Transformationsprozesse gestalten und evaluieren: Wirkmodelle als Ansatz um strategische Personalentwicklung mit Organisationsentwicklung zu verbinden

Unternehmen und Branchen transformieren ihre Geschäfts- und Governance-Modelle, um mit Digitalisierung, Technologisierung, Ressourcenknappheit, Nachhaltigkeit, Wertewandel und demografischem Wandel Schritt zu halten (Gröbel und Dransfeld-Haase 2022). Um diese Transformation erfolgreich zu bewältigen, müssen sie komplexe Wirkungsbeziehungen im Spannungsfeld ihrer unternehmerischen und gesellschaftlichen Einflussnahme erkennen und sicherstellen, dass auch soziale, ökologische und ökonomische Ziele prioritär und im Einklang untereinander erreicht werden (Bundesregierung 2016; Hughes und Dundon 2023). Diese komplexen Vorhaben sehen vor, sowohl die Beschäftigungssicherheit der Mitarbeitenden als auch die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sicherzustellen. Durch das Verfolgen dieser Transformationsziele wird die strategische Bedeutsamkeit von Personalarbeit forciert, die an Unternehmensstrategien und an gesellschaftlichen Anliegen ausgerichtet sein muss (vgl. Kauffeld 2016; Hiestand und Rühling 2022).

Die Bedeutung von Personalentwicklung (PE) und Organisationsentwicklung (OE) für die Effektivität von Unternehmen ist unbestritten (Staehle et al. 2014; Duwe 2022). In der bisherigen Weiterbildungsliteratur werden nützliche Methoden und Maßnahmen der PE beschrieben, die dazu dienen, die Kompetenzen der Mitarbeitenden zu identifizieren, zu trainieren und zu entwickeln, um so nachhaltig zum erfolgreichen Umsetzen der Unternehmensstrategie beizutragen (vgl. Kauffeld 2016). Jedoch bestehen diese PE-Maßnahmen in der Praxis häufig aus verschiedenen Einzelmaßnahmen, die nur begrenzt aufeinander abgestimmt sind (Kauffeld und Paulsen 2018; Kauffeld und Albrecht 2021; Rogers 2008). Damit bleibt ihr Beitrag zu Unternehmenszielen oft unklar (Aguinis et al. 2022). Angesichts des wachsenden Veränderungsdrucks reichen diese traditionellen, separierten Ansätze der PE und OE nicht aus, um komplexe Transformationsprozesse wirksam zu gestalten oder ihre komplexen Wirkweisen zu überprüfen. Daher ist es wichtig, im Zuge von Transformationsprozessen durchgeführte PE mit OE strategisch über Kompetenzentwicklungsprozesse zu integrieren (Hiestand und Rühling 2022). Eine zentrale Rolle für den Erfolg eines Kompetenzentwicklungsprozesses spielt die Lernkultur eines Unternehmens, die sicherstellt, dass individuelle Lern- und Kompetenzentwicklung auch in Teams und später in der Organisation stattfinden kann (Kortsch und Kauffeld 2019). Eine lernende Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass sie „ständig lernt und sich selbst verändert“ (Marsick und Watkins 2003, S. 142). Die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden und ihr verantwortungsbewusster Kompetenzerwerb bilden die Grundlage dafür, dass Veränderungen innerhalb der Organisation umgesetzt werden können (Marsick und Watkins 2003). Dabei spielen die Lernprozesse eine entscheidende Rolle, die auf grundlegende Annahmen, Normen und Strategien einer Organisation wirken und durch Maßnahmen gestaltet werden können. Lernprozesse im Sinne des Single-loop Learning konzentrieren sich primär auf die Verbesserung der Effektivität von vorhandenen Aktivitäten und Arbeitsabläufen. Im Gegensatz dazu ist Double-loop Learning eine Methode, um wesentliche Veränderungen zu bewirken, indem zentrale Annahmen und Werte der Organisationen reflektiert und überprüft werden (Argyris und Schön 1978). Komplexere Weiterbildungsformate, die über herkömmliche Lern- und Trainingsziele hinausgehen, werden dabei in den Fokus gerückt und ihr Beitrag für unmittelbare, mittelbare und langfristige Auswirkungen auf Mitarbeitende, die Organisation und die Gesellschaft sichtbar gemacht. Dennoch wirft die vielschichtige Interdependenz dieser drei Ebenen die zentrale Frage auf, inwieweit durch Komplexität geprägte PE-/OE-Weiterbildungsformate wirksam gestaltet werden können, um die Erreichung der Transformationsziele zu gewährleisten.

