1 Theoretischer Hintergrund
Die rasante Entwicklung digitaler Technologien verändert die Art der Arbeit und der Organisationen grundlegend. Die Auswirkungen der Digitalisierung sind bereits in einer Reihe von Berufsfeldern und Branchen zu spüren (z. B. Diewald et al. 2020). Organisationen müssen sich also zu lernenden Organisationen transformieren, um sich den veränderten Marktanforderungen anzupassen und wettbewerbsfähig zu bleiben (Watkins und Marsick 1993).
1.1 Anpassung an die Folgen der Digitalisierung
Die digitale Transformation kann als eine Krise für Organisationen verstanden werden. Nur als lernende Organisationen werden Unternehmen sich in der notwendigen Geschwindigkeit an neue Situationen anpassen können (vgl. Dörner und Rundel 2021). Eine Delphi-Studie ergab, dass für den Wandel in Organisationen durch die Digitalisierung sowohl Chancen als auch Risiken gesehen werden (Kauffeld et al. 2022). Die Chancen werden in Bezug auf die Technologie (z. B. Fortschritte bei Virtualität und künstlicher Intelligenz), die Führung (z. B. Zunahme der gemeinsamen Führung und Beteiligung) und die Work-Life-Integration der Beschäftigten gesehen (z. B. mehr Flexibilität und Selbstmanagement). Erwartete Risiken beziehen sich vor allem auf Probleme bei der Teamarbeit. Trenerry et al. (2021) arbeiten in einem Review Erfolgsfaktoren für die Anpassung an die digitale Transformation auf den drei Ebenen Beschäftigte, Team und Organisation heraus. Auf der Ebene der Beschäftigten ist u. a. entscheidend, dass diese sich an Technologien anpassen und ob ihnen Lernmöglichkeiten geboten werden. Auf der Gruppenebene ist u. a. Kommunikation und Zusammenarbeit wichtig. Auf der Ebene der Organisation erwiesen sich die Faktoren Führung und Organisationskultur als zentral.
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1.2 Lernen auf drei Ebenen
Wenn sich diese Herausforderungen auf diesen verschiedenen Ebenen niederschlagen, sollte auch das Lernen als Antwort auf die Herausforderungen nicht nur auf einzelnen Ebenen (z. B. auf der organisationalen Ebene) betrachtet werden. Tatsächlich findet auch Lernen in Organisationen auf verschiedenen Ebenen statt (insbesondere Individuum, Team und Organisation). Individuelles Lernen im Arbeitskontext – vor allem als formales, informelles und selbstreguliertes Lernen (siehe Decius et al., 2023) – kann als arbeitsbezogenes Lernen verstanden werden, d. h. Beschäftigte erwerben Kompetenzen, um ihre berufliche Leistung zu verbessern (Kortsch et al. im Druck). Individuelles Lernen findet fast immer auch eingebettet in einen sozialen und organisationalen Kontext statt. Das gemeinsame Reflektieren über ein Teamprojekt kann ein gemeinsames Verständnis individueller Lernerfahrungen fördern (z. B. Allen et al. 2018). Auf diese Weise wird zuvor implizites Wissen expliziert, Organisationsmitglieder können es als potenziell nützlich für die Organisation erkennen und Lernen auf der organisationalen Ebene kann stattfinden (Huber 1991).
In der Praxis ist das Lernen viel dynamischer mit Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Lernformen (z. B. Richter et al. 2020) und auf mehreren Ebenen. Beispielsweise können individuelle Lernaktivitäten den Austausch mit Kolleg:innen und so das Lernen auf der Teamebene anregen. Genauso ist es umgekehrt denkbar: Lernen im Team kann zu individuellem Lernen anregen. Ein organisationsweites Barcamp kann das organisationale Lernen fördern, aber auch zur Bildung von Gruppen von Personen führen, die ein gemeinsames Lernthema weiter verfolgen wollen. Insofern setzen die in Tab. 1 aufgeführten Formate (vgl. Kortsch et al. im Druck) vor allem auf einer Ebene des Lernens an, können aber auch Lernen auf anderen Ebenen hervorrufen.
