterentwicklung in Richtung „Performance und Compliance“ und unterstützt damit zielgerichtet die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Kern des Integrierten Managementsystems ist das Prozessmanagement (Bild 10.1).

Die Böhler Edelstahl GmbH gehört weltweit zu den bedeutendsten Anbietern von Schnellarbeitsstählen, Werkzeugstählen sowie Sonderwerkstoffen und konzentriert sich dabei auf Werkstofflösungen für höchste Ansprüche. Böhler hat von jeher die Entwicklung mitbestimmt und setzt weltweit die metallurgischen Maßstäbe. Ein Beweis dafür sind mehr als 200 Stahlmarken im Spitzensegment. Ihren Einsatz finden diese Stähle bei der Produktion von Gütern, die wir täglich brauchen, wie z. B. als Zerspanungswerkzeuge, als Formen für die Kunststoffteilefertigung, als Kaltarbeitsstähle für das Stanzen, Biegen und Schneiden, als Warmarbeitsstähle für das Druckgießen oder als höchstbeanspruchte Sonderwerkstoffe in Flugzeugen, Turbinen für die Energiegewinnung, in der Medizintechnik oder für die Ölförderung im Meer. Der Beitrag von Böhler am Wirtschaftsleben besteht darin, den Kunden Werkstoffe zu bieten, die technische Höchstleistungen und die gewünschten bzw. geforderten Leistungssteigerungen ermöglichen, um damit deren Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Ein dichtes internationales Vertriebsnetz und Serviceeinrichtungen garantieren weltweite Verfügbarkeit der Böhler-Werkstoffe.