Zur Beantwortung dieser Frage kristallisieren sich in der Evaluationsliteratur zunehmend programmtheoriebasierte Evaluationsansätze und die instrumentelle Anwendung von Wirkmodellen¹ heraus (z. B. Giel et al. 2021; Hense und Taut 2021). Der Einbezug von Wirkmodellen in die Planung und Entwicklung komplexer PE-/OE-Maßnahmen ermöglicht eine systematische Strukturierung und Gestaltung der Wirkzusammenhänge der Maßnahmen. Dabei werden implizite Annahmen über die Wirkmechanismen expliziert und durch das Erstellen von Wirkmodellen sichtbar gemacht. Im Nachgang können Wirkmodelle als strukturgebende Instrumente für die Evaluation der Funktion und Wirksamkeit von PE-/OE-Maßnahme herangezogen werden. Durch die Verwendung von Wirkmodellen können Evaluierende die Wirkzusammenhänge zwischen der Maßnahme und den beobachteten Transformationsprozessen besser verstehen und somit eine fundiertere Bewertung der Wirksamkeit auf verschiedenen Ebenen (Mitarbeitende, Organisation, Gesellschaft) vornehmen (Rogers 2008). Im Allgemeinen beruhen programmtheoriebasierte Evaluationsansätze auf theoretischen Annahmen über eine Maßnahme und ihre Wirkweise (z. B. Funnell und Rogers 2011; Dössegger et al. 2017). Ein spezifischer theoriebasierter Evaluationsansatz ist die Contribution Analysis (CA; Mayne 2012). Die CA basiert auf einem kontributionsanalytischen Wirkungsverständnis. Dieses berücksichtigt, dass komplexe Interventionen aus einer Vielzahl von unterschiedlich wirksamen Aktivitäten bestehen und Ergebnisse deshalb nicht eindeutig einer einzelnen Ursache zugeordnet werden können (Giel et al. 2021). Als Evaluationsansatz hat die CA besonders im Kontext von transformativen Veränderungsprozessen einen Nutzen, da sie es ermöglicht, komplexe Systeme zu analysieren und die Identifizierung von Beiträgen verschiedener Maßnahmen zur Gestaltung und Erreichung von übergeordneten Zielen (bspw. Transformationsziele) zu unterstützen (Junge et al. 2020).

Dieser Beitrag erklärt, wie die systematische Vorgehensweise der CA genutzt werden kann, um den relativen Einfluss von PE-/OE-Maßnahmen auf Transformationsprozesse zu evaluieren und ihre Auswirkungen auf Ebene der Mitarbeitenden, Organisationen und Gesellschaft verständlich darzustellen. Nach einer kurzen Einführung zur Verwendung von Wirkmodellen in der aktuellen Evaluationsliteratur wird anhand eines Fallbeispiels für Fachkräfte detailliert ein Wirkmodell theoriegeleitet entwickelt. Im nächsten Schritt wird zur empirischen Überprüfung des Wirkmodells ein multimethodisches Vorgehen angewandt. Das Evaluationsdesign integriert sowohl Stakeholder-Interessen als auch Datenerhebungen über Fachkräfte. Ziel des Prozesses ist es, ein inhärent logisches und kommunizierbares Wirkmodell zu erarbeiten, welches sowohl für die Steuerung und Adjustierung von PE-Maßnahmen als auch für die Entwicklung von weiteren Evaluationsdesigns und -instrumenten dienlich ist. Abschließend werden Schlussfolgerungen zur Entwicklung und Evaluation von Wirkmodellen komplexer PE-/OE-Maßnahmen aufgezeigt und reflektiert sowie ihr Mehrwert für die Gestaltung von Transformationsprozessen diskutiert.