Tab. 1
Ebenen des Lernens und lernförderliche Formate
Ebene | Beispiele für lernförderliche Formate |
|---|---|
Individuum | Microlearning, Mobile Learning, Coaching/Lernbegleitung, Mentoring, Hospitation, Learning Circles, Barcamp |
Team | Debriefing, Communities of Practice, Learning Circles |
Organisation | Barcamp, Open Space, Townhall Meetings |
1.3 Lernkultur als Rahmen des Lernens in Organisationen
Die Wahrscheinlichkeit für das Angebot lernförderlicher Formate steigt mit einer positiv ausgeprägten Lernkultur (Kortsch et al. 2019). Die Lernkultur spiegelt die Bedeutung von Lernen in der Organisation wider und setzt sich aus Artefakten, Verhaltensweisen, Werten und Annahmen in Bezug auf das Thema Lernen zusammen (vgl. Schein 2010). Es können sieben Dimensionen der Lernkultur unterschieden werden, die sich auf den Ebenen Individuum (kontinuierliches Lernen, Nachfragen und Austausch), Team (Zusammenarbeit und Lernen im Team) und Organisation (Erfassen und Sichtbarmachen des Lernens, Befähigung der Beschäftigten, Lernförderliche Führung, Vernetzung des Unternehmens) niederschlagen (Marsick und Watkins 2003). Eine positive Lernkultur hat umfassende Auswirkungen: Sie ist laut einer Metaanalyse positiv mit der Leistung der Organisation und auch positiv mit den Einstellungen der Beschäftigten (z. B. hinsichtlich Arbeitszufriedenheit und Commitment) assoziiert (Ju et al. 2021).
2 Fallbeispiel Transformation der DATEV eG durch Lernen
Die zunehmende Digitalisierung stellt Unternehmen vor viele Herausforderungen. DATEV ist ein Beispiel für ein Unternehmen, das sich diesen Herausforderungen stellt. Die Genossenschaft für den steuerberatenden Berufsstand wurde 1966 gegründet. Zusammen mit ihren Genossenschaftsmitgliedern bietet das Unternehmen Buchhaltungs‑, Steuer- und Unternehmensberatungsdienstleistungen für kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland an. Heute arbeiten 8500 Beschäftigte bei DATEV an 24 Standorten. Die Genossenschaft hat rund 40.000 Mitglieder, unter ihnen Steuerberater:innen, Wirtschaftsprüfer:innen und Rechtsanwält:innen, und rund 550.000 Kunden:innen.
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2.1 Ausgangslage
Seit der Gründung prüft DATEV die Entwicklungen der Digitalisierung auf sinnvolle Anwendungsszenarien für ihre Mitglieder und Kunden:innen. Um langfristig erfolgreich zu bleiben, setzt das Unternehmen daher auf Flexibilität und Geschwindigkeit – indem es die Lern- und Veränderungsfähigkeit konsequent fördert. Dazu sollen Entscheidungen möglichst dort getroffen werden, wo die Beschäftigten mit der nötigen Kompetenz und dem Einblick in die Rahmenbedingungen für diese Entscheidungen sitzen („dezentrale autonome Entscheidungen“), was in der Konsequenz das Zusammenwirken in der Organisation verändert. Das Ziel ist, ein ganzheitlich und dauerhaft lernendes System zu etablieren, das sich immer wieder anpassen kann (vgl. Marbacher 2021). Einer der wichtigsten Beschleuniger für die Transformation bei DATEV im letzten Jahrzehnt war die Einrichtung einer Stabsstelle Chief Digital Office direkt beim CEO im Zeitraum 2016 bis 2021. Der Chief Digital Officer (CDO) verantwortete in dieser Zeit die unternehmensweite Vorbereitung, Planung und Ausgestaltung des Transformationsprozesses. Diese Arbeit mündete in das unternehmensweite Veränderungsprojekt „Fit für die Zukunft“ mit den wesentlichen Zielen: Kundenorientierung, höhere Geschwindigkeit und Flexibilität.
