Die Zukunft der Arbeit

Stopp: dieses Vorwort wurde von ChatGPT/OpenAI verfasst. Vielleicht wird die nächste Auflage komplett von KI geschrieben? Die Frage, die sich alle Arbeitgeber demnach stellen müssen, ist, welche Konsequenzen aus den technischen, wirtschaftlichen und sozialen Wandel resultieren. Ziel dieses Buches ist es, einen Beitrag zur Diskussion über die Zukunft der Arbeit zu leisten. Es sollen neue Ideen entwickelt werden, wie wir in Zukunft erfolgreich und zufrieden arbeiten können. Dazu gehören sowohl kurzfristige Lösungen als auch langfristige Strategien.

Der demografische Wandel wird zu einer großen Herausforderung für den deutschen Arbeitsmarkt. Die Verschiebung hin zu einer alternden und schrumpfenden Erwerbsbevölkerung wird durch das Ausscheiden der Baby-Boomer beschleunigt. Allein bis zum Ende dieser Dekade könnte das Erwerbspersonenpotenzial um bis zu 3 Mio. Personen schrumpfen, verbunden mit einem Verlust von 4,5 Mrd. Arbeitsstunden. Diese Entwicklung stellt einerseits die Finanzierung der Sozialsysteme, anderseits die Schuldentragfähigkeit in Frage. Das Phänomen wird absehbar das Arbeitsangebot verringern und das Wachstumspotenzial der deutschen Wirtschaft nachhaltig restringieren. Auch wenn verschiedene strategische Ansätze zur Debatte stehen, zeigen empirische Untersuchen, dass ein wesentlicher Hebel bei der jährlichen Arbeitszeit liegt.

Der Fachkräftemangel ist existent: Die Situation am deutschen Arbeitsmarkt stellt sich als komplex dar. Obwohl eine große Verfügbarkeit an Ressourcen existiert, können lokal nicht alle bestehenden offenen Stellen geschlossen werden. Diesem Problem stehen unterschiedliche Faktoren zugrunde, die in den meisten Fällen nicht von Seiten der Arbeitgebenden beseitigt werden können. Im Artikel wird die Herangehensweise am Beispiel eines Industrieunternehmens in der Kautschukindustrie beschrieben, die durch unterschiedliche Maßnahmen, die sich manifestierenden Lücken schließen konnten.

Die Gleichzeitigkeit von digitalem und demografischem Wandel stellt große Herausforderungen an das Personalmanagement und die Unternehmen. Das Arbeitsangebot wird immer knapper, die Ansprüche, Präferenzen und Wünsche der Beschäftigten heterogener. Hierauf müssen Personalverantwortliche ebenso eine Antwort finden wie auf die Frage, wie man alternde Belegschaften befähigt und motiviert, sich an neue berufliche Anforderungen durch die Digitalisierung anzupassen. Fachkräfteengpässe erweisen sich vielerorts als Hemmnisse bei der Implementierung und Nutzung von digitalen Technologien. Dies birgt aber zugleich die Chance, dass die heutigen Beschäftigten auf den Weg der Transformation mitgenommen werden. Die Digitalisierung ermöglicht dabei die Fokussierung auf wertschöpfungsintensive Tätigkeiten und über die räumliche und zeitliche Flexibilisierung von Arbeit eine stärker mitarbeiterorientierte Arbeitsorganisation.

Künstliche Intelligenz (KI) kann als die Schlüsseltechnologie des 21. Jahrhunderts angesehen werden, da sie weite Bereiche des Privat- und Berufslebens beeinflusst. Mit zunehmender technischer Entwicklung steigen auch die Einsatzmöglichkeiten und Vorteile künstlicher Intelligenz in Unternehmen. Wir werden künstliche Intelligenz als Kollegen, als Vorgesetzten und als Weisungsempfänger erleben. KI wird einige Arbeiten ersetzen und gleichzeitig neue Aufgaben mit neuen Qualifikationsanforderungen schaffen. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf die Arbeit des Einzelnen, sondern auch auf den Arbeitsmarkt als Ganzes. Die Anforderungen an bestehende Berufe ändern sich, einige Fähigkeiten werden in Zukunft weniger benötigt und gleichzeitig entstehen neue Berufsfelder, v. a. im Bereich der Entwicklung und Anwendung künstlicher Intelligenz, während andere Berufe obsolet werden. Diese Entwicklung führt zu einer disruptiven Transformation des Arbeitsmarktes.

Seit Beginn der Covid-19-Krise ist der Anteil der Beschäftigten, die zumindest gelegentlich im Homeoffice arbeiten, stark gestiegen. Dies gilt vor allem für Beschäftigte in kognitiven, nicht aber für soziale Tätigkeiten. Vorteile ergeben sich durch eine bessere Aufgabenbewältigung, eine größere Flexibilität, eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben, geringere Pendelzeiten, während Herausforderungen im Bereich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sowie der Führung und Zusammenarbeit zu bestehen sind. Die Bewältigung dieser Herausforderungen entscheidet über die Wirksamkeit möglicher Vorteile oder Nachteile. Der Beitrag bietet hierfür Lösungsansätze an, insbesondere in Bezug auf Führung und Zusammenarbeit.

Die Pandemie hat eine Geschwindigkeit des Wandels ermöglicht, die seit Jahrzehnten undenkbar war. Ein wahrer Paradigmenwechsel in Bezug auf die Gestaltung und Organisation von Arbeit und die Nutzung von Raum wurde in Gang gesetzt. Eine eher schleichende Transformation durch die Digitalisierung wurde durch eine weit verbreitete Disruption überholt. Die Art und Weise, wie wir arbeiten, führen und physische Orte nutzen, um gestützt durch Technologie zusammenzuarbeiten, hat sich für immer verändert. Daraus erwachsen Möglichkeiten und Chancen für die Entwicklung von Unternehmen und Organisationen, unsere gebaute Umwelt in den Städten und auch das Stadt-Land-Gefüge. Gleichzeitig dürfen die Herausforderungen insbesondere für das soziale Gefüge von Organisationen nicht unterschätzt werden. Unternehmen brauchen hier einen gesamtheitlichen Blick, um für die Mitarbeitenden ein geeignetes Ökosystem an möglichen Arbeitsorten zu kuratieren.

