Mit 50 Jahren ist noch lange nicht Schluss

Jeder fünfte Beschäftigte über 50 Jahren ist bereit, den Job zu wechseln. Dabei setzen Ältere teils überraschende Prioritäten. Die sollten HR-Abteilungen im Blick haben.

×

Die Wirtschaft plagt der Fachkräftemangel: Bereits jetzt fehlen Spezialisten und Nachwuchskräfte in vielen Berufen. Zudem sorgen die Millionen ins Rentenalter kommenden Babyboomer für Alarmstimmung. Der Report "Arbeitsmarktfortschreibung: Wo stehen Beschäftigung und Fachkräftemangel in den 1.300 Berufsgattungen in fünf Jahren" des Instituts der Deutschen Wirtschaft ist ebenfalls nicht beruhigend: Bis 2026 werde sich die Fachkräftelücke in 255 von 1.300 Berufsgattungen deutlich erhöhen. Dabei sei für die konkrete künftige Entwicklung mitentscheidend, ob die Erwerbsbeteiligung älterer Personen ab 60 Jahren weiter steige, so die Arbeitsmarktforscher.

Arbeit muss Perspektiven bieten

Der kontrovers diskutierte Vorschlag zur Erhöhung des Rentenalters auf 70 Jahre zielt genau in diese Richtung. Ob es soweit kommt, ist ungewiss. Fast 70 Prozent der Babyboomer des Geburtsjahrgangs 1965, die ja regulär bis zum 67. Lebensjahr arbeiten müssen, peilen jedenfalls ihren Renteneintritt noch vor dem 65. Lebensjahr an, so die lidA-Studie der Universität Wuppertal. Angesichts dessen ist es in jedem Fall hilfreich, eine Arbeitswelt zu schaffen, in der ältere Beschäftigte im Vorfeld des absehbaren Rentenalters noch berufliche Perspektiven für sich sehen und Spaß an der Arbeit haben, statt Altersdiskriminierung zu erleben.

Vor diesem Hintergrund sind die Erkenntnisse der Generationenauswertung zweier Xing-Umfragen aufschlussreich, die im Januar 2023 in der DACH-Region unter insgesamt rund 4.700 volljährigen Erwerbstätigen durchgeführt wurden.

Gehalt ist wichtig, aber nicht alles

Demnach ist jeder fünfte Beschäftigte der Generation 50plus offen für einen neuen Job. Als häufigste Gründe für die Wechselbereitschaft nennen die Über-50-Jährigen ein zu niedriges Gehalt (45 Prozent), zu hohes Stresslevel (37 Prozent) sowie schlechte Führung (35 Prozent). Damit unterscheiden sie sich vor allem beim dritten Grund von den jüngeren Erwerbstätigen. Schlechte Führung wäre nämlich nur für 27 Prozent der 18-29-Jährigen und 30 Prozent der 30-49-Jährigen ein Anlass zum Wechseln.  

Interessant - und nicht unbedingt den Erwartungen entsprechend - sind zudem diese Ergebnisse: Öfter als jüngere Generationen wünschen sich ältere Arbeitnehmende einen sinnerfüllenden Job. Hier stehen 64 Prozent versus 58 Prozent (18-29-Jährige) versus 55 Prozent (30-49-Jährige). Dazu passt, dass mehr Ältere als Jüngere großen Wert auf das nachhaltige Handeln eines Unternehmens legen (26 vs.18 vs. 21 Prozent). Die Arbeitsmarktexperten von Xing sehen damit den Mythos widerlegt, dass insbesondere die Jüngeren nach Jobs mit Purpose suchen.

Weniger kompromissbereit

Laut Petra von Strombeck, CEO der New Work SE, zu der Xing gehört, könnte dabei eine Rolle spielen, dass die Älteren häufiger bereits ausreichend gut verdienen, um sich diese Einstellung leisten zu können und dadurch weniger Kompromisse machen wollen und müssen. Sie warnt: "Gerade in Zeiten, in denen in fast allen Bereichen Arbeitskräfte fehlen, ist es für Unternehmen fatal, ausgerechnet ihre erfahrensten und oft auch langjährigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verlieren. Denn sie nehmen auch viel Wissen und wichtige Kontakte mit." 

