Themen der Governance von Familienunternehmen

Diese Broschüre behandelt die wichtigsten Themen im Bereich der Führung von Familienunternehmen,, die so wichtig sind, dass sie in einem Beirat oder Aufsichtsrat des Familienunternehmens behandelt werden.

Governance ist eines dergroßen Schlagworte im modernen Management. Es gibt viele Artikel, Berichte von Kommissionen und gesetzliche Bestimmungen, die das System der Governance in öffentlichen Unternehmen definieren. Im Bereich der Familienunternehmen besteht fast völlige Flexibilität bei der Gestaltung eines eigenen Governance-Konzepts, das den Bedürfnissen der Eigentümer und der Geschäftsführung entspricht. Es gibt eine ganze Reihe von Konzepten, die die verschiedenen Arten der Unternehmensführung in Familienunternehmen kategorisieren und spezifizieren. Hier versuchen wir, die gemeinsamen Merkmale aller Arten von Beratungsgremien im Familienunternehmen herauszuarbeiten. Zu diesem Zweck beschreiben wir die wesentlichen Themen, die typischerweise in den Diskussionen eines Gremiums von Zeit zu Zeit auftauchen.

Es gibt viele Ansätze, um das Wesen der Corporate Governance zu definieren. Die für uns umfassendste und plausible Beschreibung stammt von dem französischen Philosophen Michael Foucault: Governance als Leitung der Führung der Organisation. Jeder Präsident, CEO, jedes Top-Management-Team muss jemandem oder einer Institution Bericht erstatten und muss überwacht und bewertet werden. Genau dafür ist die Governance gedacht.

In Deutschland gibt es das Konzept der zweistufigen Governancestruktur aus Vorstand und getrenntem Aufsichtsgremium. Immer dann, wenn man in Deutschland mit der Leistung eines Aufsichtsgremiums im Allgemeinen nicht zufrieden ist, stellt sich die Frage, ob das einstufige Konzept vorzuziehen ist.

Wir haben betont, dass die Themen und Prozesse der Governance-Arbeit entscheidend für die positiven Auswirkungen der Governance sind. Die Prozesse finden innerhalb einer bestimmten Struktur statt, die für fast jedes Familienunternehmen spezifisch ist. Die Struktur ist bewusst gestaltet, in der Satzung festgelegt und kann nicht ohne weiteres geändert werden. Wir müssen also die Prozesse im Kontext einer bestimmten Struktur sehen. Daher ist das „Wie“ und „Warum“ der Definition der Struktur von entscheidender Bedeutung. Wir wollen versuchen, eine Antwort in Form einer kommentierten Checkliste zu geben.

Governance wird normalerweise mit größeren Organisationen in Verbindung gebracht. Unsere Frage ist hier, ob Governance auch für den Einzelgründer in der ersten Generation erforderlich ist. Man kann diesem Vorschlag mit Argumenten begegnen wie: „der Tätigkeitsbereich ist zu klein“ und „da der Gründer alle Anteile besitzt, ist er in seinen Entscheidungen ohnehin autonom.“ Die Gefahr besteht darin, einen Beirat zu schaffen, dessen Aufgabe lediglich darin besteht, die Vorschläge des Geschäftsführungsvorsitzenden durchzuwinken.

Das entscheidende Instrument zur Steuerung der Beiratssitzung ist die Tagesordnung mit ihren Tagesordnungspunkten.

Governance bedeutet sowohl Überwachung als auch Beratung. Für beide Aufgaben muss man die Situation und die Herausforderungen verstehen. Die nicht-exekutiven Beiratsmitglieder können und sollten sogar nicht direkt an den Aktivitäten der Organisation beteiligt sein. Außerdem treffen sie sich nur vierteljährlich oder zweimonatlich. Daher beruht ihr Urteil auf indirekten Informationen, die für die Beiratssitzungen aufbereitet werden. Indirekt bedeutet, dass die Daten und ihre Auswertung von einer berichterstattenden Führungskraft bereitgestellt werden. Er oder sie ist der Vermittler zwischen der „Realität“ und dem Bild der Realität, das der Beirat sehen und interpretieren kann.