Als Third Places werden im Arbeitskontext öffentliche Orte bezeichnet, die Arbeitenden für die Ausführung ihrer sozialen sowie produktiven Tätigkeiten ein geeignetes Umfeld bieten. Die dritten Arbeitsorte bilden damit eine Ergänzung zum Unternehmensstandort und Homeoffice und erweitern die Arbeitsortsflexibilität von Beschäftigten. In diesem Beitrag wird das Begriffsverständnis von Third Places sowie dessen aktuelle Bedeutung dargestellt. Die Vorteile und Herausforderungen, die mit der Nutzung dritter Arbeitsorte verbunden sind, werden aus Sicht von Unternehmen sowie Beschäftigten thematisiert. Passend zu diesen Herausforderungen werden mögliche Lösungsansätze aufgezeigt. Eine Zusammenfassung und ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungstendenzen schließen den Beitrag ab.

Dieser Beitrag analysiert, welche Vor- und Nachteile Coworking Spaces als Arbeitsort für Arbeitgeber und Arbeitnehmer haben können und stellt Lösungsansätze für etwaige Nachteile vor. Dabei legt dieser Beitrag seinen Fokus auf eine einordnende Darstellung des Themas und schließt mit einem Ausblick ab.

Workation ist ein wichtiger Entwicklungsstrang im Bereich des modernen Arbeitslebens. Die Vorteile, die sich für die Beteiligten ergeben, sind mannigfaltig. Arbeitgeber müssen diesen Trend mitgehen, wenn sie beabsichtigen, mit ihren Wettstreitern Schritt zu halten und gleichzeitig bei der Gestaltung auf der rechtssicheren Seite bleiben wollen. So sollten sich Unternehmen intensiv mit den Fragen des Arbeits-, Sozialversicherungs- sowie Steuerrechts auseinandersetzen und klare, auf das Unternehmen zugeschnittene, Richtlinien entwickeln.

„Work From Anywhere“ hat sich als das neue Trendmodell von „New Work“ herausgestellt und lässt dem Arbeitnehmer die Wahlfreiheit unter einer Vielzahl in Betracht kommender Arbeitsorte. Insbesondere bei der damit einhergehenden Tätigkeit im Ausland müssen viele Vorgaben verschiedenster Rechtsgebiete eingehalten werden, damit Arbeitgeber Haftungsrisiken vermeiden oder jedenfalls eindämmen können. Für die Praxis sind in Vorbereitung der Einführung von Work from Anywhere der Abschluss von Betriebsvereinbarungen sowie individualvertragliche Vereinbarungen zu empfehlen. Mit der notwendigen Vorarbeit und Erprobung kann Work from Anywhere erfolgreich und rechtssicher in Unternehmen umgesetzt werden, so dass sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber von den Vorteilen profitieren können.

Die Arbeitszeitgestaltung befindet sich in einem kontinuierlichen Wandel. Flexible und bedarfsgerechte Arbeitszeitgestaltung ist ein wichtiger Stellhebel zur Transformation in eine neue Arbeitswelt. Sie bietet Unternehmen und Beschäftigten Freiräume für betriebliche und individuelle Lösungen. Mit flexiblen und bedarfsgerechten Arbeitszeitmodellen lassen sich die Bedürfnisse der Beschäftigten und die Interessen des Unternehmens miteinander in Einklang bringen. Allerdings erfordern sie ein ganzheitliches Gesamtkonzept. Die Herausforderung auf betrieblicher Ebene liegt darin, die jeweiligen betrieblichen Anforderungen mit den Wünschen und Bedürfnissen der Beschäftigten abzugleichen und optimal aufeinander abzustimmen. So können die Betriebe auf konjunkturelle und saisonale Auftragslagen besser und schneller reagieren und die Beschäftigten können ihre Arbeitszeiten an die individuellen Wünsche und Belange anpassen.

Die Vier Tage Woche bietet für Unternehmen, Arbeitgeber und Arbeitnehmer einen echten Mehrwert und sie liegt für viele in greifbarer Nähe. Meist ist sie nur verschüttet unter schlechten Arbeitsabläufen und Praktiken. Es gilt sich dieser bewusst zu machen, sie zu verändern und von den Vorteilen einer optimierten Arbeitswoche zu profitieren. Zu häufig wird in Debatten gegen die Vier Tage Woche mit der Angst vor einem Produktivitätsverlusts und dem Vorwurf der Faulheit argumentiert. Genau das Gegenteil ist aber der Fall: Die laufenden Experimente zu dieser neuen Arbeitsform zeigen eine Erhöhung der Produktivität und Motivation.

„Wahlarbeitszeit“ bedeutet, dass der*die einzelne Arbeitnehmer*in die Dauer seiner*ihrer Vertragsarbeitszeit innerhalb einer vollzeitnahen Bandbreite ohne Arbeitsplatz-Wechsel einseitig immer wieder neu festlegen und so den jeweiligen persönlichen Verpflichtungen, Bedarfen und/oder Wünschen anpassen kann. Sie tritt an die Stelle der betrieblichen Regelarbeitszeit und verwischt damit zugleich die Grenze zwischen Vollzeit- und Teilzeitarbeit – mit dem gewünschten Ergebnis der Vermeidung der üblichen Abwertung der letzteren. Mit Wahlarbeitszeit kann der verbreitete Bedarf an kürzeren Vertragsarbeitszeiten einfach innerhalb des jeweiligen betrieblichen Arbeitszeitsystems umgesetzt werden, wobei die Arbeitnehmer*innen jederzeit auch (wieder) länger arbeiten können.Wahlarbeitszeit ist nur in flexiblen Arbeitszeitsystemen umsetzbar – und unterstützt deren bedarfsgerechtes Funktionieren. Sie anbietende Arbeitgeber*innen dürfen darüber hinaus mit einer Verringerung der Arbeitskosten rechnen.

Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Eben noch seltene Ausnahme, ist das Homeoffice für viele Teil eines neuen Normals. Wo die Grenzen zwischen Wohnung und Büro verschwimmen, wächst der Wunsch nach Abgrenzbarkeit zwischen Arbeit und Privatem. Legt ein Unternehmen neue Arbeitszeitmodelle auf, sollten diese zum Ausgleich beitragen und Mitarbeiter*innen die Sicherheit geben, tatsächlich raus zu sein und abschalten zu dürfen und zu können.Im August 2021 hat T-Systems International GmbH („T-Systems“) genau zu diesem Zweck das Arbeitszeitmodell FreiRaum eingeführt. Es eröffnet die Möglichkeit, Geld in Zeit umzuwandeln. Mitarbeiter*innen können mittels FreiRaum jährlich bis zu zwölf zusätzliche freie Tage erhalten. Diese werden behandelt wie Urlaub: Zeit – für die Familie, für die Betreuung von Angehörigen, für Hobbys oder schlicht für sich selbst. FreiRaum trifft den Zeitgeist.Was die T-Systems ihren Digitalisierungskunden verspricht, löst es auch für seine Mitarbeiter*innen ein: mehr Flexibilität. Der Beitrag stellt dieses Modell vor.

Das Konzept des Vertrauensurlaubs kann in Zeiten der (Weiter-)Entwicklung von modernen Arbeitsformen und des Anwerbens wertvoller Fachkräfte ein entscheidender Faktor sein. So ist beispielsweise auch in den USA die sogenannte „unlimited PTO (paid time off)“ weit verbreitet. In Deutschland wird von dieser Vergütungskomponente zwar noch zurückhaltend Gebrauch gemacht – man findet das Konstrukt daher schwerpunktmäßig in der Start-up- bzw. Tech-Szene. Allerdings sollte die Idee des Vertrauensurlaubs im Rahmen der Gestaltung von „New Pay“-Prozessen nicht unterschätzt werden. Denn ein für die Beschäftigten wesentlicher Aspekt wird zukünftig sein: Zeit ist Geld.

Die Zukunft der Arbeit beginnt bei der größtmöglichen Freiheit für die Mitarbeitenden. Arbeitszeit und Arbeitsort sollten so flexibel wie möglich gestaltet werden. Dies macht Unternehmen attraktiv für Bewerber*innen und steigert die Zufriedenheit der Mitarbeitenden (und damit die Verweildauer im Unternehmen).Damit dies in der Praxis funktioniert, braucht es ein Set von Regeln und Regularien, die auch die aktuelle Gesetzeslage berücksichtigen müssen. Unternehmenskultur wird umso wichtiger, je weiter die einzelnen Mitarbeitenden voneinander entfernt sind.Das workSPACE Konzept der sayang.gmbh vereint remote work, flexible Arbeitszeiten und freie Zeiteinteilung mit einer wertschätzenden Unternehmenskultur. Sie hat sowohl das Wohl aller Mitarbeitenden als auch die Zufriedenheit von Auftraggebern und Kunden im Blick.

COVID-19, ökonomische Instabilität und digitale Revolution: In der Ära der Unsicherheit hat Kollaboration Hochkonjunktur. Der Ausbau einer On-Demand-Workforce aus Freelancern macht Unternehmen heute wettbewerbsfähig für den Markt von morgen. Denn in Zukunft wird Talent fluider und sein Einsatz skalierbar. Wie können Unternehmen sich flexiblen Arbeitsmodellen aus strategischer Sicht annehmen? Und welche Rolle spielt Technologie für die Verwaltung der progressiven Workforce? Mit diesen Fragen beschäftigt sich der folgende Beitrag.

Ziel dieses Beitrags ist es, einen Überblick über die „neuen“ Arbeitsformen des Crowdworkings bzw. der Plattformarbeit zu geben und die wichtigsten rechtlichen Erwägungen in diesem Kontext darzustellen. Dabei wird deutlich, dass Crowdworking eine große Flexibilität für Unternehmen und Crowdworker bietet, ein erhebliches Wachstum verzeichnet und das Potenzial hat, die „Arbeitswelt von morgen“ mitzubestimmen. Gleichwohl gibt es – wie bei fast allen neuen Arbeitsformen –noch zahlreiche rechtliche Unklarheiten. Wie sich die daraus für Unternehmen resultierenden Risiken reduzieren lassen und wie der Gesetzgeber den daraus resultierenden Unklarheiten begegnen will, soll dieses Kapitel aufzeigen.

T-Systems agiert in einem Marktumfeld, das durch ständige Veränderung der Technologie-, Markt- und Kundenanforderungen in immer kürzeren Zyklen geprägt ist. Ein hohes Maß an Adaptions- und Reaktionsfähigkeit ist der entscheidende Erfolgsfaktor, um auf diese Entwicklungen auch zukünftig schnell und flexibel reagieren zu können. Mit der Implementierung eines flexiblen Organisationsmodells hat T-Systems eine radikale und disruptive Veränderung angestoßen.Der Artikel erklärt hier das auf Basis des Spotify-Modells konzipierte Organisationsmodell, zeigt die Schritte der Veränderung, die Erfolgsfaktoren der Transformation, aber auch die Herausforderungen auf, mit denen sich T-Systems vor, während und nach der Implementierung konfrontiert sah. Abgerundet wird der Beitrag mit den Erfahrungen und Empfehlungen der Transformationsverantwortlichen bei T-Systems.

Aufgrund voranschreitender Digitalisierung verändern sich die Arbeitsprozesse branchenübergreifend. Vor dem Hintergrund kürzerer Produktzyklen und des damit verbundenen Innovationsdrucks steigen in vielen Branchen und Arbeitsbereichen die Anforderungen an neue Entwicklungen und das Tempo von Veränderungen. Agile Arbeit erlaubt es Unternehmen, sich schnell und gezielt auf wechselnde Kundenbedürfnisse einzustellen und hierauf kurzfristig zu reagieren. Dabei dürfte nur in wenigen Unternehmen die agile Arbeit seit Gründung etabliert sein. Will ein Unternehmen von den Vorteilen agiler Arbeit profitieren, bedarf es einer organisatorischen Neuausrichtung. Zur Gewährleistung rechtssicherer Rahmenbedingungen ist vor der Einführung agiler Organisations- und Arbeitsformen eine Vielzahl arbeitsrechtlicher Fragen zu prüfen, die nachfolgend beantwortet werden sollen.