Am Beispiel der Weiterbildung VeränderungsMacher (vgl. Kauffeld und Berg 2022) wird illustriert, wie komplexe Wirkzusammenhänge sichtbar gemacht und evaluiert werden können. Dafür wird unter Zuhilfenahme der CA eine Wirktreppe basierend auf Outputs, Outcomes und Impacts theoretisch hergeleitet (siehe Abb. 1). Die sechsmonatige Weiterbildung setzt sich aus formellen und informellen Lernformaten zusammen, die Fachkräfte befähigen, Kompetenzen zur Förderung von Transformationsprozessen zu entwickeln. Die Teilnehmenden lernen durch das Format nachhaltig als VeränderungsMacher im eigenen Anwendungskontext zu agieren. Die Weiterbildung umfasst formell vier inhaltliche Module, die sich in Lern- und Anwendungstage unterteilen. Begleitend setzen die Fachkräfte im Tandem ein betriebliches Transferprojekt um. So werden auch informelle, arbeitsintegrierte Lernprozesse gefördert: Die Fachkräfte wenden gelerntes in ihren Arbeitsalltag an indem sie ein eigenes konkreten Projekts selbstbestimmt und kontinuierlich umsetzen. Das Transferprojekt ist ein reales Veränderungsvorhaben, das im Unternehmen ausgewählt und vereinbart wird (vgl. Kortsch und Kauffeld 2019).

Ziel des kontributionsanalytischen Vorgehens ist es, gemäß der Schritte 1 und 2 der CA, zunächst die Wirkmechanismen der PE-/OE-Maßnahme zur Gestaltung von Transformationsprozesse auf Basis einer Literaturrecherche systematisch herzuleiten. Dabei werden im Folgenden die intendierten Outcomes sowie Outputs und die zugrundeliegenden Wirkmechanismen mit den langfristigen resultierenden Impacts analysiert. Das stufenweise Vorgehen umfasst sowohl die Perspektive des Unternehmens als auch die gesellschaftliche Sichtweise (vgl. Abb. 1).

Gemäß der Prozessschritte 3 und 4 der CA wird vorhandene Evidenz genutzt und systematisch in ein erstes Wirkmodell integriert. Um die angenommenen Wirkmechanismen der PE-Maßnahme erstmalig qualitativ zu überprüfen, wurden in einer Vorstudie (Nov. 2020–Mai 2021) 16 männliche Fachkräfte aus sieben KMU im Anschluss an der Teilnahme an dem VeränderungsMacher interviewt. Die Teilnehmer waren zwischen 20 und 58 Jahren alt (8 Fachkräfte 20–34 Jahre; 5 Fachkräfte 35–44 Jahre; 3 Fachkräfte über 45 Jahre) und arbeiteten zwischen 1 und über 21 Jahre in ihren Unternehmen (sieben Fachkräfte 1–5 Jahre; sechs Fachkräfte 6–10 Jahre; 3 Fachkräfte mehr als 11 Jahre). Sie gaben an sehr zufrieden zu sein, Neues gelernt zu haben und diese im Alltag begleitend zum Weiterbildungsprogramm erfolgreich angewendet zu haben (Bsp.: „Der VeränderungsMacher war mal eine anderes Schulungsprogramm, da es in mehrere Module aufgeteilt war – dann dauerte es etwas länger, aber ich konnte dadurch das ganze Wissen im Alltag verfestigen.“). Die Veränderungsprojekte wurden erfolgreich umgesetzt, indem Kolleg*innen mit ihren Ideen einbezogen und ihnen Ängste genommen wurden (Bspw. „Mein Kollege holt an den Außenstellen des Unternehmens die Ideen der Mitarbeiter ab. Dies hat jetzt gar nichts mehr mit dem ursprünglichen Veränderungsprojekt zu tun, sondern ist eben schon fortgeschritten aus dem VeränderungsMacher heraus angestoßen, um insgesamt Veränderungen voranzutreiben.“). Die Fachkräfte berichteten zudem, dass sie die Rolle als VeränderungsMacher für zukünftige Veränderungsprozesse nutzen wollen („Zukünftig werden wir stetig immer wieder analysieren, wo Optionen der Verbesserungen sind. Dies ist jetzt unsere neue Rolle im Unternehmen.“).