Jeder Beirat hat drei Hauptaufgaben: (a) die Zuständigkeit für die Auswahl der Geschäftsführer und die Administration der mit ihnen geschlossenen Verträge; (b) die Beaufsichtigung der Tätigkeiten und die Überwachung der Leistung der Geschäftsführer; und (c) die Beratung der Geschäftsführung. Die Aufsicht ist in der Regel eine Bewertung im Nachhinein. Sie hat keinen Einfluss mehr auf das beaufsichtigte Handeln. Beratung hingegen ist eine Einflussnahme, die dem endgültigen Entscheidungsprozess vorausgeht. Sie kann von spezifischem Wert sein und ist daher von großer Bedeutung.

Im Gesamtzusammenhang der Unternehmensführung ist es die Aufgabe des hauptamtlichen Führungsteams, Ideen zu entwickeln, was zu tun ist. Die Geschäftsführer übernehmen die Verantwortung für die Analyse aller Faktoren, die für die Bewertung von Vorteilen und Risiken relevant sind. Welchen Beitrag können nun die externen Mitglieder eines Beirats leisten? Diese Frage bezieht sich auch auf den Vorsitzenden, wenn er oder sie extern ist oder als nicht-aktiver Gesellschafter nicht mehr voll in die Geschäftstätigkeit eingebunden ist.

Die Aufsicht und Führung durch einen Beirat, die sich auf das Fachwissen, die Erfahrung und die persönlichen Qualitäten seiner Mitglieder stützen, haben schon immer zum Erfolg und Überleben eines Unternehmens beigetragen. Doch in der Zeit, da die COVID-19-Pandemie Gesellschaften und Volkswirtschaften rund um den Globus erschüttert hat, spielten Beiräte eine noch wichtigere Rolle. Unternehmen, die die Fähigkeiten ihrer Beiräte zur Krisenbewältigung nutzen können, werden wahrscheinlich einen Vorteil gegenüber Unternehmen haben, deren Eigentümer das Potenzial des Beirates nicht erkennen oder die Beiratsmitglieder nicht ermutigen können, sich zu engagieren.

Der Ausgangspunkt jeder strategischen Überlegung ist die Frage. „Was sind die Bedürfnisse meines Unternehmens?“ – oder noch gezielter: „Welches ist das wichtigste Bedürfnis?“ Das Ergebnis der Analyse ist die „Agenda“, das Aktionsprogramm für die nächsten 2–3 Jahre, das auch die grobe Abschätzung des Investitionsbedarfs beinhaltet. Die Spezifizierung dessen, was das Unternehmen braucht, ist die wichtigste Phase der Strategieentwicklung. Andernfalls läuft man Gefahr, mit einer hohen Konzentration an nachrangigen Aufgaben zu arbeiten. Dies würde bedeuten, die wertvollste Ressource zu vergeuden: Die Zeit des Managements! Es gibt nur vier große Kategorien von Bedürfnissen in einem Unternehmen, die eine klare Rangfolge ihren Prioritäten haben. (1) Ist das Unternehmen und die Eigentümergruppe stabil? Ist unsere finanzielle Basis stabil? Sind die Gesellschafter dem Unternehmen treu oder gibt es Konflikte oder eine ungelöste Nachfolgephase? (2) Wenn das Unternehmen eine relativ stabile Organisation ist, dann stellt sich die Frage nach der Nachhaltigkeit des gesamten Geschäftszweigs oder der Branche oder unseres spezifischen Geschäftsmodells. (3) Nur wenn diese Stabilität angenommen werden kann, können wir die üblichen strategischen Fragen angehen. Auch hier müssen wir zunächst fragen, ob das Unternehmen genug verdient. (4) Und wenn die Erträge ausreichen, ist die letzte Frage zu erforschen: Wie viel Wachstum können wir erreichen und wo finden wir die Wachstumsmöglichkeiten?