Smartphones, Laptops und Tablets ermöglichen mobil-flexibles Arbeiten und ständige digitale Erreichbarkeit. Die neue Arbeitswelt ist stark geprägt von den Chancen und Risiken der digitalen Hypervernetzung. Die Möglichkeit, zeitlich und örtlich unabhängig zu arbeiten, wird von Mitarbeitenden insgesamt geschätzt, weil die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben damit für viele Büroangestellte verbessert wird. Auf der anderen Seite birgt die Vermischung von Freizeit und Beruf auch Risiken und stellt höhere Anforderungen an die Selbststeuerung. Die zwei Persönlichkeitstypen Integrators und Separators reagieren unterschiedlich auf ständige digitale Erreichbarkeit. Im Kontext von New Work ist es sowohl aus Arbeitgeberperspektive wie auch aus Sicht der betrieblichen Gesundheitsförderung sinnvoll, die Rahmenbedingungen für berufliche digitale Erreichbarkeit explizit zu klären.

Die betriebliche Mitbestimmung bezweckt durch Teilhabe gewählter Arbeitnehmervertreter an betrieblich relevanten Entscheidungen und an der Gestaltung des Arbeitsumfelds den Schutz der Arbeitnehmer. Ausgangspunkt und Kern der betrieblichen Mitbestimmung ist der Betrieb. Was ein Betrieb im Sinne des Betriebsverfassungsrecht ist, ist gesetzlich definiert. Die neuen Entwicklungen in der Arbeitswelt, insbesondere der Wandel zu verstärkt mobilem Arbeiten, senken die Bedeutung der herkömmlichen Betriebsstätte und erschweren damit die Feststellung, ob ein Betrieb besteht und wo seine Grenzen liegen. Anhand der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts ist dieser aber selbst bei ausschließlich mobilem Arbeiten identifizierbar. Für Arbeitgeber kann die Zuordnung einzelner Mitarbeiter zu einem bestimmten Betrieb dennoch schwierig sein. Hierfür bietet der Beitrag Orientierungshilfen.

Die Corona-Pandemie mit dem Lockdown von Betrieben und Homeoffice-Pflicht hat zu einer Entbetrieblichung geführt. Der traditionelle Zugang der Gewerkschaften zu Betrieben und Belegschaften ist dadurch erschwert, sodass digitalen Zugangsrechten zu außerhalb des Betriebs arbeitenden Belegschaften größere Bedeutung zukommt. Der Arbeitgeber ist nicht verpflichtet, Gewerkschaftsinformationen selbst aktiv an seine Beschäftigten zu verteilen bzw. weiterzuleiten mit eigenen Ressourcen (ArbG Bonn, Urt. v. 11.5.2022 – 2 Ca 93/22, NZA-RR 2022, 351) oder eine Seite der Gewerkschaft in seinem Intranet selbst aktiv mit eigenen Ressourcen zu pflegen bzw. zu betreiben (ArbG Hamburg, Urt. v. 31.3.2022 – 4 Ca 248/21, AuA 07/2022, 59). Dies gilt jedenfalls dann, wenn er der Gewerkschaft über sein Intranet die Möglichkeit gewährt, Informationen an alle Beschäftigten zur Verfügung zu stellen, die Gewerkschaft ihre Seite also selbst betreibt bzw. über gewerkschaftlich Organisierte betreiben lässt, worin die praktische Lösung besteht.

Wer über Transformation spricht, kann nicht über neue Arbeitsweisen schweigen. Neue Arbeitsweisen sind die wirkungsvolle Antwort auf drei aktuelle transformatorische Kernaspekte:Erstens haben wir es mit exponentiell verlaufenden technologischen Sprüngen zu tun, die ungeahnte Herausforderungen und Chancen für Organisationen kreieren.Zweitens haben wir es mit einer anhaltenden Beschleunigung von Veränderungen zu tun bei gleichzeitiger partieller Inversion von stabil geglaubten Paradigmen.Drittens braucht es eine Neuausrichtung weg von den hinreichend betriebswirtschaftlich beackerten Feldern der Optimierung hin zu neuen Formen des Organisierens und der Wertschöpfung. Damit sind neue Arbeitsweisen das ergänzende Element, das dem Sinn und der Führung von kollektiv intelligenten Teams in einem Netzwerk Gestalt und Fundierung gibt.

Hierarchien und auf ihnen basierende Abteilungsstrukturen entwickelten sich in Unternehmen und anderen Organisationen unter den wirtschaftlichen Produktionsbedingungen und Bedürfnissen der letzten Jahrhunderte. In der Arbeitswelt der Digital Economy wandeln sich die Anforderungen an Strukturen und Prozesse von Organisationen radikal. Althergebrachte Formen der Zusammenarbeit unterschiedlicher Fachabteilungen in Projekten und Produktentwicklung sind in einer schnellen, vernetzten Arbeitswelt weder zeiteffektiv noch zeitgemäß. Die Zukunft gehört daher kross-funktionalen Expertenteams, die ad-hoc zur Lösung komplexer Herausforderungen gebildet werden. Diese Teams benötigen flexible Unterstützungsstrukturen und ihre Mitglieder neben fachlicher Expertise zusätzliche Fähigkeiten, um erfolgreich und effektiv miteinander zu arbeiten. Unternehmen, die sich heute darauf einstellen, werden in einer sich immer schneller verändernden Arbeitswelt einen enormen Wettbewerbsvorteil haben.

Das Büro hat das Monopol auf Arbeit verloren, hybrides Arbeiten wird bleiben. Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie gut daran tun, sich intensiv mit den Besonderheiten dieser Arbeitsform auseinanderzusetzen, um sie zu beherrschen. Nur dann können die enormen Vorteile aus dieser Zusammenarbeit – gesunde, produktive und engagierte Teams – erreicht und die potenziellen Risiken – Isolation, Subkulturen, abnehmende Innovationskraft – vermieden werden.