Die qualitativen und quantitativen Ergebnisse zeigen, dass durch die Verzahnung einer individuellen Weiterbildung in Modulen mit im Tandem durchgeführten Transferprojekten nachhaltige Veränderungen auf Output‑, Outcome- und Impact-Ebene angestoßen werden können. Für die Fachkräfte erfüllt eine integrative PE-/OE-Maßnahme zum einen Kompetenzzuwächse auf intra- und interindividueller Ebene, wie verstärktes Veränderungsinteresse, Selbstwirksamkeit, und die Motivation von Kollegen. Durch die in der Umsetzung des Transferprojekts gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen erfolgt zum anderen die Übernahme einer neuen Rolle (vgl. Job Crafting), von deren globaler Wirkung sich Fachkräfte ebenfalls bewusstwerden (Impact-Ebene). Damit verdeutlichen die Ergebnisse, dass das Erlernen neuer Strukturen und Handlungen auch die organisationale Identität schärfen kann (vgl. Duwe 2022). Diese Erkenntnisse reihen sich weitestgehend in die bisherige Forschung zum Organisationslernen ein und zeigen auf, wie wichtig Lernformate sind, die eine „nicht-direktive, (selbst) lernende Auseinandersetzung“ (Duwe 2022, S. 529) mit dem eigenen Unternehmen prägen. Mit Blick auf die Ergebnisse der Interviews mit den direkten Führungskräften der Teilnehmenden verdichtet sich der Eindruck eines Weiterbildungsformats, das reflexive, transformative und integrative Lernprozesse fördert (vgl. Duwe 2022). Die Führungskräfte beobachten bei den teilnehmenden Fachkräften eine erhöhte Reflexivität in Bezug auf Rückschläge bei der Umsetzung der Transferprojekte sowie eine ausgeprägte Affinität zum Prozessdenken und bei der Lösungsentwicklung. Auffällig ist, dass sie neben dem Zuwachs an methodischen Handlungskompetenzen auch die gesteigerte Vernetzung innerhalb der Organisation und die verbesserte Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Fachkraft als Sozialkompetenz betonen. Dies ist vermutlich auch darauf zurückzuführen, dass die Fachkräfte jeweils im Tandem an der Weiterbildung teilnahmen, um für die Transferprojekte in einen Sparring-Prozess zu gehen und einen kognitiven und motivationalen Transfer zu bewirken. Insgesamt geben die Ergebnisse auch erste Hinweise darauf, dass seitens der Führungskräfte eine hohe Erwartungshaltung gegenüber den teilnehmenden Fachkräften besteht, den Handlungsspielraum für Gestaltung positiv auszubauen und die Wirkungen solcher transformativen Lernformate vollständig in der Organisation nutzbar zu machen. Die Aussagen vermitteln den Eindruck, dass auch die Führungskräfte einen organisationalen Lernprozess erfahren haben, welcher die Fachkraft nun mehr als zentralen Faktor für unternehmerischen Erfolg heraushebt (vgl. Duwe 2022). Dieses zentrale Ergebnis ist ein erster Hinweis darauf, dass Organisationslernen vor allem durch bottom-up initiierte Lernprozesse – obgleich top-down begleitete Lernformate – möglich ist.

Darüber hinaus ergeben sich auch Auffälligkeiten in den Wirkungen auf die Lebenslage der Fachkräfte sowie auf Organisation und Gesellschaft. Auffällig ist zum einen, dass die geäußerten Erwartungen der Übernahme einer autonomen, gestaltenden Rolle als VeränderungsMacher sowohl aus Perspektive der Geschäftsführung als auch Fachkräfte ausbaufähig sind. Dies ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass für den Zeitaufwand der Weiterbildung, des Transferprojekts und des parallellaufenden Tagesgeschäfts mehr Unterstützung erforderlich wäre. Bei gleichbleibender zeitlicher Belastung werden die Lernformate oft dem Tagesgeschäft untergeordnet, was eine typische Herausforderung von Weiterbildungen darstellt (vgl. Kauffeld und Paulsen 2018). Insbesondere selbstgesteuerte, informelle Lernprozesse benötigen aber einen entsprechenden zeitlichen Rahmen. Ansonsten kann die Neuorientierung in neuen Rollen weniger ausgeprägt sein. Die Ergebnisse bestätigen hingegen deutlich den Erwerb neuer Kompetenzen und Fähigkeiten, der für die Karriereentwicklung der Fachkräfte bedeutsam ist. Das integrative Lernformat macht diesen Kompetenzerwerb durch die Transferprojekte sichtbar und unterstützt damit die Karriereentwicklung für eine Führungskräftelaufbahn, wie die befragten Führungskräfte zu beiden Interviewzeitpunkten hervorheben. Zudem kann die im VeränderungsMacher verankerte begleitende Reflexion Fachkräfte dabei unterstützen, den passenden Platz innerhalb der Organisation zu finden. Durch eine höhere Passung zwischen Fachkräften und dem individuellen Karriereweg sowie der Entfaltung des beschriebenen Gestaltungspotentials auf Seiten der Fachkräfte, können nachhaltige Karrieren gefördert werden (vgl. De Vos et al. 2020): Produktivität, Zufriedenheit und Gesundheit sollten so Hand in Hand gehen und somit individuelle Ziele der Fachkräfte ebenso gerecht werden wie organisationalen Zielen für den Erhalt einer nachhaltigen und wettbewerbsfähigen Belegschaft. Diese Aspekte tragen zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele (SDGs) bei, insbesondere zu den Zielen der hochwertigen Bildung, Chancengleichheit sowie dem Fokus auf Gesundheit und Wohlergehen.