Die Überprüfung der Rentabilität ist ein obligatorisches Element der Überwachungsfunktion der Unternehmensführung. Nicht nur die Rentabilität des gesamten Unternehmens, sondern auch die der einzelnen Geschäftsbereiche. Diese Überprüfung ist sowohl bei einer ausgezeichneten als auch bei einer unzureichenden Gesamtrentabilität unerlässlich. Ohne die Ursachen für eine gute Rentabilität zu kennen, wüsste der Vorstand nicht, welche wichtigen Bedingungen erfüllt sein müssen, um die hohe Rentabilität aufrechtzuerhalten. Daher sind Gewinne sowohl in guten als auch in schlechten Zeiten von entscheidender Bedeutung. Schauen wir uns an, was die wichtigsten Punkte in einem solchen Überwachungsprozess sind.

Eines der Themen, das auf der jährlichen Agenda jedes Governance-Prozesses steht, ist das Investitionsprogramm. Es gibt mehrere Gründe, warum die Investitionsausgaben in jedem Unternehmen regelmäßig überprüft werden. Erstens sind Kapitalinvestitionen ein wichtiges Element der Unternehmensfinanzierung. Die Sicherstellung der dauerhaften finanziellen Stabilität ist eine der obersten Prioritäten im Governance-Prozess. Zweitens spiegelt sich in den Investitionsprojekten die Richtung der künftigen Entwicklung des Unternehmens wider. Es gibt keine signifikanten Produktivitätsverbesserungen und keine größeren Wachstumsinitiativen ohne entsprechende Investitionen.

Innovation ist die treibende Kraft, um das Familienunternehmen in einerdynamischen Wirtschaft erfolgreich zu entwickeln. Alle wichtigen Aspekte der Unternehmensstrategie müssen „irgendwie“ in die Tagesordnung des Beirats aufgenommen werden. Es stellt sich die Frage, was die unternehmensexternen Beiratsmitglieder zu dieser Diskussion beitragen können und wie die Tagesordnung des BeiratsVorstands im Einzelnen aussehen sollte. Hierbei ist auch auf die zunehmende Bedeutung von Gremien speziell für die Strategiearbeit einzugehen.

Es gibt viele alte Unternehmen, die auf eine bewegte Vergangenheit zurückblicken können, angefangen mit einem kleinen Handwerksbetrieb, einer Apotheke oder einer Praxis als selbständiger Kaufmann. Alle diese Unternehmen haben eines gemeinsam: Sie haben klein angefangen und sich zu einem langlebigen Familienunternehmen entwickelt. In den meisten Fällen begann die zweite Generation nach der bahnbrechenden Innovation des Gründers mit dem Aufbau von Organisationsstrukturen. Wir möchten die Herausforderungen der zweiten Generation aus einer praktischen/handlungsorientierten Perspektive untersuchen. Was sind die Entwicklungsanforderungen der nächsten Generation in Bezug auf das Unternehmenswachstum in den verschiedenen Phasen des Unternehmens? Um diese Anforderungen zu verstehen, hat unser Forschungsteam umfassende Studien zu den 350 größten industriellen Familienunternehmen in Deutschland durchgeführt, mit besonderem Fokus auf den Übergang von der ersten zur zweiten Generation.