2.2 Lern- und Dialogformate im Rahmen des Transformationsprozesses der DATEV
Als Unternehmen, das die Digitalisierung kaufmännischer Prozesse im Mittelstand seit vielen Jahren vorantreibt, ist der Umgang mit dem technologischen Wandel seit jeher von großer Bedeutung. Die Organisation von Weiterbildung inkl. ganzer Umqualifizierungsprogramme von Berufsgruppen (z. B. Umqualifizierung von Mitarbeitenden aus dem Druck- und Versandbereich, Quereinstieg in die Online-Softwareentwicklung) sind feste Elemente der Lernkultur im Unternehmen. Doch mit der zunehmenden Geschwindigkeit der Transformation verändert sich auch die Rolle und die Form des Lernens. Informelles Lernen, dezentrale Plattformen und selbstorganisierte Lernbiografien rücken immer mehr in den Fokus. DATEV hat in den letzten Jahren viel unternommen, um genau diese Felder unter der übergeordneten Klammer der Initiative #DATEVlernt zu entwickeln, wie anhand der folgenden Beispiele deutlich gemacht wird. Die Darstellung folgt der zeitlichen Evolution der Formate, da sie z. T. aufeinander aufbauen (z. B. gäbe es ohne die Software Craft Community kein Barcamp und ohne Barcamp kein DigiCamp). In Tab. 2 sind die Formate mit der adressierten Ebene des Lernens und den adressierten Zielgruppen dargestellt, die im Folgenden eingeordnet und ausführlicher beschrieben werden.
Tab. 2
Dargestellte Lern- und Dialogformate mit Ebene des Lernens und Zielgruppe(n)
Format | Ebene des Lernens | Zielgruppe(n) |
|---|---|---|
Communities of Practice: Beispiel Software Craft Community | Team | Vorrangig Mitarbeitende der Softwareentwicklung |
Communities of Practice: Beispiel Community of Practice Change & Transition | Team | Alle Mitarbeitenden von DATEV |
Lean Coffee | Individuum, Organisation | Alle Mitarbeitenden |
Multiformat-Events: Beispiel DigiCamp | Organisation | Mitarbeitende, Mitglieder, Kund:innen, Partner:innen, Interessierte |
Multiformat-Events: Beispiel CoCreationCamp | Organisation | Mitarbeitende, externe Trainer:innen und Berater:innen |
OpenSpace DATEV | Organisation | Mitarbeitende der DATEV |
Lernbegleitung | Individuum, Teams | Alle Mitarbeitenden |
#wDw – Wenn DATEV wüsste, was DATEV weiß | Individuum, Team | Mitarbeitende |
Learning Circles | Individuum, Team | Mitarbeitende, externe Interessierte |
2.2.1 Communities of Practice
Seit ca. zehn Jahren sind sogenannte Communities of Practice (CoP) bei DATEV v. a. im Software-Entwicklungsbereich etabliert. Sie spielen eine große Rolle für Veränderung, Lernen und Wissenstransfer, indem sie Menschen mit gleichen Interessen verbinden. Beispielhaft werden die Software Craft Community und die CoP Change & Transition vorgestellt. Diese stehen stellvertretend für ca. 50–60 solcher offenen, freiwilligen Netzwerke von Mitarbeitenden, die ein gemeinsames Interesse verbindet. Diese Gruppen bilden sich z. T. auch über verschiedene Berufsgruppen und Unternehmensbereiche hinweg.
Beispiel Software Craft Community (SCC)
Handwerklich solide Software ist die Basis des wirtschaftlichen Erfolgs der DATEV eG. Rund 2000 Softwareentwickler:innen sorgen in der Genossenschaft dafür. Die SCC war 2013 die erste CoP in der Softwareentwicklung und ist heute auch die größte. Ausgangspunkt der SCC war das gemeinsame Interesse an Softwarecode-Qualität. Was mit freiwilligen Schulungen in der Freizeit begann, ist zehn Jahre später ein bunter Reigen an selbstorganisierten Coding-Events (z. B. Code Retreats und Hackatons), Konferenzen (z. B. Coding Festival) und diversen Meetups als kooperative und kollaborative Lernformate, in der Regel mit einem problemorientierten Fokus (Verbesserung der Code-Qualität). Die über 1000 Mitglieder erhalten so fortlaufend neue Impulse und lernen mit- und voneinander.
Beispiel Community of Practice Change and Transition (CoPCaT)
Die CoPCaT stellt einmal wöchentlich den Rahmen für den organisationsweiten Austausch über Wandel und Veränderung. Es handelt sich um einen nieder-schwelligen, 60-minütigen Resonanzraum, in dem Kolleg:innen aus allen DATEV-Bereichen völlig unverbindlich in einem geschützten Raum offen über die Transformation, Veränderungsinitiativen und ihre Auswirkungen diskutieren. In der digitalen Community sind über 600 Mitarbeitende registriert. Zum synchronen wöchentlichen Treffen via Videokonferenz kommen zwischen 5 und 50 Teilnehmende. Die Themen der Woche werden anschließend über das Social-Intranet-Tool Microsoft Viva Engage als Post geteilt.