Doch nicht nur die Konkurrenz ist eine Gefahr. Gar nicht so selten entschließen sich gestandene Fach- und Führungskräfte zur Gründung eines eigenen Unternehmens. Laut des KfW-Gründungsmonitors 2023 war im Jahr 2022 jeder zehnte Gründer zwischen 55 und 64 Jahre alt. Bei älteren Gründern von Sozialunternehmen etwa spielt die Familie oft eine große Rolle. Oder sie gründen aus persönlicher Betroffenheit heraus, erläutern Ralf Sange und Katrin von Wulffen in ihren "Portraits von Senior Social Entrepreneurs".

Was die Beschäftigten-Generationen prägt

Dazu sowie zu den Xing-Umfrageergebnissen passen die Informationen, die Jutta Oertel in dem Buchkapitel "Babyboomer und Generation X – Charakteristika der etablierten Beschäftigten-Generationen" zusammengestellt hat. Die Arbeit liefert zudem konkrete Ansatzpunkte für das Personalmanagement im Umgang mit diesen, den Arbeitsmarkt dominierenden Generationen.

Die Springer-Autorin analysiert die Generation der Babyboomer (Jahrgänge ca. ab 1956 bis 1965) und der Generation X (Jahrgänge ca. ab 1966 bis 1980) basierend auf den soziologischen Modellen Generationenprägung und Lebenslaufbahnkonzept. 

Demnach ist die Generationsprägung der Babyboomer und der Generation X durch Zeit und Ort der Geburt festgelegt. Das Lebenslaufkonzept fußt hingegen auf der Idee der "Normalbiografie", derzufolge ein Großteil der Bevölkerung bestimmte Lebensphasen in einer bestimmten Reihenfolge durchläuft. "Für die Belegschaft der Unternehmen bedeutet dies, dass je nach Lebensphase und Lebensbereich andere Bedürfnisse und Zielsetzungen priorisiert werden, wenn wechselnd Belange wie Familie, sozialer Status, Besitzstand oder Führungserfahrung in den Vordergrund treten", erklärt Oertel auf Seite 50.

Relevante Unterschiede zwischen Boomern und GenX

Wenngleich für Mittzwanziger wohl alle ab 50 Jahren einfach alt sind, unterscheiden sich Boomer und Generation X in einigem. Zwar verfügen beide Generationen über hohe fachliche Expertise, soziale Kompetenz und Netzwerkfähigkeiten. Dennoch spricht Oertel der älteren Generation erfahrungsbedingt die größte Handlungsökonomie und das fundierteste Entscheidungsvermögen zu. Die "Xer" seien hingegen aufgeschlossener gegenüber Neuem, insbesondere technischen Innovationen. Auch seien sie mobiler, jobwechselfreudiger, eher loyal gegenüber Personen als der Firma und legten größeren Wert auf eine selbständige Arbeitsweise sowie Selbstentfaltung.

In punkto Karriere und berufliche Perspektiven treibt die Babyboomer vor allem eine Sorge um: als altes Eisen mit uninteressanten Aufgaben ohne Wertschätzung zu versauern. Die Generation X befindet sich dagegen oftmals im Dauerstress: Karriereorientiert, aber teilweise noch mit Familienversorgung befasst, fällt die Work-Life-Balance schwer. Zudem blockieren die Babyboomer mögliche Aufstiegsoptionen während die nachfolgende Generation Y mit ihnen um Posten konkurriert.

Beide Gruppen zeichnet allerdings eine starke Sicherheitsorientierung, auch im Hinblick auf die Altersversorgung, aus.

Bedürfnisgerechte HR-Maßnahmen entwickeln

Ausgehend von diesen Charakteristika leitet Oertel auf die Zielgruppen zugeschnittene Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement ab.