Wir gehen davon aus, dass jeder echte Familienunternehmer die Vision hat, sein Unternehmen an die nächste Generation zu übergeben. Als lebensfähiges Geschäft und als eigenständiges Unternehmen, das seinen eigenen Weg in die Zukunft finden kann. Wenn das Familienunternehmen dabei weniger verdient als die – hohe – Rendite des viel größeren Marktführers, wird dadurch noch nicht die Verwirklichung der Vision gefährdet. Was die Verwirklichung dieser Vision verhindern könnte, ist, nicht weniger zu verdienen als der Marktführer. Das Risiko besteht auch nicht darin, zu viel in gute Anlagegüter oder in die Infrastruktur eines Unternehmens zu investieren, dass die Rendite des eingesetzten Kapitals sinkt. Das Risiko, das zum Untergang des Unternehmens führen könnte, besteht in Fehlern, einer Reihe kleinerer Fehler oder einem großen Fehler, die von einer bereits schwachen Organisation gemacht werden. Die oberste Priorität zur Sicherung der Nachhaltigkeit besteht also darin, große Fehler zu vermeiden. Es gibt Statistiken über die Ursachen für den Niedergang von Unternehmen: Die Hauptgründe werden als „Managementversagen“ oder „mangelnde Liquidität“ eingestuft. Diese Erklärungen sind nicht aufschlussreich. Sie sind zu allgemein gehalten. Welches sind die Ursachen, die diesen folgenschweren Ereignissen vorausgehen?

Die meisten der in den vorangegangenen Kapiteln behandelten Governance-Themen standen im Zusammenhang mit der positiven Lenkung des Geschäftsbetriebs. Es gibt jedoch noch einen weiteren, völlig anderen Grund für Governance: Die Vermeidung von Fehlverhalten, die Verletzung von Gesetzen, die Schädigung von Interessengruppen, der Zivilgesellschaft oder der Natur.

Überall auf der Welt stellen Unternehmen ein Budget für ein neues Jahr auf und stellen Vermutungen darüber an, wie die Geschäftsaktivitäten im nächsten Jahr aussehen werden. In diesem Zusammenhang analysieren erfahrene Unternehmer und ihre Manager, ob und wann wir wieder mit einer Konjunkturabkühlung rechnen müssen. Natürlich wissen wir nicht, wann eine Rezession kommen wird. Aber wir wissen, dass wir wieder eine Rezession erleben werden, wie wir sie in den letzten 150 Jahren der industriellen Entwicklung gesehen haben. Jede Generation in den letzten 100 Jahren hat die Erfahrung gemacht, dass es innerhalb eines Zeitraums von 10 Jahren eine Rezession gab – natürlich mit Ausnahme der Kriegszeiten. Die Unternehmen können und müssen sich also auf die regelmäßig auftretenden Rezessionen vorbereiten.

Wir sprechen hier über die Finanzierung eines jungen Unternehmens in der ersten Hälfte der ersten Generation. In dieser Phase ist die Finanzierung von äußerster Wichtigkeit: Die Finanzierung kann für das Überleben entscheidend sein. Und warum? Das vorherrschende Phänomen in der ersten Generation ist das Wachstum. Der Gründer hat ein kleines Unternehmen gegründet, ein sehr kleines Unternehmen. Es kann wachsen und muss in hohem Maße wachsen. Andernfalls wird es über Generationen hinweg nicht überlebensfähig sein – und dann gibt es nichts mehr zu analysieren. Um mit hohen Raten wachsen zu können, braucht man ein hohes Wachstum des Eigenkapitals. In einem Familienunternehmen, das seine Unabhängigkeit bewahren will, kann dieses Wachstum des Eigenkapitals nur aus einbehaltenen Gewinnen gespeist werden. Und für hohe einbehaltene Gewinne braucht man zunächst einmal hohe Gewinnquoten. Für eine Wachstumsrate von 20 % sollte man eine Umsatzrendite von etwa 15 % haben. Das ist aber nur die Grundlage dafür, dass man in der Höhe der Wachstumsraten Jahr für Jahr Kredite aufnehmen kann. Fast jeder Existenzgründer befindet sich in einem ständigen finanziellen Engpass. Daher ist die Finanzierung ein Thema, das auf der Tagesordnung eines Beirats für ein Unternehmen der ersten Generation Priorität hat.