In einem zunehmend komplexen und schnell wandelnden Marktumfeld sind Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Anpassungsfähigkeit Erfolgsfaktoren für die Arbeitsorganisation der Zukunft. Um diese agilen Praktiken nicht nur auf der Ebene einzelner Teams, sondern organisationsweit anzuwenden, also „Business-Agilität“ zu erreichen, ist es ratsam, über die Einführung neuer Rollen hinaus auch das Führungsmodell und insbesondere die Rolle der disziplinarischen Führung neu zu denken. Andernfalls riskieren Organisationen, dass ihre Ablauf- und Aufbaustrukturen aus dem Gleichgewicht geraten. Ein agiles Führungsmodell mit fachlich und disziplinarisch getrennten Führungsrollen wirkt dem entgegen. Wie dieser Wandel erfolgreich gestaltet werden kann, erläutert der Beitrag anhand der Analogie der adaptiven und lernenden Organisation als Gebäude und zeigt praktische Ansätze auf, Management- und Koordinationsstruktur als tragende Säulen miteinander in Einklang zu bringen.

Shared Leadership stellt eine der modernsten Führungsprinzipien dar. Nach dem ‚Primus inter Pares‘ Prinzip, das der Führungskultur skandinavischer Länder nahesteht, gibt es einen agilen und demokratischen Ansatz, der durch hohe Professionalität und Diversifikation des Teams getragen wird. Beim Shared Leadership-Ansatz wird die Verantwortung und Aufgabenverteilung nicht in einer Person vereint, sondern wird vielmehr vom gesamten Team getragen. Das führt neben höherer Flexibilität zu einem höheren Verantwortungsbewusstsein: Neben einer besseren Projektumsetzung führt es zur Leistungssteigerung und zur besseren Identifikation und trägt so zum internen Employer Branding bei. Nur in definierten Situationen übernimmt die Führungskraft die Gesamtverantwortung im Team. Shared Leadership findet wenig Erfolg bei stark hierarchisch ausgeprägten Kulturen.

Jobsharing ist ein Arbeitsmodell, das in Zeiten veränderter Erwartungen an die persönliche Arbeits- und Lebensgestaltung nicht nur von Bewerber*innen und Mitarbeiter*innen, sondern auch von Manager*innen in jüngster Zeit immer stärker nachgefragt wird. Unter Jobsharing versteht man, dass eine Stelle von zwei Personen gemeinsam besetzt wird. Bietet ein Unternehmen entsprechende Möglichkeiten, steigert dies die Arbeitgeberattraktivität nach innen und außen. Um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten, ist eine sorgfältige Konzeption und konkrete Umsetzungsplanung unabdingbar. Hierbei sind neben organisatorischen und technischen Fragen auch eine enge und vertrauensvolle Arbeitsbeziehung im Tandem sowie eine gute kulturelle Verankerung des Konzeptes im Unternehmen wichtige Schlüsselfaktoren.

Das Konzept der Neuen Arbeit (engl. New Work) ist nicht neu und seit vielen Jahren ein viel diskutiertes und teilweise „gehyptes“ Thema. Oft wurde es zu einem „Sammelbegriff für alles, was Unternehmen hip und modern finden“ (Olk, J., Scheppe, M. & Wermke, C. (2019, 17. August). Warum New Work in deutschen Firmen nicht richtig umgesetzt wird. Handelsblatt. https://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/interview-mit-frithjof-bergmann-warum-new-work-in-deutschen-unternehmen-nicht-richtig-umgesetzt-wird/24899568.html (abgerufen am 17.10.2022)). Schaut man genauer hin, fällt auf: Die Umsetzung des Konzepts der Neuen Arbeit funktioniert in Unternehmen nicht optimal (vgl. Olk, J., Scheppe, M. & Wermke, C. (2019, 17. August). Warum New Work in deutschen Firmen nicht richtig umgesetzt wird. Handelsblatt. https://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/interview-mit-frithjof-bergmann-warum-new-work-in-deutschen-unternehmen-nicht-richtig-umgesetzt-wird/24899568.html (abgerufen am 17.10.2022)).„Soweit ich weiß, wird in keinem deutschen Betrieb das, was ich Neue Arbeit nenne, wirklich durchgeführt.“ – Frithjof Bergemann, Urvater der New Work Bewegung (Olk, J., Scheppe, M. & Wermke, C. (2019, 17. August). Warum New Work in deutschen Firmen nicht richtig umgesetzt wird. Handelsblatt. https://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/interview-mit-frithjof-bergmann-warum-new-work-in-deutschen-unternehmen-nicht-richtig-umgesetzt-wird/24899568.html (abgerufen am 17.10.2022))Aber warum? Warum scheitern Unternehmen (immer noch) bei der Einführung von New Work bzw. wie kann die Methode Design Thinking dieses Problem vielleicht lösen? Diesen Fragen widmet sich der folgende Beitrag.

Während noch vor nicht allzu langer Zeit die Arbeitsplatzgestaltung unter Experten des Gebäude- und Facility Managements diskutiert wurde, liegen diese Projekte heute meist in der Verantwortung der Personalabteilung und Organisationsentwicklung. Der Grund hierfür liegt in der Erkenntnis, dass die Arbeitsplatzgestaltung ein wesentliches Gestaltungselement im New Work ist (vgl. Allmers, S. et al. (2022), On the Way to New Work, München 2022, Hackl, B. et al. (2017), New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt, Wiesbaden 2017, S. 122 ff., Zukunftsinstitut (2021), Megatrend New Work, https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrend-new-work/ (abgerufen am 25.09.2022)). Denn Räume haben die Kraft, das zu fördern oder auch zu verhindern, was wir für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen so dringend brauchen: Agilität und Innovation genauso wie Resilienz und eine sinnvolle Verbindung von Privat- und Berufsleben. Ein Konzept, was diese Erfolgsfaktoren in besonderem Maße fördert, ist das Activity Based Working (ABW). Es beinhaltet verschiedene Aspekte, die in Verbindung mit einer passenden Organisation und Führung zum Motor für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens werden kann.