Auch die globale Wirkung der Weiterbildung auf Impact-Ebene ist geringer als erwartet. Diese weniger salienten Beurteilungen sind vermutlich ebenfalls darauf zurückzuführen, dass die Integration der Transferprojekte in das Tagesgeschäft zeitlich restriktiv war. Dadurch wurden Projektfortschritte zwischen den Weiterbildungsmodulen nicht immer wie geplant erreicht, was folglich in dem Untersuchungszeitraum auch zu einem geringeren Beitrag zu den Organisation‑/Gesellschaftsthemen führte (z. B. Digitalisierung, Nachhaltigkeit). Zudem brauchen Effekte auf der Impact-Ebene Zeit, so dass eine abschließende Beurteilung auf dieser Ebene aussteht. Gleichzeitig verdeutlichen die Ergebnisse auch, dass die Passung der Transferprojekte zu den Inhalten der Weiterbildungsmaßnahme zentral ist, um diese Impact-Wirkung stärker zu unterstützen (vgl. Trainings-Arbeits-Übereinstimmung; z. B. Kauffeld 2016). Im Sinne der kontinuierlichen Adaption des Angebots sollten die Technologiedemonstrationen daher zukünftig erst nach der Festlegung der Transferprojekte ausgewählt werden. Im Kontext von betrieblichen Weiterbildungen liegt zudem ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Unterstützung des Managements: Längsschnittliche Studien zeigen, dass diese optimalerweise bereits vor Beginn der Trainingsmaßnahme vorhanden sein sollte (Massenberg et al. 2017). Im Rahmen des VeränderungsMachers führte die Ausbildungsleitung zwar vor Beginn der Maßnahme Gespräche mit der Geschäftsführung, der Austausch zwischen der Geschäftsführung und den teilnehmenden Fachkräften fand jedoch eher im Prozess der Transferprojekte statt. Dies sollte daher zukünftig frühzeitiger initiiert werden, um so auch die Relevanz der Transferprozesse von Führungsseite zu betonen. Somit würde auch die Lernkultur positiv beeinflusst und somit die Umsetzung eines integrativen Weiterbildungsformats gefördert, welches formelle mit informellen Lernaktivitäten koppelt und selbstregulierendes, kontinuierliches Lernen ermöglicht (vgl. Kortsch et al. 2016).

Die quantitativen und qualitative Befunde gehen allerdings nicht ohne Limitationen einher. Da die Einschätzungen der Fachkräfte als Mittelwerte vorliegen, bilden sie lediglich deskriptive und gruppenbezogen mögliche Veränderungen im Erleben und Verhalten der Befragten zwischen den Weiterbildungsmodulen ab. Aus diesem Grund sind die identifizierten Wirkweisen eher im Sinne einer subjektiven Einschätzung zu interpretieren, die weder interindividuelle Unterschiede noch korrelative Zusammenhänge in der Wirksamkeit der Module abbilden. Für die teilnehmenden Tandems bleibt damit offen, ob individuelle Faktoren u. a. in der Lernkultur des Unternehmens hemmend oder begünstigend auf den Lernerfolg wirkten (Kortsch und Kauffeld 2019). Da jedoch die subjektiven Einschätzungen aus zwei unterschiedlichen Durchgängen der Weiterbildung stammen, sind sie nicht zuletzt für die praktische Entwicklung des Wirkmodells von Bedeutung. Eine weitere Einschränkung bezieht sich auf die qualitativen Ergebnisse: Die typischen Limitationen von Interviews beziehen sich auf die geteilten subjektiven Erfahrungswerte der Befragten, die zu Verzerrungseffekten führen können (Mayring 2015). Demgegenüber bietet die multimodale Datenerhebung aus Fachkräften und Führungskräften auch eine Stärke für die Aussagekraft des vorliegenden Fallbeispiels, da multiple Perspektive zu den antizipierten Wirkmechanismen ausgewertet und interpretiert wurden. Um jedoch verlässliche Aussagen über die Wirkmechanismen treffen zu können, ist langfristig ein in der psychologischen Forschung typisches Kontroll‑/Interventionsgruppen-Design zu empfehlen. Nichtsdestotrotz stellt die Contribution Analysis einen Mehrwert dar, da sie sich stärker als bisher geschehen, den übergreifenden Wirkmechanismen von komplexen PE-OE-Maßnahmen widmet, anstatt wie bisher einfachere Interventionsmaßnahmen mit kleinteiligen Folgen zu fokussieren. Dies ist insbesondere in Settings bedeutsam, in denen aufgrund der Komplexität der Maßnahmen und der Wechselwirkung von formellen und informellen Lernprozessen, klassische Kontrollgruppen-Designs bei der Einführung der Maßnahmen schwer umsetzbar sind.