2.2.2 Lean Coffee
Der offene Dialog über die Auswirkungen der digitalen Transformation auf das Unternehmen war nach Einrichtung der Stabsstelle des CDO eine der wesentlichen Aufgaben. Dafür wurde ein Dialograum in Form eines Lean Coffee organisiert. Einmal im Monat traten der CDO und wechselnde Mitglieder des Top-Managements im Rahmen des Forum Digital in den Dialog mit Mitarbeitenden. Nach kurzen Impulsen zu ausgewählten Transformationsthemen konnten alle Teilnehmenden Anliegen einbringen, von denen nach einer Priorisierung durch die Anwesenden ca. zehn Themen in offener Diskussion behandelt wurden. Dieses ursprünglich als ‚Forum Digital‘ benannte Format wurde dann auch als ‚Forum XSC‘, ‚Forum DATEV next‘, ‚Forum Organisationsentwicklung‘ und ‚Forum Ökosystem‘ mit unterschiedlichen inhaltlichen Schwerpunkten weitergeführt. Durch diese Austauschformate haben alle Beteiligten im System die Möglichkeit zum direkten Dialog. Die dauerhafte Kommunikation der Erfahrungen in allen verfügbaren internen und externen Kommunikationskanälen hat sich als zentraler Teil der Veränderungsarbeit etabliert.
2.2.3 Multiformat-Events: DATEV-DigiCamp und CoCreationCamp
Es begann 2017 mit internen Barcamps: Eine Initiative von Mitarbeitenden aus dem Softwareentwicklungsbereich organisierte mehrere Mitarbeitenden-Barcamps, also Konferenzen ohne festgelegte Agenda, auf denen die Teilnehmenden ihre Themen mitbringen und in selbstgewählter Form als Session anbieten können. Das Format wurde bald auch für Treffen mit Kund:innen, Partner:innen und Mitgliedern eingeführt, um während des Veränderungsprozesses im Austausch zu bleiben.
2019 wurde nach dem Vorbild der parthfinder Konferenz von intrinsify (vgl. Städtler 2021) das Barcamp als DATEV-DigiCamp zum „Multiformat-Event“ weiterentwickelt – gemeint ist hier u. a. die Kombination von Barcamp-Prinzipien (wenig inhaltliche Steuerung der Sessions, Eigenverantwortung der Sessiongebenden für Format und Gestaltung ihrer Session) mit Community-Aktivitäten und Elementen klassischer Konferenzen wie Keynotes. Das CoCreationCamp hat sich daneben als festes Element der Transformationsreflexion etabliert. Gerade die Öffnung für externe Teilnehmende (auch als Sessiongebende) ist ein zentrales Element der offenen und diversen Auseinandersetzung der Organisation mit externen Entwicklungen.
Beispiel DigiCamp
Das DigiCamp hat sich als regelmäßiges Dialogformat in der organisationalen Transformation etabliert, die allen Teilgeber:innen reflektierte Entscheidungen ermöglichen. Im Gegensatz zum klassischen Barcamp wird bereits im Vorfeld eine Agenda erstellt. Dazu sind Mitarbeitende, Mitglieder, Kund:innen, Partner:innen und weitere Interessierte aufgerufen, ihre Themen vorab einzureichen. Der inhaltliche Rahmen sind die Unternehmensziele der DATEV. Ergänzt wird das Programm durch Keynotes von internen (z. B. DATEV-Vorstandsmitgliedern) und externen Impulsgeber:innen. So kommen dreimal jährlich rund 50 bis 70 Sessions zustande. Die Sessiongebenden sind frei in der Gestaltung ihres Themas, z. B. als Vortrag, Dialog oder Workshop.
Die ersten Veranstaltungen fanden vor Ort statt. Seit Pandemiebeginn sind die Dialogräume virtuell. Mittlerweile wird das Format dreimal im Jahr als zweitägiges Event ausgerichtet. In den zahlreichen Sessions geht es sowohl um die Vernetzung untereinander sowie um den fachlichen Austausch zu Themen, die sich aus den DATEV-Unternehmenszielen ableiten. In den vergangenen Jahren hat sich das DigiCamp zu einer bedeutenden Dialogplattform mit mehreren Hundert Teilnehmenden entwickelt.