Wir betonen, dass eine Governance-Institution wie ein Beirat ein Sicherungsinstrument ist. Die beratende Funktion sowie die Risikobewertung und -genehmigung sind von großer Bedeutung, wenn es um den Antrag auf Übernahme eines anderen Unternehmens geht. Die nicht geschäftsführenden Mitglieder des Beirats müssen jedoch sorgfältig abwägen, auf welchen Impulsen, die sie geben, die Betonung liegt: Einerseits gilt es einen Vorschlag auf versteckte Mängel zu prüfen und andererseits ist die Unternehmensleitung zu ermutigen, vielversprechende Projekte zu verfolgen und vertretbare Risiken einzugehen.

In einigen Familienunternehmen stellt sich die Frage, ob ein Börsengang eine strategische Option sein könnte, um die Entwicklung des Unternehmens zu fördern. Dies ist eine Frage, die allein von den Gesellschaftern zu entscheiden ist. Es handelt sich jedoch um eine einzigartige Entscheidungssituation, und die Gesellschafter verfügen nicht über eigene Erfahrungen mit den Folgen einer solchen Strategie. Deshalb brauchen die Familiengesellschafter Rat. Es gibt eine ganze Reihe von professionellen Beratern in einer solchen Frage: Investmentbanker, Rechtsanwälte, Steuerberater und andere. Es gibt kaum einen Fachmann, der Ratschläge zu den Vorteilen eines Nicht-Börsengangs erteilt. Die Aufgabe des Beirats könnte darin bestehen, dafür zu sorgen, dass sich die Gesellschafter ein umfassendes Bild von den Voraussetzungen und Folgen eines Börsengangs machen können, insbesondere auf lange Sicht. Eine solche Checkliste zum Gesamtbild sollte die nachfolgend geschilderten Kriterien enthalten:

Die Kalibrierung der Dividendenpolitik ist in fast allen Familienunternehmen ein Thema. Vielleicht weniger in der ersten Generation, aber mehr in der zweiten oder nachfolgenden Generation. Die Herausforderung besteht darin, Gründe für die Ausschüttung von Gewinnen zu finden und gegebenenfalls das Ausmaß dieser Großzügigkeit zu definieren. Bei diesem Unterfangen müssen die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden.

Nachfolger in einem Familienunternehmen sollten idealerweise aus der Eigentümergruppe kommen, und je verantwortungsbewusster und besser ausgebildet der Pool potenzieller Nachfolger ist, desto besser wird die Auswahl sein. Verantwortungsbewusste Eigentümer werden das Familienunternehmen und die Familiengruppe über Einzelinteressen stellen und jene Lösungen und Nachfolgeregelungen unterstützen, die für das langfristige Überleben des Familienunternehmens am förderlichsten sind. Hier stellen wir Strategien für die Entwicklung verantwortungsbewusster Eigentümer vor, wobei wir die altersspezifischen Meilensteine in der Ausbildung, die Rolle des Selbstwertgefühls, gemeinsame Werte und die Familienkultur sowie spezifische Ausbildungsmethoden hervorheben.

Führungskräfteentwicklung geht weit über die Vorbereitung der Nachfolge an der Spitze hinaus. Sie ist eine kontinuierliche Schlüsselaufgabe fuer die Zukunftssicherung des Unternehmens. Gerade für Familienunternehmen, in denen Verantwortungsinhaber oft wesentlich länger im Amt bleiben, ist systematische Planung wichtig. In der Vorbereitung empfiehlt sich, unterschiedliche Bedarfsszenarien gedanklich durchzuspielen und beides, sowohl die Nachfrage als auch das Angebot an Führungskräften zu analysieren und aktiv zu gestalten.