Der vorliegende Fachbeitrag analysiert, inwieweit ein Wirkungszusammenhang zwischen den Variablen Ergonomie, Produktivität und Well-Being in Bezug auf die Arbeit im Homeoffice empirisch nachgewiesen werden kann. Zur Beantwortung der Leitfrage wird ein Überblick über den Stand der momentanen Forschung zum Homeoffice gegeben und entsprechend ausgewertet. Zum tieferen Verständnis der Ausgangslage werden zunächst die relevanten Vorteile und Herausforderungen eines ergonomischen Homeoffices dargestellt.Ausgehend von der These, ein ergonomischer Arbeitsplatz habe signifikanten Anteil an der Aufrechterhaltung der physischen Gesundheit und damit der Arbeitsfähigkeit der Arbeitnehmenden, werden zudem die Faktoren Produktivität und mentales Wohlbefinden in Relation gesetzt. Die Ergebnisse bestätigen nicht allein die Anfangsthese, sondern offenbaren einen kausalen Zusammenhang zwischen professioneller Ausstattung, subjektiv empfundener Produktivität und psychischer Gesundheit der Befragten.

In der VUCA-Welt befindet sich alles in permanenten Veränderungsprozessen. Lernprozesse müssen entlang des beruflichen Alltags organisiert werden. Herkömmliche Wissensvermittlung reicht für berufliche Bildung nicht mehr aus: Die Halbwertzeit des Wissens wird immer kürzer. Über die Aktualisierung des Wissens hinaus ist die Entwicklung der Beschäftigten wichtig. Es kommt auf Kompetenzen wie Lern- und Veränderungsbereitschaft, systemisches Denken, Beziehungsmanagement und Teamfähigkeit an. Strategisches Kompetenzmanagement im Dreiklang von Qualifikation, fachlichem Handlungswissen und der Entwicklung von Soft Skills ist „New Learning“ als Antwort auf New Work. Überfachliche Kompetenzen wie Beziehungsmanagement, Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit aber auch Empathie werden an Stellenwert gewinnen.

Die Digitalisierung verändert die gesamte Arbeitswelt. Der Einzug von neuen Technologien sowie die fortschreitende Digitalisierung von Unternehmensprozessen führen zu grundlegenden Veränderungen, die zunehmend Auswirkungen auf die benötigten Kompetenzen und Qualifikationen der Mitarbeitenden haben. Um mit dem dynamischen Wandel der Arbeit Schritt zu halten, aber auch um den Unternehmen Flexibilität und Veränderungsmöglichkeiten im digitalen Wandel zu ermöglichen, muss eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Qualifikation der Beschäftigten stattfinden – also kontinuierliches Lernen. Ziel dieses Beitrags ist daher, einen Überblick über kontinuierliches Lernen im Kontext der Digitalisierung der Arbeitswelt zu geben. Hierzu wird zunächst erläutert, worum es sich bei kontinuierlichem Lernen handelt. Zudem wird sowohl auf Herausforderungen als auch Vorteile für die Unternehmen sowie die Mitarbeitenden eingegangen und es werden mögliche Lösungsansätze für die Praxis aufgezeigt.

Wenn der digitale Wandel an Geschwindigkeit zunimmt, gleichzeitig das Bildungssystem den Wettlauf mit der Technologie noch nicht gewonnen hat und Fachkräftemangel Unternehmen an die Grenzen ihrer Arbeitsfähigkeit bringt, braucht es digitales Lernen, um die bestehende Belegschaft über alle Fachbereiche hinweg zum Lernen zu bewegen. Denn die Mitarbeiter sind diejenigen, die sich eine Weiterentwicklung wünschen, sie wollen sich selbstgesteuert neuen Herausforderungen stellen, individualisierte, passgenaue Lernmöglichkeiten unabhängig von Zeit und Ort wahrnehmen und dem digitalen Wandel mit digitalen Kompetenzen begegnen. Zum erforderlichen Kompetenzrepertoire des digitalen Lernens gehören Informations- und Datenmanagement, digitale Interaktion, technologische Kompetenz, Datenschutz und digitale Ethik. Auf der Ebene des Wissens, der Fähigkeiten und der Werthaltungen gilt es, diese in ein Lern-Ökosystem einzubringen, das sich den Anforderungen in der digitalen Transformation laufend anpasst.

Heute fordern Arbeitnehmende beides: Sicherheit und Flexibilität. Wie schaffen Unternehmen ein attraktives Arbeitgeberangebot, das diesen Erwartungen gerecht wird? New Work als Leitprinzip vereint Modelle des flexiblen Arbeitens mit Strategien zur besseren Begleitung und Bindung von Mitarbeitenden. So stärken Unternehmen ihre Führung und fördern ihre Attraktivität für Bewerber:innen. Worauf es bei der Neupositionierung im Sinne von New Work ankommt, erklärt der folgende Beitrag.

Über Jahrzehnte blieb die Kultur eines Unternehmens als qualitative Variable hinsichtlich des unternehmerischen Erfolgs unberücksichtigt. Das Führen eines Unternehmens geschieht in vielerlei Hinsicht weiterhin auf Basis von quantitativen Informationen wie Zahlen und Prognosen. Dabei wird jedoch ersichtlich, dass innerbetriebliche Prozesse bereits am unternehmerischen Denken und Handeln sowie an der Kommunikation scheitern. Dies führt zu einer Reduktion, wenn nicht sogar zum Ausbleiben des ökonomisch notwendigen Erfolgs. Zusätzlich müssen Unternehmen höhere Ausgaben für Gehälter und Benefits in Kauf nehmen, um Fachkräfte zu finden und zu binden, da kein prägnantes Alleinstellungsmerkmal vorgewiesen werden kann.Dieser Beitrag soll neben dem Aufbau und der Funktion einer Unternehmenskultur dahingehend aufklären, inwieweit sie ein gleichwertiger Bestandteil für das Management und Führungskräfte ist bzw. sein sollte. Schlussendlich vereinfacht und beschleunigt die Kultur das Erreichen von unternehmerischen Zielen . Dabei werden auch ihre multiperspektivischen Dimensionen betrachtet, um aus den dargestellten Herausforderungen entsprechend prägnante Lösungsansätze herauszuarbeiten.