Beispiel CoCreationCamp
Das CoCreationCamp – ein Barcamp mit Keynote-Impuls zum Beginn – hat sich als offener Reflexionsraum zur Transformation der Organisation zum Jahresende etabliert. Gezielt werden hier externe Trainer:innen und Beratungsorganisationen sowie Mitglieder und Kund:innen eingeladen, um gemeinsam nach einem Impuls der Chief Operating Officerin zu selbstgewählten Themen der Transformation in den Austausch zu gehen. Die Agenda wird nach der Keynote im Rahmen eines Pitchs live und direkt erstellt. Hier können spontan Impulse kokreativ aufgegriffen und mit der diversen Teilnehmergruppe entwickelt werden.
2.2.4 OpenSpace DATEV
Open Space DATEV ist ein Prozess (in Anlehnung an Open Space Agility; Mezick 2014), in dem alle Beteiligten dezentral, selbstgesteuert und vernetzt zweimal im Jahr (Frühjahr und Herbst) Herausforderungen der DATEV diskutieren und über mehrere Monate hinweg in Experimenten an Lösungen arbeiten. Die gesamte Organisation ist eingeladen, mittels zwölfwöchiger Experimente Lösungsansätze zu entwickeln und umzusetzen. Ausgangspunkt ist ein konkret benanntes Problem, das gemeinsam mit dem Management entwickelt wird – beispielsweise die bessere Verzahnung von Softwareentwicklung und Service. Zum Ende der Experimentier- und Lernphase wird gemeinsam entschieden, ob die verprobten Ideen weiterverfolgt oder eingestellt werden. Über 40 Experimente wurden auf diese Weise gemeinsam bearbeitet – zum Teil sind sie gescheitert und zum Teil als erprobte Lösungen in Linienfunktionen überführt worden.
2.2.5 Professionalisierung der Lernbegleitung
Der Wandel erfordert von praktisch allen Mitarbeitenden ein hohes Maß an Selbstlernkompetenz: Sie sollten in der Lage sein, ihre individuellen Lernbedarfe zu definieren und daraus den passenden Lernweg abzuleiten. Um sie in diesem – in den Lernbiografien oft nicht gelernten – Prozess zu begleiten, hat DATEV dezentrale Unterstützungsrollen für das Lernen entwickelt. Die Begleitung von Lernenden findet in verschiedenen Phasen und durch unterschiedliche Unterstützungsrollen statt. So gibt es Lerncoaches für eine individuelle Lernunterstützung, Lernbegleiter:innen für die fachliche Befähigung von Teams und Corporate Learning Coaches, die kurzfristig dabei helfen, für den Arbeitsprozess hinderliche Wissenslücken zu schließen. Sie verknüpfen also die herkömmliche Lernwelt – formalisiertes Lernen und Selbstlernphasen – mit individueller Beratung und Begleitung. Mittlerweile sind rund 50 professionalisierte Lernunterstützer:innen im Rahmen eines Qualifizierungsprogramms ausgebildet. Diese Lernunterstützer:innen verbleiben nach Abschluss der Qualifizierung in ihrem Tätigkeitsbereich, sind jedoch zusätzlich als Lernunterstützung in ihrem Umfeld aktiv (vgl. Wanken und Seiller 2023).
2.2.6 #wDw – Wenn DATEV wüsste, was DATEV weiß
Angeregt durch ein Beispiel der Telekom (vgl. Ebner 2020) – vorgestellt auf einem DigiCamp – haben Kolleg:innen in Eigenorganisation eine Plattform gestartet, um auf eine einfache und unkomplizierte Weise relevantes Wissen mittels Session, Vortrag oder Workshop im Unternehmen zu teilen. Eine sehr einfach zu bedienende Intranetseite fungiert als Vermarktungsplattform, über die jederzeit Expert:innen ein Thema als Online-Session via Microsoft Teams anbieten können – und bei einem Unternehmen wie DATEV mit mehr als 8500 Mitarbeitenden gibt es für fast jedes Thema eine:n Expert:in. Im ersten Jahr sind so über 500 Sessions zusammengekommen. Damit erschließt #wDw die Lücke zwischen den Multiformat-Events als niedrigschwelligen Lernraum – quasi ein tägliches internes DigiCamp. Kompetenzen, die die Teilgebenden in den Dialogformaten gesammelt haben, können hier eingebracht und geteilt werden.