Für die Praxis der Konzeption solcher komplexen PE-/OE-Maßnahmen legen die gewonnen Erkenntnisse nahe, dass die Entwicklung von Wirkmodellen nützlich ist, um wirksam Transformationsprozesse zu gestalten (Gröbel und Dransfeld-Haase 2022; Kauffeld 2016). Insbesondere die von Vertretern des organisationalen Lernens (vgl. Argyris und Schön 1978) geforderte Verschränkung zwischen individuellen und kollektiven, organisationalen Lernprozessen lässt sich durch die ineinandergreifenden Wirkmechanismen von Fachkräften mit ihren Unternehmen abbilden. Wirkmodelle dienen als konzeptioneller Rahmen um interdependente Lernformate zwischen Individuum und Organisation zu entwickeln, PE-/OE-Maßnahmen zu forcieren, zu adjustieren, zu evaluieren und für Kommunikationszwecke auszugestalten. Das Vorgehen bietet den Vorteil der Praktikabilität, indem es die Wirkannahmen rekonstruiert und die Wirkweisen der PE-/OE-Maßnahme umfassend klärt. Zudem werden Daten multimethodisch und systematisiert in mehrfachen Durchführungen der Weiterbildung erhoben. Dabei ermöglicht die Nutzung von Wirkmodellen einen integrativen Entwicklungsprozess zwischen theoriebasierter Entwicklung und praktischer, adressatenorientierter Umsetzung (Gu 2023). Besonders die noch zu erwarteten Effekte auf Impact-Ebene haben Potenzial, die entscheidende Rolle einer integrativen Perspektive von Forschung und Praxis herauszustellen. Dabei ermöglicht diese Sichtweise es, Wirksamkeit zu evaluieren und fundierte Annahmen und Einschätzungen zu Veränderungen von psychosozialen Variablen der Teilnehmenden als auch Risikofaktoren durch Megatrends zu treffen (vgl. Aguinis et al. 2022). Dabei kommt der Verknüpfung von Forschung und Praxis für die Entwicklung von Wirkmodellen zu transformativen PE-/OE-Maßnahmen ein bedeutsamer Stellenwert zu, der zunehmend beforscht werden sollte. Gemäß der Forschungsliteratur zu Lernkultur (Marsick und Watkins 2003) ist bekannt, dass eine Verbindung mit der externen Welt und die Anwendung des Gelernten in realen Situationen sowie die Berücksichtigung aktueller Trends zu positiver Individual- und Organisationsentwicklung führen. Die integrative Entwicklung zwischen Forschung und Praxis von Wirkmodellen stellt somit eine wichtige Voraussetzung für die Etablierung neuer Lernkulturen in Organisationen dar (vgl. Duwe 2022). Nichtdestotrotz geht dieser intensive, wirkungsorientiere Entwicklungsprozess auch mit einem gewissen Zeitaufwand einher (Hense und Taut 2021). Es ist nicht auszuschließen, dass diese Entwicklung bereits Teil eines innovierten Prozesses sein muss, um komplexe PE-OE-Maßnahmen wirksam zu entwickeln. Es gilt in zukünftigen Studien zu überprüfen, inwieweit welche Rahmenbedingungen für Personal- und Organisationsentwickler/innen geschaffen werden müssen.

Zusammenfassend können Personal- und Organisationsentwickler/innen die vorgestellte Entwicklung von Wirkmodellen nutzen, um transformative PE-/OE-Maßnahmen systematisch zur Gestaltung von Transformationsprozessen einzusetzen. Besonders für das Treiben von Zukunftsthemen (vgl. SDGs) sind transformative, integrative Lernformate gefragt. Das vorgestellte Fallbeispiel ermöglicht eine greifbare Betrachtung der Gesamtkomplexität dieser Herausforderungen und hilft dabei, Wirkungsweisen auf Mitarbeitenden‑, Unternehmens- und Gesellschaftsebene zu bestimmen.