Erholung ist essenziell für die körperliche und mentale Gesundheit und damit auch eine Voraussetzung für Leistungsfähigkeit. Durch wirksame Erholung können negative Auswirkungen von Stress verhindert oder zumindest reduziert werden. Bedeutend ist dabei, dass Erholung regelmäßig stattfindet, damit Stressfolgen nicht chronisch werden. Es gibt verschiedene Aktivitäten, die zu einer nachhaltigen Erholung beitragen. Forschungsergebnisse zeigen vor allem eine hohe Wirksamkeit von Bewegung, Abschalten von der Arbeit und Entspannung. Organisationen können durch ihre Kultur, Führung, Büro- & Arbeitsgestaltung gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen schaffen, die die Erholung ihrer MitarbeiterInnen fördert.

Immer mehr Unternehmen verstehen, welche Vorteile sie haben, wenn ihre Mitarbeitenden körperlich aktiv sind. Aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse zeigen, dass und wie Krankheitstage reduziert, die Leistungsfähigkeit und Produktivität erhöht werden können. Praktischen Herausforderungen wird mit flexiblen Lösungen und dem Aufbau der relevanten Expertise begegnet. Vieles deutet daraufhin, dass die moderne Arbeitswelt eine solche mit aktiver Bewegungsförderung ist.

Gehalt ist ein emotionales Thema. Weil darüber nur selten gesprochen wird, sind sich Mitarbeitende oft unsicher, wann sie wie nach einer Gehaltserhöhung fragen können und was dabei von ihnen erwartet wird. Dafür verantwortlich sind gesellschaftliche Konventionen, aber auch alte Strukturen bei Gehaltsmodellen, die selbst in der sich verändernden Arbeitswelt hin zu mehr Kollaboration, Transparenz und Partizipation nur selten hinterfragt werden. Doch wie soll New Work funktionieren, wenn das Gehalt nicht auch an die Bedürfnisse der Arbeitnehmenden ausgerichtet wird? Mit dieser Ausgangsfrage haben wir uns bei der celebrate company einem New-Pay-Modell genähert, das durch Peer Review, marktorientierte Gehaltskurven und einem Gehalts-Council ein möglichst faires und transparentes Gehaltsverfahren für unsere Mitarbeitenden geschaffen hat. Der Beitrag stellt dieses Modell vor.

Egal, ob klassisch oder agil: Das Thema Gehalt kann in jedem Unternehmen Frustration und Demotivation verursachen. In modernen, nach agilen Grundsätzen arbeitenden Organisationen kollidieren die Prinzipien von Selbstverantwortung und Selbstorganisation mit klassischen Vergütungssystemen, die Mitarbeiter:innen wenig bis kein Mitspracherecht einräumen. Die borisgloger consulting GmbH hat einen Gehaltsprozess entwickelt, der den Kriterien eines agilen Performance-Managements gerecht wird: Die Mitarbeiter:innen entscheiden in einem partizipativen, iterativen Prozess selbst über ihre Gehälter. Eine im Unternehmen durchgeführte Befragung hat gezeigt, dass die Gehaltsgilde als transparentes und faires Verfahren wahrgenommen wird, eine offene Kommunikation fördert und sich auf die Zufriedenheit positiv auswirkt.

Wie können sich Arbeitgeber zukünftig aufstellen, sodass sie im Kampf um Bewerber und im Erhalt ihrer eigenen Talente einen entscheidenden Vorteil gegenüber den Konkurrenten haben? Wertschätzung ist hierfür eine entscheidende Komponente, ist diese dann noch unmittelbar mit der Partizipation der Arbeitnehmer am Unternehmenserfolg verbunden, kann das dazu beitragen, im Konkurrenzkampf einen entscheidenden Vorteil zu erlangen. Welche Risiken und Stolpersteine bei der Ausgestaltung eines virtuellen Mitarbeiterbeteiligungsprogramms (VSOP – Virtual Stock Option Plan) von Arbeitgebern zu beachten sind, werden nachfolgend beschrieben.

Nachhaltigkeit prägt die Zukunft der Arbeit. Demografischer Wandel, Disruption, Diversity und Digitalisierung sind als Herausforderungen für die Unternehmen bekannt. Die Dekarbonisierung kommt als fünftes „D“ hinzu. Nachhaltigkeit kommt auf die Agenda der operativen Personalarbeit. Die drei Buchstaben ESG (Environment, Social, Governance) führen zu Umsetzungsprojekten in den Unternehmen. Gesetzliche Regelungen nehmen zu, die Regulatorik verdichtet sich. Der Bogen reicht vom Lieferkettengesetz bis zur kommenden Sozialtaxonomie. Produkte und Produktionsweise werden von Kunden kritisch hinterfragt. Öko-toxische Produkte können sich nicht mehr halten. Die dritte Kraft wirkt über die Finanzinstrumente. Nur nachhaltige Unternehmen haben ein entsprechendes Rating und Analysten hinterfragen nicht nur die finanzielle Performance, sie untersuchen kritisch auch die Nachhaltigkeitsbemühungen des Unternehmens. Der vierte Druckpunkt kommt aus der Arbeitswelt: Belegschaft und der Bewerbermarkt fragen nach Antworten, wie es der Arbeitgeber denn mit der Nachhaltigkeit hält.Das gilt auch für den Personalbereich und die Personalarbeit. Nachhaltigkeit und HR ist meist nur dann relevant vorhanden, wenn es bereits in der DNA des Unternehmens angelegt war, wie beispielsweise bei Öko-Unternehmen oder Start-ups. Ein Industriebetrieb etwa im Energiesektor, Transportunternehmen oder der Automobilindustrie und im Maschinenbau stehen da vor ganz anderen Herausforderungen. Diese Produkte und Produktionsprozesse müssen auch ökologisch verträglich werden. Das ist ein anspruchsvoller Veränderungsprozess. Feierliche Beschlüsse von Nachhaltigkeitszielen, in denen man sich selbst in Prosa als Tugendheld beschreibt, werden nicht mehr ausreichen. Vielmehr müssen Unternehmen klare ESG-Richtlinien und -Kriterien erfüllt und nachprüfbare Fakten auf den Tisch legen. Dafür braucht es Haltung, um zu Handlung zu kommen.