2.2.7 Peer Learning mittels Learning Circles
Nach mehreren Jahren Erfahrung mit dem inzwischen kommerziellen Working Out Loud (Stepper 2015) und den Lernpfaden von lernOS (siehe Dückert 2023) wird seit Sommer 2022 mit jedem DigiCamp eine unternehmensübergreifende Learning Circle Experience auf Basis der lernOS Lernpfade gestartet. Mit unternehmensübergreifenden Learning Circles wird internen und externen Interessierten die Möglichkeit gegeben, sich in einem Lernzirkel oder auch in einem Tandem mit Hilfe von lernOS Lernpfaden zu beschäftigen. Im Fokus steht dabei das gemeinsame Lernen von DATEV Mitarbeitenden mit Mitgliedern, Kund:innen und Partner:innen in solchen Lernzirkeln.
lernOS ist ein offenes System für Lebenslanges Lernen und lernende Organisationen. Die Funktionsweise von lernOS wird in offen verfügbaren Leitfäden beschrieben. lernOS kann als Einzelperson, im Team oder in der gesamten Organisation sowie unternehmensübergreifend praktiziert werden. Alle Interessierten schließen sich in Tandems oder in Gruppen von bis zu fünf Personen für eine gemeinsame Lernreise zusammen: Zwar arbeiten alle an ihren individuellen Themen, aber nach einem festgelegten Plan und im ständigen Austausch miteinander. Thematisch geht es beispielsweise um die Frage, wie sich Lernen und Arbeiten gut miteinander vereinbaren lassen.
3 Lernend transformieren: Was man aus dem Fallbeispiel lernen kann
Das Fallbeispiel zeigt, wie Lernen zu einem wichtigen Erfolgsfaktor der Transformation einer Organisation angesichts der Herausforderungen der Digitalisierung werden kann. DATEV hat im Rahmen des Transformationsprozesses der letzten zehn Jahre mit verschiedenen Formaten experimentiert, um die Beschäftigten, die Teams und die gesamte Organisation lern- und anpassungsfähig werden zu lassen. Dabei hat sich gezeigt, dass Bottom-Up-Prozesse (wie die anfängliche Gründung von ersten Communities of Practice und die Organisation von Barcamps) und Top-Down-Prozesse (z. B. Initiierung des Veränderungsprojektes „Fit für die Zukunft“) miteinander einhergehen und schließlich zusammengeführt werden können – vorausgesetzt es gibt ein gegenseitiges Vertrauen und Wertschätzung (vgl. Hornung 2019). So wurde die Eigeninitiative einzelner Beschäftigter (z. B. in Form der Gründung der Software Craft Community) als wichtige Dimension der Lernkultur (Marsick und Watkins 2003) von der Organisation aufgegriffen und zur organisationsweit verankerten Selbstverständlichkeit. Ein weiteres Beispiel sind die DigiCamps, die nun ein fester Bestandteil in der Organisation sind. Hier könnte Forschung zukünftig noch stärker ansetzen und Erfolgsfaktoren für solche Lernformate sowie deren Wirkung auf den Erfolg von Veränderungsprozessen untersuchen.
Die beschriebenen Formate fördern lernen auf individueller Ebene (z. B. Lernbegleitung), auf der Teamebene (z. B. Communities of Practice) und auf der Ebene der Organisation (z. B. DATEV-DigiCamp, Open Space DATEV). Das Fallbeispiel zeigt, dass eine isolierte Betrachtung von individuellem Lernen oder ausschließlich einzelner Lernformen (z. B. informelles Lernen) – wie oft in der Forschung vorherrschend (vgl. Kortsch et al. im Druck) – in der Praxis wenig Sinn macht, denn die Ebenen wechselwirken: Aus dem DATEV-DigiCamp gehen Learning Circles hervor, die das kontinuierliche Lernen über das Ende des initiierenden Großformats hinaus tragen. Formate wie #wdw zeigen, wie individuelle Erkenntnis zum Lernen auf der organisationalen Ebene beitragen kann (Huber 1991). Die zukünftige Forschung sollte daher das Zusammenspiel des Lernens auf verschiedenen Ebenen stärker adressieren und hier ggf. auch Theorien und Modelle des individuellen und organisationalen Lernens integrieren. Für die Praxis resultieren daraus verschiedene Learnings.