Obwohl hierzulande das Konzept der kollegialen Führung von Unternehmen durchaus anerkannt ist, bestehen gegenüber der Idee der gemeinsamen Geschäftsführung von Familienunternehmen durch Geschwister oft Bedenken. Grund dafür ist ein angenommenes hohes Konfliktpotential bei eventueller Geschwisterrivalität. Dabei gibt es gute Argumente fuer eine solche Verantwortungsteilung – gerade bei Firmen von gewisser Größe und Komplexität. Wichtig für den Erfolg einer solchen Konstellation ist – neben der kontinuierlichen Vertrauenspflege – der gut geübte konstruktive Umgang mit Meinungsversschiedenheiten. Konflikte zwischen reifen Erwachsenen, die gelernt haben, mit ihren Unterschieden umzugehen, können sehr nützlich sein, denn die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven hilft, Risiken zu vermeiden.

Der Beirat sollte selbstverständlich in die Vorbereitung der Nachfolge an der Spitze des Familienunternehmens einbezogen werden. Entweder ist der Beirat satzungsgemäß ohnehin das befugte Organ oder er könnte, falls diese Befugnis bei der Gesellschafterversammlung liegt, diese Versammlung bei einer solch wichtigen Entscheidung beraten. Wenn ein Familienmitglied qualifiziert und bereit ist, die Nachfolge zu übernehmen, dann wird es den Vorzug erhalten. Aber auch das „Wie“, die vorbereitenden Schritte und ihr zeitlicher Ablauf, müssen überlegt werden. Dazu sollte man sich Gedanken über die Gesamtheit der Kompetenzen machen, die ein Berufsanfänger als angehende Führungskraft und als Eigner eines Familienunternehmens erwerben muss.

Bei der Nachfolgeplanung haben die Altgesellschafter aus verschiedenen Gründen eine klare Präferenz für ein qualifiziertes Kind oder ein Geschwisterteam. Wenn es in der Familie keinen Nachfolger oder Nachfolgerin gibt, die für die Leitung des Unternehmens qualifiziert erscheinen, wird der Senior ihn oder sie aus zwei sehr guten Gründen nicht auswählen. Die oberste Priorität des Eigentümers ist es, den Fortbestands seines eigenen Lebenswerks, des Unternehmens, zu sichern. Wenn das eigene Kind dieses Ziel nicht zu unterstützen scheint, wird er – wie ein typischer Unternehmer – nach einer Option suchen, die das Problem löst. Der zweite Grund ist vielleicht noch wichtiger. Die Führung eines Unternehmens ist eine Verantwortung mit enormem Stresspotenzial, die eine robuste Gesundheit und ein auf Kompetenz basierendes Selbstvertrauen erfordert. Eine solche Verantwortung ohne die notwendigen Ressourcen zu tragen, stellt ein Risiko für das körperliche und seelische Wohlbefinden dar. Jeder Vater oder jede Mutter wird versuchen, ihren Nachwuchs vor einem solchen Risiko zu schützen.

Es muss eine professionelle Führungskraft gesucht werden. In der Regel ist der Geschäftsführende Gesellschafter derjenige, der ein solches Projekt planen und durchführen muss. Dabei muss diese Person ein Probleme löse, in dem sie keine eigene Erfahrung hat. Der Gründer-Eigentümer muss eine Führungskraft für die Aufgabe finden, ein Unternehmen zu leiten, anstatt als selbständiger Unternehmer zu handeln.

Boni und andere finanzielle Anreize sind heute ein regulärer Bestandteil der Vergütung von Managern und haben die Steigerung von Motivation und Einsatz sowie die Belohnung von Leistung zum Ziel. Es ist jedoch wichtig, solche Anreizsysteme klug zu gestalten und auch deren Grenzen zu kennen. Anreize und formale Leistungsbewertungen sind darüber hinaus kein Ersatz für Führung.

Ein Familienunternehmen ist zum einen ein Unternehmen, das sich zum anderen im Besitz einer Familie befindet. Das Schicksal der Familie und das Schicksal des Unternehmens sind miteinander verwoben – im Guten wie im Schlechten. Man muss das Schicksal akzeptieren, muss das Beste daraus machen, kann es aber nicht durch Willenskraft ändern. Ein Geschäftsmann braucht viel Glück in seinem Schicksal.