Gesellschaftspolitische Ansprüche an Nachhaltigkeit bringen Unternehmen an ihre Grenzen, müssen doch oft bestehende Strukturen und Prozesse komplett umgekrempelt werden. Hierbei ist nicht nur eine gute Strategie wichtig, sondern ebenso die Implementierung bei den Mitarbeitenden.Die Herausforderungen, denen die Unternehmen bei der Umsetzung begegnen, werden genauso offenherzig benannt wie auch die Chancen. Es kann etwas unbequem sein, diesen Beitrag zu lesen, weil – so viel sei zu Beginn schon vorweggenommen – kaum Motivation bei Mitarbeitenden stattfinden kann, wenn Unternehmensentscheidende nicht den Rahmen dafür stecken und vorleben.

Was vor einigen Jahren noch zur alleinigen Zuständigkeit der PR-Abteilung gezählt wurde, wird immer mehr zum Kernbestandteil der Unternehmensstrategie: Corporate Social Responsibility (im Folgenden „CSR“). Während CSR lange als Konkurrenz für den wirtschaftlichen Erfolg betrachtet wurde, erkennen Unternehmen nun die damit einhergehenden Vorteile. So zeigen verschiedene Studien (vgl. BMAS 2012), dass die Integration eines Verantwortungskonzepts zu einer Steigerung der intrinsischen Mitarbeitermotivation, der organisationalen Bindung und damit mittel- und langfristig zu Wettbewerbsvorteilen führt (Mory in: Wagner/Roschker/Moutchnik, S. 22.). Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ein effektives CSR-Management einzuführen. Ausgangspunkt hierfür ist eine CSR-Strategie, die durch ein CSR-Controlling Unternehmen die Einführung strategischer CSR-Aktivitäten ermöglicht.

ESG – eine Abkürzung, die in den letzten Monaten und Jahren nahezu inflationär gebraucht wird und uns in vielerlei Zusammenhang begegnet. Doch was verbirgt sich hinter dieser Abkürzung und in welcher Weise können die damit verbundenen Werte und Ziele auch tatsächlich in die Unternehmenskultur Einzug halten? Der folgende Beitrag soll einen Überblick darüber geben, wie ESG-Komponenten sinnvoll in der Vergütung von Organen, Führungskräften und Arbeitnehmern berücksichtigt werden können und welchen Mehrwert ein Unternehmen daraus ziehen kann.

Der Fachkräftemangel ist eine bereits seit Jahrzehnten vorherrschende Herausforderung. In diesem Artikel wird aufgezeigt, wo die größte Fachkräftelücke in Deutschland besteht und wie man mit Strategien aus dem nachhaltigen Personalmanagement diesem entgegenwirken kann. Eine erfolgreiche Umsetzung in Unternehmen durch Rekrutierung von beispielsweise sogenannten „Hidden Resources“ („Stille Reserven“, „Versteckte Ressourcen“) und der Förderung von transversalen Kompetenzen können erfolgreiche Maßnahmen sein und zu Wettbewerbsvorteilen führen. Arbeitgeber müssen aber auch zunehmend das eigene Personal als knappe Ressource betrachten. Daher braucht es nachhaltige Strategien nicht nur für die Rekrutierung von externen Interessenten, sondern auch mit einem Fokus auf interne Mitarbeitende.

Wir sehen ihn in der Politik. Wir sehen ihn in der Arbeitswelt. Wir sehen ihn im Privatleben. Den Kampf der Generationen. Seit Jahren warnen Expert:innen und Publikationen vor einem bevorstehenden Generationenkonflikt. Doch dieser steht uns nicht mehr nur bevor, er hat bereits begonnen:Jung fordert Veränderung und schreit nach Weltverbesserung. Alt bezieht sich auf Erfahrungen und besteht auf das Altbewährte. Was sie alle gemeinsam haben: Sie bringen den anderen Generationen wenig Verständnis entgegen und suchen den Konflikt. Doch der demografische Wandel, die Umbrüche in unserer Arbeitswelt und auch die drohenden gesellschaftlichen Veränderungen setzen einen Austausch der Generationen voraus. Die Lösung: Generationenmanagement, denn aktuell befinden sich mindestens vier verschiedene Generationen in der Arbeitswelt. Wie genau Unternehmen dieses Management für sich nutzen und welche positiven Auswirkungen es auf die Gesellschaft hat, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Über Jahrzehnte war das Verhältnis zwischen der Arbeit auf der einen und der Familie auf der anderen Seite klar geregelt. Das Leben drehte sich um die Arbeit, ordnete sich unter und arrangierte sich mit dieser Hierarchie. Unternehmen schmückten sich zwar immer gern mit einer angeblichen Familienfreundlichkeit, doch erst die massive Transformation der Arbeitswelt, getrieben von der Digitalisierung und der Corona Krise, ermöglichte eine neue Balance.Heute stehen wir am Anfang einer neuen Epoche, in der die Unternehmen erfolgreich sein werden, die es schaffen, ihre Kundinnen zu begeistern, weil sie zuvor ihre Mitarbeitenden mit einer neuen Familienfreundlichkeit begeistern konnten. Diese als Element von New Work zu interpretieren und authentisch in der eigenen Kultur zu verankern, wird zukünftig Bestandteil des Kulturwandels sein, den Unternehmen angehen müssen, um im Sturm des Fachkräftemangels nicht unterzugehen.

Die Zukunft der Arbeit ist ohne einen repräsentativen Anteil von Frauen in Führungspositionen nicht denkbar. Doch wie realisieren Unternehmen dieses Ziel? Die Erfahrung zeigt, dass etablierte Personalentwicklungs- und Talentstrategien in Unternehmen nicht ausreichen. Es wird Zeit, Talentmanagement neu zu denken. Dieser Beitrag fokussiert auf Netzwerkkompetenz als bislang unterschätzten, aber entscheidenden Mechanismus zur Karriereentwicklung weiblicher Talente. Dazu wird das Anwendungsfeld im Rahmen betrieblicher Prozesse beleuchtet. Zudem werden Handlungsempfehlungen abgeleitet. So geht die Entwicklung weg von der klassischen Talent-Pipeline hin zu einem agilen Karrierepfad, der durch die Frauen gesteuert und durch die Unternehmen gefördert wird. Schließlich ist Netzwerkkompetenz nicht nur ein etablierter Karrierebaustein, sondern insbesondere ein Treiber für Innovation und Produktivität der Organisation als solche.