3.1 Learning 1: Ein positives organisationales Lernumfeld schaffen
Die Organisation sollte Rahmenbedingungen für eigenverantwortliches, selbstorganisiertes Lernen schaffen, denn Menschen lernen sehr unterschiedlich. Wichtig ist, das Interesse der Mitarbeitenden zu wecken und sie in die Mitgestaltung der individuellen und organisationalen Veränderung einzuladen. Dies vermittelt das Gefühl der Mitgestaltung, weckt Neugier und die Lust daran, Neues zu lernen und auszuprobieren. Eine intensive synchrone und asynchrone Kommunikation ist gerade in Phasen dynamischer (Markt‑)Transformation essenziell.
3.2 Learning 2: Sich als Organisation öffnen und von Perspektiv-Vielfalt profitieren
Beginnend mit den ersten Kund:innen-Barcamps hat DATEV auch Menschen außerhalb der Organisation zu Dialogformaten eingeladen. Die Vielfalt an Teilgeber:innen und Lerngruppen fühlte sich anfangs ungewohnt an. Nach einigen gesammelten Erfahrungen sind diese diversen Gruppen das Herz der Initiative #DATEVlernt. Heute ist diese Diversität für die mitgliederorientierte Genossenschaft und deren Kooperation im Ökosystem selbstverständlich und Grundlage für reflektierte Entscheidungen. Ziel ist es, Flexibilität und Orientierung für Kund:innen sicherzustellen, eine vielfältige Arbeitswelt zu fördern und regelmäßig Wert für die Mitglieder sowie Kund:innen zu liefern.
3.3 Learning 3: Lernkultur wird getrieben von einzelnen Berufsgruppen
Die beschriebenen Dialog- und Lernformate haben überwiegend den Ursprung in den Softwareentwicklungseinheiten der Organisation. Die im Rahmen der agilen Transition entstandenen Formate (z. B. CoPs, Barcamps, Hackatons) sind in der Organisation die innovative Quelle für neue Lernformen. Begründet liegt dies u. a. in der Dynamik der Entwicklung in der IT und Softwareentwicklung, die das Thema Lernen essentiell und bedeutsam macht. Die Notwendigkeit der dauerhaften Anpassung an technologische Entwicklungen führt zu kreativen Entwicklung von wirksamen und lernförderlichen Dialog- und Lernformaten.
3.4 Learning 4: Einladen und Eigenverantwortung stärken
Bei der Gestaltung von Lernangeboten ist das Pull-Prinzip der agilen Strukturen leitend. Es wird immer normaler, dass Aufgaben nicht per „command & control“ vergeben werden, sondern Mitarbeitende selbst Aufgaben wählen können, die sie attraktiv finden oder durch die sie sich weiterentwickeln wollen. So wurden die positiven Erfahrungen mit dem freiwilligen Organisationsteam für das DigiCamp auch stilbildend für andere Formate. Attraktive Angebote führen zu eigenverantwortlicher Annahme von Lerngelegenheiten.
4 Fazit: Unternehmenstransformationen und Lernen gehören zusammen
Kontinuierliches Lernen ist für eine Organisation und ihre Beschäftigten essenziell. Nur durch die beständige Anpassung und den Wandel können Organisationen dauerhaft erfolgreich sein und bleiben. Das Beispiel von DATEV zeigt, dass Transformationsprozesse sehr langfristig sind. Deswegen ist das kontinuierliche Lernen und die Aktivierung der Beschäftigten zu eigenverantwortlicher Entwicklung von enormer Relevanz. Die Unternehmenstransformation ist untrennbar mit dem Lernen auf allen Ebenen verknüpft. Lernen ist dabei immer stärker in die Arbeit integriert: „Arbeitszeit ist Lernzeit und Lernzeit ist Arbeitszeit. Eine Differenzierung wird […] immer willkürlicher.“ (Kaiser 2023). Eine einladungsbasierte Lernkultur berücksichtigt diese integrative Sichtweise und unterstützt damit die Gestaltung der Unternehmenstransformation durch dauerhaftes Lernen auf allen Ebenen.
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